企业如何深度集成关键供应商提升生产效益？

在对供应商的管理中，我们通常将供应商集成作为供应商管理的最高层次，这主要是把供应商集成到我们的供应链里，将供应商作为企业的有机延伸。当然，要做到这一步的前提，是要选对供应商，找到最适合的供应商，企业决不能在供应商的选择问题上不重视，却寄希望于后续对供应商进行“开发”来提高其供应水平。

可以想见，一个供应商，往往本身就是一个拥有不少员工的企业，如果这些供应商连内部管理都搞不好，采购方又怎能作为“局外人”去做好对供应商的管理。再者，任何采购方都不会有足够的资源去“提高”所有供应商的管理水平。因此，供应商的管理水平、服务能力，最终还是要靠其自身来提高。为此，采购方要在寻找供应商方面付出足够大的精力，以找到最适合的供应商。如果采购方付出最大的努力仍未找到最适合的供应商，那就只能退而求其次，选择比较适合的供应商去磨合与持续开发。

一般来说，企业对供应商的集成管理，在不同阶段会有不同的表现。在产品设计阶段，正如我们前面所说，企业可以邀请供应商适当介入。因为在当今生产外包盛行的情况下，尽管产品设计由采购方负责，但在生产环节却往往离不开供应商的参与，如果供需双方在产品设计阶段沟通不足或不畅，就会影响后续的生产。

我们不妨以建筑行业为例，该行业的传统做法是先设计，再采购，最后施工。待到建筑企业的项目设计完毕，却发现材料供应商的报价普遍比预期的高。原来，采购方在进行项目设计时，未考虑到供应商现有的材料类型，以至于设计出的项目所需的材料与市场上供应商的产品不匹配。由于建筑企业的设计方案又已定型，这时就在设计和采购两个环节产生了矛盾，建筑企业最后往往为此多付出了不必要的成本。

实际上，设计阶段对后期的工程造价影响最大。为此，采购方在设计阶段就可以适当将战略供应商纳入项目中来，从而缓解、规避设计同采购环节之间的矛盾。此外，在那些越是复杂和技术含量越高的行业里，供应商早期介入就越显得重要。我们再以飞机制造业为例，一款飞机从研发到量产动辄上十年，投资更是达百亿美元，采购方更是需要和供应商密切合作，以尽可能减少失误。

同时，采购方在处理供应商早期介入的问题时，要理性地对待供应商合理地赚取利润的权利，不能看到供应商赚自己的钱就“心疼”，采购方更要从整体看待与供应商合作的利弊。再者，供应商在原料生产方面通常拥有良好的生产工艺，这也是产品设计需要汲取的宝贵知识，从而进一步优化产品设计。(www.xing528.com)

采购方在生产阶段，对供应商的集成主要是通过JIT、VMI等方式把供应商与企业的生产系统对接起来。其中，JIT的全称是Just In Time，译为“准时制生产方式”，又称作“零库存”，是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，该方式成为丰田在世界汽车业制胜的一大法宝。

JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，从而追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。可以说，JIT的基本思想是生产的计划和控制，以及对库存的管理。因此，JIT生产模式又被称为“精益生产”。

实际上，丰田公司要实现“精益生产”，肯定离不开与供应商之间的密切沟通，从而达到自己需要多少原材料，供应商就生产多少、提供多少，尽可能减少不必要的浪费的目的。为此，丰田公司的供应商大多分布在丰田整车厂不远的地方，以加快对丰田需求的供应速度。

另外，关于VMI，我们在前面已经详细介绍过，此处不再赘述，读者请参考本书前面关于VMI的内容。

最后，在对供应商的集成管理中，企业往往会选择供应商分类中的关键供应商，主要是战略型供应商，毕竟任何企业的资源都是有限的，不可能与所有的供应商都进行深度合作。为此，企业尤其要选择关键的供应商进行深度集成与合作。