企业物流管理和创新视角：从供应网络到销售实现

四、企业物流管理及其创新观点

1.制药企业的物流管理

GMP所指的物料是指用于药品生产的原料、辅料和包装材料等。而物流是指按用户的要求以最小的总费用将物质资料（包括原材料、半成品、产成品、商品等）从供给地向需求地转移的过程，主要包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动。物流活动是一种创造时间价值、场所价值，有时也创造一定加工价值的活动。显然，物流概念中的“物”的范围较广泛，也涉及到GMP中的半成品、成品，甚至包括无形的物（如信息）；物流概念中的“流”，指的是物质实体的定向移动，既包括其空间位移，又包含其时间延续，并且这里的“流”是一种经济活动。

社会经济领域中的物流活动无处不在，根据物流的对象不同、目的不同、范围不同，形成不同类型的物流。在这里，主要指企业物流。企业物流从企业角度上研究物流的有关活动。企业物流可以分为以下不同的典型物流活动：

（1）企业供应物流　制药企业为了保证药品生产，需要不断组织原料、辅料和包装材料等供应的物流活动。企业供应物流不仅是一个保证供应的问题，而且还是在以最低成本、最低消耗、最大的保证的限定条件下来组织供应物流活动。因此，就带来了很大的实施难度。现代物流学是基于非短缺经济^[2]这一宏观环境来研究物流活动的。在我国，由“卖方市场”转化到“买方市场”，保证市场供应数量是容易做到的；而如何降低这一物流过程的成本，是企业物流的一大难题。为此，企业供应物流必须研究有效的供应网络问题、供应方式问题及库存问题等。

（2）企业生产物流　指企业在生产工艺中的物流活动。制药企业生产物流的过程大体为：原料、辅料等从企业仓库或企业的“入口”开始，进入生产线的开始端，再进一步随生产加工过程一个环节一个环节地“流”。在“流”的过程中，本身被加工，同时产生一些废料，直到生产加工终结，再“流”至成品仓库便完成了企业生产物流过程。实际上，一个生产周期，物流活动所用的时间远多于实际加工的时间。企业生产物流研究的潜力很大，课题很多。例如，生产流程如何安排，各生产环节如何衔接才最有效，如何缩短整个生产的物流时间，工艺过程有关的物流机械装备如何选用配合等。

（3）企业销售物流　是企业为保证本身的经营效益，将产品所有权转给用户的物流活动。在买方市场的大环境下，销售往往以送达用户并经过售后服务才算终止。企业销售物流的空间范围很大，这便是销售物流的难度所在。在这种前提下，企业销售物流的特点，便是通过配货、送货等一系列物流实现销售。为此，企业销售物流需要研究顾客订货处理、配送方式、包装水平、运输路线等问题，并采取诸如少批量、多批次、定时、定量配送等特殊的物流方式达到目的。

现代制药企业中所涉及的主要物流工作，贯穿于企业的供应、生产和销售物流活动中。它们包括：网络设计、信息处理、运输、库存、装卸及包装等活动。21世纪国际物流的发展趋势可归纳为信息化、自动化、网络化、智能化、柔性化、标准化、社会化。例如，以信息处理技术为基础、以时间为导向的现代化物流技术有准时化策略（just-in-time，JIT）、快速反应策略（quick-response，QR）、连续补货策略（continuous replenishment，CR）以及自动化补货策略（automatic replenishment，AR）等。当然，JIT应用于生产，又可称为准时化生产、适时管理；还有物料需求计划（material requirements planning，MRP），进而发展为制造资源计划（manufacturing resources planning，MRPⅡ），以及订货点法（order point method，又称存量管制法）等，又可看为生产管理技术。

企业物流系统是一个开放系统，与外界有物流、信息流及资金流的交换；而信息流是整个企业物流系统的关键因素。

一般企业管理是分层次进行的，如企业管理分为战略计划、管理控制、运行控制等不同层次；相应地，企业物流信息系统根据其处理的内容及决策的层次也可以分为三个功能层次，即业务处理、计划控制及决策分析三个层次；按照企业物流系统的基本模式，企业物流信息系统相应地又可划分成供应物流子系统、生产（库存）物流子系统及销售（配送）物流子系统。图7-4说明了在信息功能各层次上的物流活动与决策。如图7-4所示，企业物流信息系统在横向上分为业务处理、计划控制和决策分析三个层次；在纵向上分为供应（采购）子系统、生产（库存）子系统和销售（配送）子系统。

图7-4　物流信息系统结构

2.物流领域的创新观点

（1）物流概念的衍化　物流（physical distribution）一词最早源于美国，原指销售过程中的物流。二战期间，美国军队的创举是建立了“运筹学”（operation research）理论及“后勤”（logistics）理论。经过几十年的发展，现在国际上把物流称作logistics的多于physical distribution的。logistics包含生产领域的原材料采购、生产过程中的物料搬运与厂内物流及流通过程中的物流或销售物流physical distribution。可见，logistics的外延更广泛，它与供应链的概念有相同的外延。

（2）物流领域若干新观点　主要有黑大陆说和物流冰山说，第三利润源说和供应链管理。

黑大陆说主要是指尚未认识，尚未了解，它是对物流本身的正确评价：这个领域未知的东西还很多，理论和实践皆不成熟。从某种意义上来看，黑大陆说是一种未来说的研究结论，是战略分析的结论，带有很强的哲学抽象性，这一学说对研究这一领域起到了启迪和动员作用。

物流冰山说也有类似的含义，冰山大部分沉在水面之下，而露出水面的仅是冰山的一角。物流就是一座冰山，其中沉在水面以下的是人们看不到的黑色区域（如物流费用等）。物流成本的具体分析论证了这个学说，而在黑大陆中和冰山的水下部分正是物流尚待开发的领域，正是物流的潜力所在。

第三利润源说，是对物流潜力及效益的描述。从历史发展来看，“资源领域”和“人力领域”是两个大量提供利润的领域，分别被称为“第一利润源”和“第二利润源”。现在，物流领域的潜力已被人们所重视，按时间序列成为“第三利润源”。第三利润源主要挖掘生产力要素中劳动工具的潜力，而与此同时又挖掘劳动对象（第一利润源的挖掘对象）和劳动者（第二利润源的挖掘对象）的潜力，因而更具有全面性。这个理论的前提是：物流是可以完全从流通中分化出来，自成体系独立运行的，它有自身的目标，自身的管理，因而能对其进行独立的总体的判断；物流与其他独立的经营活动一样，它不是总体的成本构成因素，而是单独盈利因素，物流可以成为“利润中心”型的独立系统。如果从广义上来理解“第三利润源”，则可把“第三利润源”看为直接牟利的手段，特别强调它的战略意义。它是在经济领域中的新发现，是经济发展的新思路。

供应链管理可列为企业一项重要战略竞争资源。在质量管理原则中，“与供方互利的关系”可与此相互联系。因此有必要在下面专题讨论。

3.供应链管理是一条增值的纽带

（1）什么是供应链 供应链（supply chain）是由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商、用户、用户的用户组成的网链结构。或者说是指将产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络。(www.xing528.com)

在日常生活中有许多有形的链条，若是有一个环节断开了，整个链条就不连续了。而在社会经济生活中，也会发现不少无形的链，供应链就是其中之一。与有形链不同的是：供应链上环环相扣的节点是供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户，这些相邻节点彼此之间是一种供应和需求的关系。每条供应链都有自己的核心企业，整个供应链就是由核心企业组织并负责供应链的动作和管理。物料在流经供应商、制造商、分销商和零售商等环节时，价值都会增加，给相关节点的企业带来收益。供应链不仅是一条连接供应商到最终用户的物料链、信息链和资金链，而且还是一条增值链。供应链主要具有以下特征：

●复杂性；

●动态性；

●面向用户需求；

●交叉性。

（2）供应链管理的概念 既然供应链是包含多个节点企业的复杂网络系统，供应链的管理模式自然也就不同于单个企业的管理模式。

供应链管理（management of supply chain）是一种全新的经营与运作模式，它强调在系统观和整体观的指导下，把供应链上的多个节点企业当成一个不可分割的整体，通过重新设计业务流程与最杰出的企业建立战略合作关系，使核心企业专注于能创造特殊价值的关键性业务，从而大大地提高本企业甚至整个供应链的竞争能力。

供应链管理的实质就是把整个供应链当作一个整体来对待。供应链管理与传统上所讲的渠道成员之间的纵向联合是不同的。通常所说的纵向联合指上游供应商与下游客户之间在所有权上的纵向合并。以前人们认为这是一种理想的渠道策略，但现在企业更多的是注重其发挥核心业务的优势，纵向合并则失去了魅力。因此，除了自己的核心业务外，其他所需要的产品或服务一律从其他企业采购而来，“资源外购”成为当今企业发挥自己专长的一种策略。例如，OED（original equipment design，原始设备设计）和OEM（original equipment manufacturing，原始设备制造）方式，不仅在计算机制造行业存在，即将计算机芯片及其他配套器件及设备委托给有实力的专业公司去设计和生产（这些公司可能位于世界上劳动力比较便宜的地区），而且在药品制造行业也存在。在计算机制造商那里，通过其高效的供应链系统管理、快速地组织物流，将这些计算机组件运往某个洲的配送中心进行组装、检测、再配送给最终用户。

当今世界，真正的竞争不是公司与公司的竞争，而是供应链与供应链的竞争。世界级的公司总是力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值、减少整个供应链的成本的方法，来增强整个供应链的竞争力。相反地，有一些企业仍然想将自己的成本降低或利润增加计划建立在损害供应链与其他成员的利益的基础之上，这些企业并没有认识到将自己的成本简单地从上游转移到下游是不能使他们自己增强竞争力的，因为所有这些成本都要转嫁给最终消费者。

供应链管理实际上是物流管理的延伸。物流管理主要涉及到组织内部商品流动的最优化，而供应链管理强调仅有组织内部的合作和最优化是不够的，实际上，供应链上企业之间及企业内部的合作经历了几个阶段的演变过程。

第一阶段，供应链上每一功能部门相互独立，在互不关联的情况下发挥作用，比如生产部门通过大量生产来使其单位生产成本降到最低、不考虑产成品的库存积压，也不会注意到因此占压的库房和流动资金。

第二阶段，企业认识到至少在相关的功能部门之间必须有一定程度的合作，如配送部门和库存管理部门之间、采购部门和物料控制部门之间必须有一定的集成。

第三阶段，供应链的集成度更高，供应链上的各种功能要全盘规划，有些内部功能部门要进行合并，从而形成内部集成的功能部门。

第四阶段，企业作为供应链的一部分，为顾客提供最优服务和最大价值，同时使供应链的总利润最大化。

供应链管理与传统的物料控制及储运管理有很大的不同，主要表现在以下四个方面：

①它将供应链看成一个单一的实体，而不是将供应链看成是由采购、制造、分销与销售等构成的一些分离的功能块。

②它要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策。“供应”是整个供应链上各个功能部门的共同目标，坚持这一点具有战略意义，因为它对整个供应链的成本及供应链的市场份额有重大影响。

③供应链管理对库存有不同的看法。从供应链的角度看，库存不一定是必需的，它只是起平衡产销作用的最后的工具。

④供应链管理要求采用系统的、集成化的管理方法来统筹管理整个供应链的各个功能。

为了确保达到供应链的共同目标，企业的高层管理部门采取一定办法消除供应链内各部门之间的目标冲突十分重要。

显然，我国制药企业在引入供应链管理时，不可避免地要直面文化冲突，其中就包括企业价值观的冲突。这就需要企业家们要有耐心，循序渐进，要培训教育，多包容与沟通，学会尊重规则（包括WTO规则），按规则办事。