近年来，现代企业管理呈现出许多新的发展趋势，涌现了许多新的管理方法和新的管理模式。概括起来，主要由以下几种：
—、伦理管理
由企业社会责任观念衍生出企业应该履行的道德责任问题，即如何判别企业经营行为是道德的或不道德的？为了回答这些问题，在上世纪70年代诞生了一门崭新的管理学科——企业伦理学或称经营伦理学。其根本的出发点就是将“经营”与“伦理”相结合。
(一)伦理管理的产生原因
1.信息社会的高度发展。信息技术的进步促使媒体宣传速度加快，企业的一举一动均在媒体及社会舆论的监督之下。一旦企业发生经营丑闻或失误，经媒体一一报道，将会带来不好的社会效果，企业形象大损并将付出高昂的维护成本。
2.可持续发展的要求。地球的资源是有限的，企业生产必须建立在保护地球、保护资源、保护环境的基础上进行。为此，企业必须切实履行环保责任，为整个社会的可持续发展作出贡献。
3.企业信誉的要求。企业信誉是无价之宝，而企业信誉的重心主要依靠诚心诚意地对待社会公众，包括顾客、供应商、竞争对手、政府、社会、股东、企业职员等。企业的竞争就是市场的竞争。企业要争夺更多的市场，只有真正为顾客着想，为顾客提供高质量的产品及服务，“以诚待客”，才能赢得广大顾客。正因如此，目前在全世界正在悄然兴起企业伦理管理的热潮。
(二)伦理管理的内涵
伦理管理的内涵不外乎包括六个方面(即6S)：
1.CS——顾客满意(一切满足消费者的需求）；
2.ES——企业职工满意(员工有向心力，有发达的企业文化）；
3.MS——经营者满意(同行业、关联企业满意）；
4.SS——社会满意(地区、国家满意）；
5.IS——世界满意(相关的国家满意）；
6.SNS——地球满意(不对地球造成环境污染）。
归根结底，实行伦理管理需要通过三方面的工作来完成：一是企业内部必须实行人本管理；二是对企业外部即企业与顾客之间，企业与企业之间，企业与社会之间进行和谐的伦理管理；三是在企业与自然之间实现生态伦理管理。很明显，伦理管理是未来企业生存和发展的基础。
(三)伦理管理的主要措施
1.制定伦理规则(code of ethics)。在世界50We中，90%以上的企业均制定了伦理规则来规范员工的行为。
2.设置专门机构。据有关资料显示，美国80Wb企业建立了企业伦理管理的专门机构，欧盟的大型企业也近50%设立了企业伦理管理机构来负责此项工作。(www.xing528.com)
3.设置伦理主管。在美国制造业和服务业前1000名中，有20%的企业聘用了伦理主管。
4.进行伦理培训(ethical training)。上世纪90年代，美国40ho企业均对员工进行了伦理管理的培训。
二、柔性管理
人既是管理的主体，又是管理的客体。对人的管理既可以凭借制度约束、纪律监督，直至惩处、强迫等手段进行刚性管理，也可以依靠激励、感召、启发、诱导等方法进行柔性管理。所以，柔性管理就是指依据组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，其本质是一种“以人为中心”的“人性化管理”。它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志设为个人的自觉行为。它具有三个特点：
一是柔性管理的内在驱动性。这是柔性管理的最大特点，它不是依靠权力影响人，而是依赖从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神。只有当组织规范内化为员工的自觉行动之中，内在驱动力、自我约束力才会产生。
二是柔性管理的影响持久性。柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，最终变为自己的行动。这需要一段时间。然而一旦协调一致，便具有很大的独立性，对员工的影响是巨大的。
三是柔性管理的激励有效性。按照马斯洛的需求层次理论，柔性管理的方式属于满足员工的高度需求，具有激励因素，因而是有效的。
在生产企业，运用柔性管理思想可以实现柔性生产。柔性生产中的柔性是指企业生产系统应付变化的市场环境或适应环境带来的不稳定性的能力。然而，要用一些指标来评价一个企业的柔性生产能力是非常困难的。其主要原因有以下三点：一是柔性不同于成本、生产率及质量等方面的生产目标，它是系统的一种潜在能力，而不是系统的一种行为，它伴随着不确定性而存在，在它没有表现出来时很难度量；二是柔性不是单一的概念，它是相对系统而言的，必须与某些生产要素结合在一起所表现出的一种综合能力，其柔性的评价指标各不相同，度量方式各不相同；三是柔性能力通常被理解为对适应范围、时间和费用的反应灵敏度，它们构成一个虚拟立体空间。系统柔性越高，意味着能达到的状态或范围越宽，作出变化的时间越短，费用越少。因此，我们通常用适应范用、时间及费用三个指标作为柔性生产的评价指标。
三、企业“规模”管理
它包括两方面的含义：一是通过兼并、资产重组、合并等方式来扩大企业的规模，形成“大公司化”的龙头效应；二是“小公司化”。所谓小公司化并不是真的分成独立的小公司，而是实现新的工作制——小组协作制。它就像一个独立的小公司，小公司的生存与发展都关系到小组的前途，因此，每一位成员都必须为这个小组献计献策，都必须尽力为小组的一切尽心尽职。这是一种新的工作方式，它创造了新的企业文化，促进了员工之间的协作与交流，增加了员工参与公司工作的热情与责任感。美国的IBM公司及瑞典的爱立信公司均为良好运用这一模式的典范。
四、定制生产
上世纪80年代后，消费者的需求日益多样化，企业为满足这一需求，必须增加成本和库存。为此，西方企业推出了适应市场多样化的新举措，即定制生产。定制生产方式是根据消费者的特别需求而定制生产产品，哪怕需求数量只有一件，它实现了产品制造过程与营销过程的紧密结合，改变了生产与营销分离。这种生产方式适合那些产品的歧异化、对消费者有重要意义的产品。企业能提供满足消费者需求的特别产品具有很大的价值。对于消费者不需要歧异化的产品，如原油、小麦等大宗商品则不适用这种方式。这种生产方式与大量生产方式相比虽然能很好地满足消费者的需求，但其组织过程却很复杂，管理难度大，组织不当就会导致生产成本的大幅度提高。如承诺提供给“任何消费者”、“任何时候”、“所需要的任何产品”的日本丰田汽车公司，在推行定制生产方式18个月后，由于成本的上升而被迫暂时停止。但也有许多公司，如美国的惠普公司、通用汽车公司等，因实行定制生产而取得很大成功，它能够比竞争对手提供更快的更符合消费者需求的特制产品。
西方越来越多的企业推行定制生产，取得了良好的经济效果。
五、供应链管理
进入新世纪以来，供应链管理(Supply Chain Management，SCM)思想已经在全球范围内得到广泛关注，成为学术界研究的一个热门领域。一些著名的国际公司，如IBM公司、惠普公司（HP)、数字仪器公司（DEC)、宝洁公司（P&D)、爱立信公司(Ericsson)等都在实施供应链管理思想并取得了很好的效果。
供应链的合作模式就是“双赢模式”(win-win)。市场份额对企业的重要性是不言而喻的，它要求企业更多地注重“赢了”客户而不是关注“吸引”客户。
传统的组织结构是以功能为基本模块的垂直一体化模式，所关注的是现有资源的使用即投入而不是创造产出，现有的供应链管理改变了原来供应链的弊端，向横向一体化模式发展，这种横向扁平的组织结构要求加大横向的协调，就是把客户和企业及企业的供应商联系在一起而形成物流和信息流的合理流动，这一过程就构成了企业的核心能力。也就是说，市场的竞争不再是单一企业的竞争，而是联盟之间的竞争，即供应链之间的竞争，因此，原来那种单枪匹马的企业竞争策略已不适应经济的发展，企业需要学会如何与其他企业进行合作的策略与技巧；同时，在有竞争的优势与策略的前提下，参与供应链结盟而形成“合作一竞争”模式，这种竞争是核心能力的竞争，它不仅包括科学技术的竞争，还包括生产与组织管理，如产品开发技术、制造技术、成本控制技术、营销水平和售后服务、市场反应能力等。因此，供应链管理是一种全新的管理思想，它强调企业必须和其他企业建立战略合作关系，巩固和发展自己的核心能力和核心业务，利用自己的优势资源，通过技术秩序的全新设计和业务流程的快速重组，做好本企业能创造特殊价值的、具有长期竞争力的关键业务。这就是供应链的合作模式的关键所在。可以这么说，谁拥有了这种合作模式，谁就能取得供应链的成功。
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