特许经营企业的经营战略及其三项基本内容

特许经营企业经营战略作为一个战略系统，包括三项基本内容，即战略目标、战略方针和战略对策。

（一）制定战略目标

特许经营战略目标是指特许经营企业在分析外部环境和内部条件的基础上所确定的长期的、全局性的发展方向和奋斗目标，是特许经营企业经营思想的具体化。特许经营企业的战略目标是经营活动的“指南针”，引导着各部门、各环节所有员工的工作方向和速度，能协调各部门、各环节的关系，能激发全体员工的积极性和潜在力量。比如，某美容化妆品特许经营企业的战略目标是用5年时间再发展5 000家特许经营店，成为中国最大的美容化妆品连锁企业。同时，要进行连锁经营模式的选择，看看是以特许经营为主，还是直营连锁、特许经营混合，是单店特许，还是区域特许，等等。

特许经营战略目标不是一个单纯的目标，而是一个综合的目标体系。一般而言，特许经营基本战略目标由经济收益和组织发展两方面内容构成。经济收益或利润是特许经营企业生存发展的基本条件，是衡量特许经营企业经营活动效果的基本尺度，也是特许经营企业满足各方面要求，实现其目标的前提。经济收益通常表现为销售额、总资产、经营规模和利润率等。这些目标对于经营管理者，是事业成功的标志；对于职工，能带来工作机会的增加和报酬的提高；对于所有者，则意味着原有资产的增值。

特许经营企业的组织发展目标主要包括市场发展目标、行业地位目标和社会发展目标等。正确的组织发展目标能够引导特许经营总部组织职能的逐步完善，吸引更多的加盟者，特许经营企业社会影响会逐渐扩大。这既反映了特许经营企业的经营管理水平，又有利于国民经济的发展，也提高了特许经营企业本身的社会地位。

特许经营企业的战略目标除了基本目标外，还包括满足所有者、经营管理者和职工三个方面的目标或要求。这些目标必须与基本目标一致，要与基本目标结合起来，形成一个相互联系、相互协调、具有内在一致性的战略目标体系。

【案例】

H&M的战略分析

海恩斯莫里斯（Hennes＆Mauritz AB，简称H＆M）于1947年由Erling Persson（埃林·佩尔森）在瑞典创立。如今，海恩斯莫里斯在全世界1 500多个专卖店销售服装、配饰与化妆品，雇员总数超过五万人。不寻常的是，H＆M没有一家属于自己的工厂，它与在亚洲、欧洲的超过700家独立供应商保持合作。位于瑞典市Stora Ga-tan大街的老海恩斯莫里斯店是世界上第一家海恩斯莫里斯专卖店。

H＆M的商业经营理念是“以最优价格，提供时尚与品质”。

海恩斯莫里斯之所以能横扫欧洲街头，得益于公司兼顾流行、品质及价格的三合一哲学，以及积极扩张的政策。

H＆M的扩张是全球性的。它包括所有H＆M品牌打开新的商店和发展网上购物，以及更新和改造现有门店的全面世界。所有举措是为了确保客户享有一个更美好的购物经验。

从1947年建立起，在最好的商业区销售就成为公司的经营原则。公司不拥有商店的产权，仅仅是租赁。通过这种方式，公司可以规避资金短缺的弊端，更加自由地追求自己的经营理念。

通常在确定一处销售场所之前，公司往往做了大量的统计分析工作，设计内容涵盖人口统计学、当地就业率、购买力以及购买行为方式。同时对当地购物区域与购物中心情况进行调研，包括竞争对手情况、交通流量以及公共交通工具的便利与否等。

一旦新店的合同签订，制订计划、设计、重建以及内部设计工作就开始了。根据店铺的位置、大小以及人流量，公司会为每个店铺设置产品组合。店铺一般分为大店、全线产品店以及概念店。店铺鼓励自助服务，同时提供给客户想法与启发以使人们找到适合于自己的产品。购物环境则力求舒适、鼓舞人心和充满人文关怀。

H＆M采用的是“少量、多款”的产品策略，打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。

坚持对质量的控制以及为每一个社会阶层提供舒适的衣服这种伟大的理想让H＆M这样的商业帝国根基愈发牢固，可持续发展的经营战略使得H＆M有了更加无限的可能去创造更大的商业价值。

（资料来源：沈大圆，陈承达，杨俊.H＆M服装公司营销模式的竞争优势[J].经营与管理，2011.）

H＆M特许经营管理案例分析

H＆M2015春季女装系列

战略目标不仅为战略决策和战略实施提供了评价标准，而且也是调动特许经营企业职工积极性的强大动力，战略目标决定了特许经营企业战略的成败。当然，战略目标是由若干目标项目组成的战略目标体系。

战略目标体系的内容、结构和主导方向是由两个因素决定的。第一，战略目标具有支配和控制特许经营企业全部战略活动的作用，贯穿了战略经营活动的全过程，因而决定了战略目标项目的多样性。第二，战略目标项目必须满足特许经营企业自身生存发展的要求，同时也必须满足与特许经营企业有利益关系的各个社会群体的要求，因而决定了战略目标项目是错综复杂的。因此，战略目标项目大致可分为两类：第一类是用来满足特许经营企业生存发展需要的目标项目，第二类是用来满足与特许经营企业有利益关系的各个社会群体要求的目标项目。一般来说，确定战略目标需要经过调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断四个步骤。

【拓展阅读】

特许加盟店绩效评估

特许加盟店绩效评估一般从顾客满意度、经营过程、经营效率与成果进行评价。

顾客满意度包括顾客期望、质量感知、价值感知、顾客满意度、顾客抱怨率、顾客忠诚度、品牌形象。

经营过程评价指标包括有形性指标、可靠性指标、响应性指标、保证性指标、其他指标。

经营效率与成果评价指标有以下几个：

（1）收益性指标：营业额、营业数量、费用额、利润额、业绩达成率。

（2）效率性评价指标：盈亏平衡点、商品周转率、空间效益、员工贡献效益、商品效率。

（3）发展性指标：营业额增长率、营业利润增长率。

（二）经营战略方针

经营战略方针是为了实现战略目标而制定的行为规范和政策性决定。一般情况下，特许经营企业的经营战略方针是以特许经营企业的各个具体战略方针为对象分别定制的。科学有效地制定经营战略方针，应考虑为每一个经营要素分别解决发展方向、主导环节和自身的内在结构这三个问题。每个特许经营企业都应根据环境的特点，提出适应特许经营企业发展需要的战略方针。任何特许经营企业战略方针的确定，都是以战略时期确定经营领域和差别优势为基本原则的。总之，没有正确的战略方针，任何战略目标都难以实现。因此，战略方针在经营战略体系中居于关键和核心地位，对战略目标的实现起保证作用。

【拓展阅读】

我国餐饮连锁企业进行战略规划的常见问题

餐饮连锁企业进行战略规划，是企业长期发展的需要，也是指导企业员工前进的需要。战略规划的制定，是餐饮连锁管理的重要形式，因而要从企业的实际出发，否则可能遇到很多问题。

我国餐饮连锁企业进行战略规划时出现的几个毛病：

第一，餐饮连锁企业缺乏长远发展规划。其特点是半年不死，一年活着，两年有口气，三年倒闭兜里已没有钱。所以，进行战略规划，必须有发展的思维。

第二，餐饮连锁企业战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制。其特点是春夏做炒菜、秋冬上火锅，今天做川菜、明天做湘菜，今年连锁全国、明年退出舞台。这就要求做到战略规划必须具有严格的制度性，不能随意而为。

第三，餐饮连锁企业管理者对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析。其特点是有钱就开餐饮店，开业广告来轰炸，产品定位经营管理一团麻。这就导致产品无法销售，进而公司盈利不正常。

第四，餐饮连锁企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标。只是一个空壳的存在，并不能得到多大执行可能。

第五，餐饮连锁企业战略计划难以得到基层员工的有力支持，也没有具体的行动计划。因为只有全体成员共同努力，才能够实现战略规划地长远实施。

第六，很多餐饮连锁企业认为，战略规划其实就是一盘菜，抓小放大、抓不着重点，天天围绕菜品转，而没有任何创新或者有长远利益的地方，这样做，也就起不到很好的效果。

（资料来源：背篓人家网，http：//www．xxblrj.com.cn/Education/Chef－Collection/12856379805604.htm l）

我国餐饮连锁企业进行战略规划的常见问题及对策

（三）战略对策

战略对策是由战略目标决定的，用于指导特许经营企业在战略期内合理分配资源、有效达到目标的一整套手段的总称。战略对策一般包括三方面的内容。

（1）战略重点。战略重点是指那些事关战略目标能否实现的重要项目和部门。选择战略重点一般要考虑围绕战略目标搜集有关的信息和数据，列出影响战略目标实现的各种因素，通过分析比较，排出各种影响因素的主次顺序，最后通过协调平衡来明确战略重点。

（2）战略阶段。战略阶段是为了实现战略目标，在整个战略实施期间，根据特定的战略任务所确定的时间段落。一般来说，当整个战略期只有一个战略重点时，战略阶段可划分为准备阶段、发展阶段、完善阶段；当整个战略有多个战略重点时，可按战略重点的因果顺序来划分。

（3）战略措施。战略措施是为实现战略目标、创造优势和竞争的主动地位而采取的具体制胜方式和方法，也包括战略实施过程中应对各种重要事变的短期决策。战略措施又称战术，一般包括研究文化、捕捉战机、调整行动、改变态势四个过程。应注意战略措施不是包罗一切的、各式各样的具体措施，而是指与实现战略目标有着密切关系的、重大的关键的措施。

学习任务三特许经营发展战略规划

【拓展阅读】(www.xing528.com)

菲律宾的特许经营

菲律宾特许经营业始于20世纪80年代，从最初的20余个品牌，发展到今天超过1 100个品牌。经营行业涉及大众生活的各个方面。按照现有的品牌分类，食品类企业占42%，以快餐店、咖啡店、特色食品生产企业为主；零售类企业占34%，包括便利店、药店、超市、品牌服装店、家居用品店、饰品店、礼品店、加油站等；其余24%属于服务类企业，涉及运输、快递、清洁、洗衣、维修、汽车租赁、影像服务、教育等多个行业。这不仅解决了大量就业，为消费者提供了便利，也为经济增长做出了重要贡献。根据菲律宾特许经营协会（PFA）提供的数据，到2010年，菲律宾特许经营销售额达到94.5亿美元，占零售业总额的30%，且每年以20%的增长率，成为菲律宾零售业中最具发展潜力的行业。

目前，在特许经营行业中，菲律宾当地品牌与外国品牌的比例是66∶34。外国品牌在经历了20世纪90年代后期的快速发展后，近十年出现了停止甚至倒退的现象——从最初占主导地位，到现在渐渐退出菲律宾市场。而当地品牌由于对当地的口味、喜好、消费习惯等比较了解，在与外国品牌的竞争中处于优势，保持着较高的增长速度。

（资料来源：百度百科，https：//baike.baidu.com/）

【职场指南】

中国餐饮职业经理人

中国餐饮业职业经理人资格证书考试（CMEP）是由全国高等教育自学考试指导委员会（以下简称“全国考委”）和中国烹饪协会合作开发的，面向社会，用于考查应试人员餐饮行业管理知识和能力、进行资格认证的行业考试。CMEP共设置两个级别，即中级职业经理人资格证书考试和高级职业经理人资格证书考试。取得餐饮企业流程管理、餐饮成本核算与控制、现代厨政管理、餐饮食品安全四门课程考试合格证书，可获得中国餐饮业中级职业经理人资格证书。申请中国餐饮业高级职业经理人资格证书需具备下列条件：取得中国餐饮业中级职业经理人资格证书；取得餐饮企业人力资源管理、餐饮企业财务管理、餐饮企业信息管理、餐饮企业战略管理四门课程考试合格证书。

【特许经营创业故事】

良品铺子创始人杨红春的创业故事

1997年，杨红春大学毕业，应聘到广东顺德的科龙总部做广告策划。在科龙的工作并不轻松，最初杨红春被安排在生产车间做质检工作，后来他被调到广告策划部做科员，9个月后被提拔为科长。每一次的工作安排和调动，杨红春都看作一次宝贵的学习机会。在生产线仅20天，他就摸清了产品的生产流程，做销售时他能清楚地说出这款冰箱的核心优势在哪里、问题出现在什么地方。在广告策划部的4年他积极与麦肯、电通、省广等国际4A广告公司合作，接受了现代营销理念。

2005年7月，杨红春与科龙的8年合同期满，没有续签。辞职后，杨红春四处游历寻找合适的项目。他在上海结识了上海久久丫连锁企业董事长顾青。一次聊天中，顾青无意中说，如果将全国各地最好吃的东西放在一起卖，肯定是个不错的生意。说者无心，听者有意，杨红春思索这个项目到底能不能做，其市场价值、客户价值何在。凭着简单的分析和生意人的直觉，他觉得完全可以做。他说自己喜欢吃，味觉发达，吃过的东西基本能记住味道，卖零食有天赋。

开店前他做过周密的准备，光商业计划书就三易其稿。最后良品铺子从300多个店名中脱颖而出，意为卖好的产品的小铺子。其核心顾客为年轻的妈妈，25～35岁的女性，她们的饮食注重健康、营养、天然。

2006年8月23日，良品铺子的第一家店在武汉中山公园旁开业，店铺以黄绿色为主色调，色彩鲜艳。开业当天，杨红春自己站柜台，并带领店员在门口请行人免费试吃。晚上结账才发现，当天的销售额为1 300元，而免费品尝就吃掉了1 400元。更痛苦的还在后面，连续3个月，店里赚的钱勉强够付房租，最低谷时，一天才卖600元。

后来顾青来武汉看到此番景象，就问：“你到底是干吗？”“你的主打产品是什么？”杨红春恍然大悟，久久丫能火，还是以卖鸭脖子闻名，良品铺子就缺一个叫得响的产品。2006年“十一”黄金周，良品铺子打出核桃节，精选全国各地16个品种的核桃作为主打产品，不惜血本请顾客免费试吃。半个月后，良品铺子的生意开始好转，当年11月，开始保本。2019年良品铺子签约国内一线明星吴亦凡为品牌代言人，并将“高端零食”定义为品牌战略和企业战略，以期以高端零食战略引领行业升级。

（资料来源：网易网，http：//news.163.com/15/1106/16/B7OHMEMJ00014AED.html）

本项目对实施特许经营的条件以及我国特许经营法律、法规，特许人从事特许经营活动应当具备的条件进行了解析和必要的阐述。详细介绍了关于特许人准备开发特许经营或者创业计划的可行性分析的内容，以及特许经营可行性分析报告的撰写、特许经营发展战略规划等内容，能使学生或创业者全面了解特许经营体系开发的准备工作。

通过本项目的学习，可以使学生掌握特许经营体系开发应具备的条件和特许经营体系开发可行性研究的基本知识，并能比较熟练地撰写特许经营发展项目可行性研究报告，能利用所学知识对现有的特许经营体系发展战略进行分析、诊断，学会判断特许经营体系的市场竞争状况和存在的问题。

一、复习与思考

1.简述实施特许经营的条件。

2.简述构建特许经营体系的可行性分析的内容。

3.阐述特许经营体系的可行性分析报告的格式。

4.简述特许经营战略发展规划的内容。

二、案例分析

复习与思考答案

杉杉的二次革命

1989年，杉杉品牌的创始人和缔造者郑永刚发出“创中国西服第一品牌”的誓言，率先实施品牌发展战略，1990年提出无形资产经营理念，1992年构建起当时全国最庞大、最完整的市场销售体系，1994年斥巨资全面导入企业形象识别系统（CIS），1996年成为中国服装业第一家上市公司，1998年建成国际一流水准的服装生产基地，推出国际水准品牌时装。杉杉品牌从无到有，从小到大，迅速成为中国服装行业的旗帜。集团下属12家产品开发公司，12家产业公司，19家品牌公司，7家海内外事务所。43家市场公司（区域加盟商）超过2 000家专卖店遍布中国各大中城市及部分欧美主流商场。

杉杉集团于1999年9月做出“推行特许经营模式，重建市场网络体系”的战略决策。杉杉开始进行大刀阔斧的改制，将服装生产厂卖给日本人和意大利人，或托付、外包给个人去管理经营；大规模裁减营销人员，相继撤掉其遍布全国的分公司，采用特许加盟的渠道模式。将生产和销售全部外包，杉杉只负责品牌的核心运作和推广以及服装的设计。这在当时的中国服装行业看起来，确实是很大胆、很超前的一种经营模式。到2001年年底，杉杉庞大的分公司销售体系基本上全部解散，取而代之的是70余家一级特许加盟商和数百家二级加盟商。但这种“瘦身”导致的结果是，2000年，杉杉品牌的销量下降了12%，西装市场份额第一的位置也被雅戈尔取代，失去了中国第一服装企业的地位。面对这一不良的结果，杉杉对其销售渠道开始了“二次革命”：采用直营与加盟结合的渠道形式。

杉杉的渠道的二次革命将会把杉杉带向何方？实际上连杉杉的高管也心里没底。

阅读以上案例，回答以下问题：

杉杉第一次渠道革命失败的原因可能是什么？

案例分析答案

红高粱是郑州的一家中式快餐连锁品牌，1995年4月15日公司正式成立，到了1996年2月15日，红高粱挑战麦当劳，北京分店开张，打出“民族快餐”的旗帜。随后《北京晚报》等160多家新闻媒体对“红高粱”进行报道，一时间红高粱品牌闻名海内外。从1995年4月公司创建，在不到3年的时间里，从郑州一家店发展到全国近40家店铺，从一个城市发展到20多个城市。然而在接下来的一年多时间里，“红高粱”不可遏制地陷入了亏损的漩涡，他们的连锁店先后从北京、上海、深圳、郑州等地消失。莫言获得诺贝尔文学奖后出现了红高粱热，红高粱计划重新制定战略规划，再续辉煌。请你为红高粱公司撰写一份特许经营可行性分析报告。

【实训目标】

（1）通过实训使学生进一步提升战略规划、企业的优劣势分析、特许加盟的可行性分析等实际操作能力。

（2）通过撰写红高粱特许经营可行性分析报告，提升学生对特许经营战略规划的理解，同时提升学生的写作能力。

（3）培养学生调研能力、团队合作能力以及整理材料、分析材料的能力。

【实训内容与要求】

（1）由学生自愿组成学习小组，每组4～5人，各组自主收集资料。

（2）学习小组组长给本组同学分工整理资料。

（3）学习小组组长组织本组同学讨论整理资料情况，并最终形成调研结论。

（4）各小组分别撰写一份红高粱特许经营可行性分析报告。

（5）各小组制作PPT，班级范围内讲解展示。

【成果与检测】

（1）小组调研报告一份；

（2）PPT汇报展示；

（3）学生提出问题，汇报人解答；

（4）教师现场点评与总结。

【注释】

[1]1斤＝0.5千克。

[2]1亩≈666.67平方米。