●●●【案例导入】
7—11总部领导的共同配送中心战略
作为全球最大的便利店企业之一，7—11的特许经营企业的单店都是由特许经营总部进行统一领导、授权、管理、培训的，同时对各单店的经营进行协调，并作为信息中心为各单店提供后台支持。建立了由特许经营总部管理的共同配送中心，为特许单店进行集约配送。7—11在建立其全球零售网络时正是利用了这种优势，几乎所有由7—11总部制定的具体物流战略都由配送中心来实现。
7—11的物流体系并非独自完成，而是由合作的生产商和经销商按照7—11的网络扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造。根据7—11与各生产商、批发商达成的协议，生产商和批发商对其所在地区内的闲置土地、设施或运转率较低的设施，投资建立共同配送中心。生产商和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心，7—11与参与共同经营的生产商、批发商密切协作，以地区集中建店和信息网络为基础，创建高效的配送系统。
共同配送中心的功能主要包括商品的集中和分散。首先由批发商将制造商的商品集中到配送中心，然后与零售商进行交易，这样就可以将多数制造商的商品进行调配，从而起到商品的集中和分散功能。共同配送中心的建立，使商品的周转率达到了业界非常高的水平，大大提高了单店商品的新鲜度。共同配送中心实现了拼箱化，提高了车辆的装载率和利用率，降低了配送成本。
另外，建立共同配送中心这种战略令7—11总部能充分了解商品销售、在途和库存的信息，使7—11逐渐掌握了整个产业链的主导权。(www.xing528.com)
【案例分析】
在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7—11总部通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间，同时也为7—11实现不同温度带物流战略、物流差异化战略等其他物流战略铺平了道路。
（资料来源：五星文库，http：//www．wxphp.com/wxd＿945fj2p4x42xzhu2l5gp＿1.html）
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