永和大王总部经营模式优化方案

（一）总部客户定位的设计

1.总部客户定位设计的概念

如前所述，总部的客户就是受许人和单店。因此，所谓总部客户定位的设计就是受许人的定位和单店系统的设计。

2.受许人的定位

受许人的定位就是确定与本特许经营体系匹配度最高的受许人的条件。受许人的定位建立在这样的假设基础上：具有不同的投资动机、文化认同度、商业诚信度、心理素质、身体素质、家庭关系、社会关系、管理能力、教育背景、资金实力、行业经验的加盟申请人（投资人）与本特许经营体系具有不同的匹配度。受许人的定位可以通过制作目标受许人模型（雷达图）来实现。具体方法如下：

第一步，对投资动机、文化认同度、商业诚信度、心理素质、身体素质、家庭关系、社会关系、管理能力、教育背景、资金实力、行业经验等各项分别根据一定的假设设定出若干个等级并对每一个等级给定一个分值。

第二步，确定目标受许人的每一项的分值。

第三步，根据以上分值制作一个雷达图，即目标受许人模型。

【例】某特许经营体系目标受许人模型设计，各个等级给定的分值如表4－1所示。

表4-1　各个等级给定的分值

受许人模型雷达如图4－6所示。

图4-6　受许人模型雷达

【案例】

永和大王筛选加盟商的条件

1995年，永和大王在上海开始了在中国蓬勃发展的步伐。2004年菲律宾快乐蜂集团正式收购永和大王。经过20多年努力经营，永和大王已经成为中式快餐行业的品牌领导者，并在全国拥有超过360家门店，涉足50多个城市，每天为全国各地的顾客提供台式美味和安心服务。

截至2016年，永和大王连续五年荣获由工信部科技司和工信部消费品司共同颁发的“C－BPI中国中式快餐连锁行业品牌力指数第一名”，连续三年获得由第一财经媒体主办并颁发的“食品健康七星奖”，连续两年获得WTU“最具价值中国品牌TOP100强”的荣誉。

永和大王取得如此业绩，与永和大王对受许人的严格密不可分。加入永和大王，受许人前期要固定投入约人民币153万元，包括一家餐厅的设备、装修、桌椅、招牌、装饰、环保、消防等投资。流动资金约50万元，包括加盟费25万元、保证金18万元、员工招募费、培训费、薪资以及宣传费等。

除了受许人雄厚的资金实力外，受许人还要具备以下条件。

（1）中国国籍，年龄在20至50岁之间，身体健康状况良好。

（2）热衷餐饮行业，对于永和大王品牌文化有强烈的认同感。

（3）具备成功的商业经营经验，良好的企业管理经历。

（4）愿意与永和大王品牌共同成长，以此作为长期奋斗的事业。

（5）愿意花至少三个月的时间完成基础训练课程和评估鉴定。

（6）能致力于餐厅的日常运营管理。

（资料来源：永和大王官网，http：//www．yonghe.com.cn/index.php/Index/brand）

永和豆浆宣传片

（二）总部业务组合的设计

1.总部业务组合的概念

从特许经营总部的基本功能来看，总部的业务组合分为三大板块：一是市场拓展，包括加盟商招募、授权以及对加盟商的开店支持；二是对现有单店网络的运营管理，包括管理信息系统、物流配送系统、培训督导系统、市场支持系统和技术支持系统；三是对企业外部资源的整合，如表4－2所示。

表4-2　特许总部三大业务板块

因此，总部业务组合的设计就是设计满足总部客户需求的三大业务板块以及制定总部对每个业务板块付出成本的补偿模式。

2.商品/服务组合的构成要素

总部的商品/服务组合就是总部提供给单店的全部资源，如表4－3所示。

表4-3　总部的商品/服务组合

3.市场拓展业务板块的设计

总部市场拓展业务板块的设计包括以下三方面的内容。

（1）设计加盟商招募基本方式；

（2）设计并撰写加盟商招募工作所需的基础文件；

（3）设计对加盟店开业支持的所有工作内容。

以上三方面的内容详如表4－4所示。

表4-4　总部市场拓展业务板块

关于加盟商招募方式的设计，表4－4列举了各种可能的方式。在全球特许经营实践中，表4－4所列招商方式通常是混合在一起使用的。其中特别值得一提的是直销式招商方式。这种招商方式在赛百味的特许体系中被成功地应用。

【案例】

永和大王加盟流程

（1）申请人登录永和大王官方网站了解详情。

（2）申请人在线完整填写资料表。

（3）资格审查，公司通过申请表对申请者的工作经历、商业经验、财务状况等情况进行调查、分析，评定申请者是否符合加盟条件，对申请书中所得到的数据进行科学的定位、分析，了解所调查区域的市场运作状况。

（4）邀请双方都有意向的初选人到永和大王上海总部，参加特许经营项目简报会，并面对面交流申请人关心的相关问题。

（5）安排初选人到永和大王一家餐厅完成3天的岗位实习评估，双方进行了解。

（6）邀请通过岗位实习评估的初选人参加面试。

（7）通过面试的候选人与永和大王签订培训协议，并到一家永和大王餐厅完成为期4个月左右的培训，完成从员工到餐厅经理的所有实地培训及课程；永和大王会在候选人培训期满两个月和四个月时对其进行两次实习鉴定。

（8）通过永和大王全面鉴定的候选人注册公司、验资、与永和大王签订加盟合同。

（9）被特许人选址（须经永和大王批准）并与业主签订租赁合同，确定店面装修方案。

（10）被特许人在永和大王的协助下招募、培训员工，设计、装修餐厅，同时总部根据当地市场信息，提供最佳货品配备方案，予以配货。

（11）被特许人在永和大王的协助下新店隆重开业。

（12）被特许人在经营期间接受永和大王管理团队的指导、鉴定和协助，并按时支付相关费用。

（资料来源：永和大王官网，http：//www．yonghe.com.cn/index.php/Index/brand）（资料来源：中国特许经营第一网，http：//www．texu1.com）

4.现有单店网络运营管理业务板块的设计

总部与现有单店在一起形成一个以总部为中心节点的商业运作网络，如图4－7所示。

图4-7　单店运营网络

总部现有单店网络运营管理业务板块的设计包括以下五个方面的内容。

（1）管理信息系统的设计。

管理信息系统是指总部、单店和供应商三者共享的一个信息平台，这个信息平台把单店客户的信息、产品和服务销售的信息、供应商提供的商品/物料的信息汇集到总部，总部根据汇集来的信息作出相应的经营决策。

管理信息系统的建设对一个特许经营体系来说至关重要。成功的特许经营体系都有完善的管理信息系统，如麦当劳、美特斯邦威等。

给加盟商和供应商提供完善的信息系统服务是总部应该履行的基本职责。

信息系统软件（ERP、DRP、CRM等）的开发是特许人必须做的投资。通常总部把管理信息系统软件的终端使用以向单店和供应商收取月费或年费的方式来补偿管理信息系统软件的运行和维护所付出的成本。(www.xing528.com)

（2）物流配送系统的设计。

物流配送系统是指总部、单店和供应商三者共享的一个物流平台，这个物流平台把单店所需的商品/物料在总部统一调度下从供应商发送到单店。

物流配送系统的建设对那些商品分销型特许经营体系以及快餐特许体系来说至关重要。

成功的便利店特许经营体系如7—11，快餐业的特许经营体系肯德基都有完善的物流配送系统。

给加盟商和供应商提供完善的物流配送系统服务是总部应该履行的基本责任。

物流配送系统的建设是总部必须做的投资。通常那些商品分销型特许经营体系会把物流配送业务外包给第三方物流企业。而快餐业特许经营体系则大多自建配送中心，即所谓中央厨房，以保证食品的绝对卫生和安全。

总部通常以向单店收取物流费用的方式补偿总部对物流系统的运作和维护所付出的成本。

（3）培训督导业务的设计。

培训督导是指总部将特许人的经营理念以及知识、技术、标准、规范与加盟商、单店、供应商进行分享。

培训督导对特许经营体系的成功来说至关重要，世界上很多成功的特许经营体系都有完善的培训督导系统，给加盟商和供应商提供完善的培训督导服务是特许人应该履行的基本义务。

培训督导系统的建设是总部必须做的投资。目前在某些行业中，比如服装和美容行业，在一个特许体系开始起步阶段，通常会把培训督导业务外包给专业的培训公司。而成熟的特许体系则大多自建培训中心甚至大学，并且设有完善的分区域的培训督导组织。

（4）市场支持业务的设计。

市场支持业务是指总部对单店的运营在品牌推广、新产品的研发以及商品/服务促销方面的整体策划、组织和执行。

为加盟商提供市场支持是特许人必须履行的基本义务，市场支持系统建设对任何特许经营体系来说都是基础性的建设。

（5）技术支持业务的设计。

技术支持业务是指总部对单店的运营在管理技术、生产操作技术、服务技术等方面提供现场岗位人员支持。

并非所有的特许经营体系都存在这种业务，尽管提供技术支持是特许人对加盟商必须履行的基本义务。这是因为，在很多特许经营体系中技术支持可以通过培训督导业务来实现。

技术支持业务通常出现在快捷酒店（总部托管）、中式快餐（总部统一招聘、培训和派遣厨师）以及英语培训（总部统一招聘、培训和派遣外教）等行业的特许经营体系中。

由于培训督导、市场支持以及技术系统这三项业务的运作往往是紧密结合在一起的，所以这三项业务也并称为营运支持系统。营运支持系统对加盟商来说通常是一种免费的服务，总部在这些业务中所付出的成本，以向加盟商收取特许权使用费的方式得到补偿。

5.企业外部资源整合业务板块的设计

总部企业外部资源整合业务板块的设计包括以下两个方面的内容。

（1）对供应链上游资源的后向整合业务。

这种资源整合业务存在以下三种模式。

①直接采购模式，比如餐饮行业统一采购物料。

②OEM模式，比如服装行业、家电业、电子产品等。

③产品销售代理模式，比如便利店行业，此种模式要求总部建立非常有效的ERP系统和结算系统。

（2）对相关产业资源的横向整合业务。

这种整合业务存在以下三种模式。

①直接采购，比如服装行业中总部统一采购货架和部分装修材料。

②OEM模式，比如服装行业中总部自己设计货架，然后统一定制。

③产业战略联盟，比如麦当劳与地产业的联盟。

企业外部资源整合业务是总部除了加盟金和特许权使用费之外的主要利润来源。因此，也补偿了总部对运作这个业务板块所付出的成本。

6.总部业务组合的系统集成

所谓总部业务组合的系统集成就是依据简单化、标准化和专业化（3S）的设计原则，剔除重复、重叠的工作，强化总部业务三大板块之间的相依互动的关系，如图4－8所示。

图4-8　总部业务组合的系统集成

知识拓展

特许经营总部督导体系

督导即监督和指导。督导是对制造产品或提供服务的员工进行管理的人，市场督导就是针对市场终端进行的监督和指导的行为。特许经营督导是连接总部与加盟店的桥梁，发挥着沟通、监督与指导等多重管理职能，是连锁店标准化的执行者。

特许经营总部常用的四种督导体系与方法：远程督导、现场督导、神秘顾客、社会监督。督导的重要性表现在以下几方面。

加强总部与加盟商的沟通，督查公司有关营销计划和营销政策，贯彻执行情况；提高开业的成功率；有效传播企业文化、会议精神、营销思路、经营理念及管理要素；标准化的有力执行，维护品牌形象统一；监控加盟店财务管理，有效控制成本；考评加盟店绩效，引导各店规范化、科学化的管理，改善加盟店促销和服务水平；协助和支持营销一线，解决具体实际的问题；收集、整理、分析市场信息，为公司制定营销政策提供依据；督查各加盟管理人员具体工作的落实情况。

附：某特许经营总部督导组对专卖店人员作业情况检查表（表4－5）。

表4-5　对特许经营专卖店人员作业情况检查表

（三）总部获利模型的设计

总部获利模型是指总部在为其所选择的客户创造价值时获取回报的方式，即总部各种盈利方式的组合以及总体盈利的水平。

与单店相比较，总部通常会有更多的盈利方式，甚至某些特许经营体系总部利润的主要来源已经与其主营业务看上去毫无关联，典型的例子就是麦当劳总部利润主要来自房地产。

总部获利模型归纳起来有以下几种，如图4－9所示。

图4-9　总部获利模型

（四）特许人对整个体系的战略控制设计

特许经营企业在实施经营战略过程中，还必须对经营战略进行控制。所谓控制，是指管理者将预定的目标或标准与经过反馈回来的实现成效进行比较，以检查偏差的程度，并采取措施进行修正的活动。控制是经营战略管理的重要环节，是保证实施结果与战略目标趋于一致的重要手段。特许人对整个体系的战略控制设计是指设计特许人对整个体系的控制手段，从而保持整个体系的核心竞争力。

表4－6列出了不同行业的战略性资源和特许人可能的战略控制手段。

表4-6　战略性资源控制及控制手段

这里所谈的控制手段不仅是对体系关键性战略资源的控制，也包括对受许人关系、品牌、组织文化的控制。这属于企业战略管理课程的内容，本课程不做深入探讨。

知识拓展

连锁总部价值与定位

如果处理不好连锁总部的价值定位，很容易让下属公司抱怨，并影响组织的整体效率。这是连锁集团企业普遍存在的问题。

总部特许权的设计

保证金退还问题

一、连锁集团总部应定位于价值创造

如果把企业看作为社会和市场提供有竞争力产品和服务的营利性组织，那么在集团公司中，创造价值的主体是直接提供产品和服务的业务单元和子公司，集团公司通过为下属业务单元提供管理和服务实现自身价值。集团总部的管理既可能创造价值，如提供子公司所不具备的业务技能，也提高了子公司在市场上的竞争力。集团总部的管理也可能破坏价值，如官僚作风导致决策效率低下，影响业务单元对市场的响应速度，或强迫业务单元采用总部职能部门的无效率、不专业的服务。从这种角度看，集团总部应充分发挥自己的职能管理专长，发挥对业务的专长，为下属业务单元提供服务，对业务单元实行广泛的分权，将干预范围控制在能产生某些优势的业务范围内。

二、逐步弱化业务指导和具体事务干预

集团企业的发展壮大，除了领导者的战略眼光，更重要的是领导者对所处行业的深刻理解，对关键价值链环节的把控和行业潜规则的适应，并在实践中摸索出一些卓有成效的操作手法和管控方式。如在咨询中接触的一家房地产企业中，董事长的产品理念非常超前，在房地产萌芽时期就从客户角度考虑房地产户型定义、小区环境，并结合不同区域的经典楼盘形成自己独有的风格，得到市场的高度认可。在另外一家快速消费品企业，董事长很早就摸索出权威媒体“高空轰炸”与地面促销相结合的复合营销模式，极大地提升了品牌价值。这些运作手法得到了市场的检验，进一步提炼有可能形成企业的核心专长。但是，领导者也容易形成定式思维，要求组织沿用、发扬过去的成功经验，创业老板更习惯亲力亲为，深入参与具体事务的管理。

三、强化职能管理和业务协同

职能管理是集团总部作为股东和其他投资人的代表，行使决策权和管理权的重要体现。从管理角度，总部检查下属业务单元是否有称职的管理人员、合理的战略与规划、为支持战略而配置资源，进而监督并确保计划的执行步入正轨。此外，集团总部还可能为业务单元提供独特的专门技能、传播各种创意和在战略问题上集思广益，协助解决棘手问题。一旦集团提供的服务比业务单元自身或外部供应商更有效、快捷和低成本，集团总部就为子公司创造价值而不是破坏价值，从职能管理角度有以下方式：战略规划、人力资源管理、财务管理、品牌管理。

四、重点关注业务发展

集团总部通过改变业务组合的定义和构成，推动集团发展，并使集团更适应外内部环境变化，增加整体价值，并获得持久发展动力。

在这四种方式中，职能管理和业务指导是基础，是区分普通集团和优秀集团的关键点；协同管理和业务发展能创造出乘数效应，是实现集团总部从优秀到卓越的标志。

（资料来源：中国特许经营第一网，http：//www．texu1.com/）