通用电气公司的六西格玛管理：管理卓越性的重要战略举措

美国通用电气公司可谓在质量管理领域为世界做出了卓越的贡献。该公司不仅提出了TQM，还实施了六西格玛管理，从而开发出一整套高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术。六西格玛管理在推动通用电气公司高效快速发展的同时，也成为全世界追求管理卓越性的企业极为重要的战略举措。

其中，西格玛的英文称谓为Sigma，是希腊字母σ的译音。西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语，其计算方法是由具体运作人员将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际出现的失误，然后再乘以一百万。这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。

若按此计算，六个西格玛的质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现不到3.4个错误，这已达到了99.9997% 的精确度。当然，由于企业在质量管理上都需要一个逐渐提升的过程，所以有些企业刚开始的时候会实行“三个西格玛”“五个西格玛”，直到“六个西格玛”。可见，“六个西格玛”（即六西格玛）实际上是一项以数据为基础，追求几乎完美无瑕的经营管理方法。我们平时说的“精益管理”从某种程度来说，就是六西格玛要达到的效果。

世界上率先采用六西格玛管理的企业是摩托罗拉公司，在摩托罗拉公司从开始实施的1986年到1999年的3年时间里，公司平均每年提高生产率12.3%，产品不良率却只有以前的1/20。尽管六西格玛管理在摩托罗拉公司初见成效，但是尚未引起世界范围内广大企业的重视，也未使六西格玛管理真正在全球范围的企业界流行并发展起来，直到1995年，美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇在整个公司内开始推行六西格玛管理，由于通用电气公司通过六西格玛管理极大地提升了企业管理水平，再加上通用电气公司在全球企业界的巨大影响力，使得六西格玛管理在世界范围内流行起来，并受到广泛的重视。

通用电气公司把六西格玛管理应用于公司所经营的一切事务，如债务记账、信用卡处理系统、法律合同设计等。通过六西格玛管理，通用电气公司基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足，显著地提升了通用电气公司的产品和服务质量。

通用电气公司在六西格玛管理中主要包括五项基本活动，即确定、估量、分析、改进及最终控制生产或服务的工序。这些活动通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上，同时也提高了通用电气公司自身的业务质量、速度和效率。

在六西格玛管理中，业务操作人的专业程度将会直接影响最终的质量。为此，通用电气公司在实施六西格玛管理的过程中，对公司内的全体员工进行了重新训练，通用电气公司要求所有员工，包括市场营销人员和勤杂工都要采用像工程师那样的思维和行为方式，从而确保所有的工序，包括电话应答、零部件装配，都要按照六西格玛的要求，使得出现误差的可能性缩小到3.4%以下，达到99.9997%的精确度。(www.xing528.com)

我们在平时的工作中，常会提及“工作不打折扣”“产品质量不打折扣”，那么如何才能确保“不打折扣”呢？六西格玛管理就是一整套行之有效的管理技术和方法。

通过全面实施六西格玛管理，通用电气公司的质量管理再也不是目标不清，或者只是笼统地说“质量有所改善”的实践，而是根据顾客的要求，将质量管理予以量化，从而切实提高顾客的满意度。为了确保六西格玛的有效实施，通用电气公司内经过严格培训出的、符合六西格玛标准的员工会时刻活跃于各种项目中，努力消除一切质量误差，确保执行“不走样”、不打任何“折扣”。

此后，六西格玛质量标准在通用电气公司分布在全球的各个业务部门中予以普及，促使通用电气公司这个拥有100多年历史的老牌企业重焕生机，终于在1999年达到了梦寐以求的经营目标：既要成为一家年收入超过1000亿美元的全球性大企业，又要具有小企业的灵活性，以及对客户的热情和重视，让企业“大而美”。

随着六西格玛管理在通用电气公司获得的成功，以及六西格玛管理在全球范围的推广，中国本土企业在2002年左右也开始运用六西格玛管理，比较早的一批企业有中远、哈飞、宝钢、春兰、海南航空、澳柯玛、上海烟草等，接着，越来越多的中国企业加入了六西格玛管理的阵营，包括TCL、美的、招商银行、华为等知名企业。

总的来说，我们从美国通用电气公司在六西格玛管理中的具体实践，以及六西格玛管理在全球企业界的推广中不难发现，企业界对质量问题日益“零容忍”，不仅要呼吁提升品质管理，更要通过切实可行的管理技术和方法来提升品质管理。

对于企业的采购工作来说，六西格玛管理的有效实施，让质量问题无处可藏，这对保障采购品质是很有帮助的。