科研与开发策略选择:企业创新通论

—、战略选择的原则和要求

科研和开发与企业的经营和发展的关系是辩证统一的。生存和发展，必须不断满足消费者经常变化的市场需求，明了社会对新技术、新产品的需求是永恒的，企业科研和开发的动力永远是存在的。同样，企业科研和开发能力的加强，起着不断引导消费，促进社会进步和企业发展的作用。

可见，需求和开发是紧密相连的，两者的结合必然产生新技术、新产品。需求来源于市场，开发依赖于科技，通过企业生产开发，使科学技术转化为产品，满足市场需求。因而，企业的开发必须是建立在市场需求的基础上，而不应以企业现有的科技力量为基础决定产品开发。因为，市场需求是不断变化的，企业的科技力量也是可以调整发展的，要缩小科技和开发之间的距离，必须使科研和开发面向市场需求。任何产品和技术都有一定的生命周期，企业为求继续发展，在经营过程中必须不断研制和发展新产品、新工艺。企业依靠现有的产品和工艺，可以维持企业的中短期利益，但要确保长期获利和长期发展就有困难。

要确保企业的生存和发展，必须在依靠现有产品和工艺取得的收益率与依赖将来的新产品和新工艺取得的收益率之间建立起适宜的均衡关系。因为前者能提供维持企业中短期生存的基础，后者能提供实现企业长期发展的事业基础。由于科研和开发决定着企业的长远发展，因而有人提出企业的战略问题可以归结为科研和开发问题，可见科研和开发战略在企业战略体系中的重要性。

企业的科研和开发战略，是要充分估计10年后、20年后企业可能的状态，从长远的观点看企业必须经营的产品领域，从而在构思企业基本发展方向和未来经营项目的基础上配合进行技术开发、产品开发。因此，企业应首先了解现有产品和工艺所处的生命周期的各个阶段，以及现在正在开发中的产品处于各自生命周期的阶段，企业可根据其技术力量决定其营销策略：延长其成熟期或提前进入衰退期。然而，科研和开发战略的主要对象是未开发或开发中的产品，企业总是期望能开发出为未来消费者广泛接受的产品，通过市场营销活动，使之成为企业未来长期、稳定的收益基础。只有富有生命力的新产品不断取代老产品，才是企业生存和发展的动力源泉。

二、科研和开发的层次选择

科研和开发的层次选择，对于企业来说就是其研究的深度应为何种程度，是只进行开发性研究，还是深入到应用研究，为开发研究作准备，或是基础、应用、开发研究齐头并进。例如，汽车制造厂的研究部门是否要有运动力学、流体力学的研究。对于一项市场需要的新产品来说，企业在寻求制造该新产品的技术的过程中，应把研究力量集中在哪个层次上？

虽然这个问题与企业的规模、实力大小有关，但总的说来，很少有企业花很大的力量用于基础研究，它们往往更注重应用研究，特别是开发研究。一般来说，规模大、实力强的企业更有力量从事基础研究；反之，则越不愿意从事基础研究。然而，我们还应注意到，企业所处的行业和所制定的战略目标同样会产生科研层次的选择问题。如生物科学的研究，在制药企业是决不可少的；石油开发企业的地质研究部门则处于非常重要的位置。

我们有许多在基础研究方面取得卓越成就的企业范例。贝尔电话实验室的半导体研究就是著名的一例。出于对固态放大器有关的传声设想，这家实验室从1946年就建立了由物理学家、化学家和冶金学家组成的基础研究小组。他们终于在1948年发现了半导体，并于1951年建立了以半导体实用硅为基础的全套理论。科学家们这项基础研究的发明仅用了5年，然而，这项基础研究的成果后来实现其商业价值，并给人们生活带来巨大变革，还是这十几年以后的事。

杜邦公司发现了尼龙，是基础研究成功的又一典型例子。研究初始，他们的注意力集中于聚合作用。一次偶然的机会，科研人员发现化学纤维在经过搅拌试验时表现出极强的伸缩性和强度，这便是尼龙。研究人员的注意力转移到尼龙的商业性生产上来。经过7年多不懈的努力，其中，研究人员几次遇到挫折，几乎要放弃整个研究，但都坚持了下来，他们终于获得了成功。

上述例子充分表明：商业性的成功来源于基础研究，然而，基础研究却不一定能带来商业性的成功。基础研究后进行应用研究，再进行开发研究，这需要追加很多时间、费用方面的投入，还要冒很大的风险。事实上，有许多企业在经历了基础研究的艰难后，又忍受了应用研究的耗费和辛酸，再承受住开发研究的紧张和痛苦，仍然没有得到胜利的喜悦。于是，越来越多的企业重新调整了科研和开发方向，把精力集中到成功率高、风险小、见效快的开发研究上来。

正由于基础研究有着周期长、投资大、风险高等特点，企业从事基础研究必须慎重考虑：(1)企业是否能够承担费用高、时间长又无商业价值的风险；（2)是否有足够的耐心和毅力坚持下去；（3)是否有足够的资金对未来可能的成果下赌注；(4)还有一项更为重要的因素，即企业的规模是否足够大。原因很明显，有能力进行基础研究的必然是有实力的企业，而且，企业从事基础研究的目的，在于独占其最终的商业性成果，这种商业性成果往往能给人民生活带来巨大革新，给社会带来巨大进步，因而具有广阔的市场，需要企业有相当工艺技术和生产能力，以保证与市场需求相适应，保证巨大效益的回收。

也正由于基础研究的这些特点，基础研究一般由政府资助。政府的资助一般用于高等院校和非营利目的的科研机构。这可以保证全国范围内基础、应用、开发研究三个层次的平衡并为企业更多地从事应用和开发研究创造条件。

应用和开发研究多由以营利为目的的机构进行。由于其周期短，成功率高，效益和费用均可控，因而风险较小，其成果将直接对企业生产经营活动产生影响，并直接有助于企业战略目标的实现。当然，应用研究比起开发研究来，其实用性要差些，其转为开发研究后的最终成果可能会偏离企业战略目标，但比起基础研究来，其针对性又要强得多。企业更加注重应用和开发研究是显而易见的，它能够直接给企业带来效益。例如，木材加工厂设法利用木屑生产纤维板，是为了充分利用生产过程中的“废料”。

可以说，科研与开发策略决定了企业未来的产品，决定着企业的发展战略，因而其策略选择要视总体战略而定，使两者能紧密地联系在一起。

三、科研和开发的标准选择

企业对科研和技术的要求程度，因企业所居产业的不同而不同。例如，处于技术革新状况的信息产业的研究费占销售额比重远远高于明显地显示出已经成熟的钢铁产业。从企业来看，大体上也都出现同样的趋向。

关于企业对研究开发应该下多大力量，则因要求而异，而且企业在经营上对研究开发所付出的力量也有一定程度。就是说，为了企业生存和发展，内部开发所作的努力必须有个最低限度，反之，不顾轻重缓急一味追求负担过重的研究开发也不妥当。因此，必须划定一个界限。

对企业来说，首先必须考虑规定最适宜的研究开发标准。然而，最优的研究开发标准只能是在观念上构筑的概念，可供在现实中使用的标准是很难掌握的，特别是预测由研究开发产生的未来收益的最优标准，是有极大的不确定性。而且现在进行的研究开发，真能带来成果与否，也是不确定的。

研究开发的未来的不确定性，给确定最优标准带来困难。但是，企业为了长期存在和发展，期望通过研究开发获得成果，为解决这个困难就要求根据一定的适当标准维持长期稳定的开发水平。唯有连续不断地研究开发，才能称为指导企业内部要求的最优原则。下面我们阐述一些常用的方法：

1.从占总利润收入的比例来确定政策的最大限度

有些企业认为联系总利润收入来考虑科研和开发的预算支出，比从销售收入的角度出发要合理而明智。管理部门考虑向科研和开发项目投入资金，而又不因此过多地占用现有利润，给企业的财务带来危机，就必须注意从总利润收入中划分出有限范围，而允许的最大范围取决于企业用于应急的机动基金数目。企业的科研和开发基金占总利润收入的5%〜20%之间（依行业而定），是较合适的有限范围。这个范围虽不很准确，但至少可确定最大限度的科研和开发的年度预算范围(用于特殊项目的特殊资金不在此列）。(www.xing528.com)

2.用保持与竞争者同步的数目来确定政策的最小限度

在技术密集型行业，任何企业想要维持(或获取)一特定的市场地位，必须从事一定的科研和开发，以保持其前进的步伐。换言之，竞争者科研功能的规模确定了企业最低的选择限度，如低于这个限度，会走向死胡同。这种最低的限度仅是大致的数据。由于两家企业不会有完全相同的生产线，所以，一个企业可以在某些产品上追求进取型科研政策，对其他产品实行防御型政策，逐步淘汰遗留的产品。在比较竞争者的科研功能时，要对这种组合政策留有余地。总之，经过几番调整，研究竞争者的科研活动，揭示出科研和开发的最低限度，能使企业在现有的市场中谨慎抉择，开展稳妥的科研活动。

3.最佳点的选择必须视本企业的具体情况而定

企业的研究开发标准，必须和企业具体情况联系起来确定。由于企业的具体情况是现实的，同时以向将来展开的方向为指针，把由此导致的企业基本目的、具体计划、构思经营项目和经营机会综合起来便形成研究开发的技术开发战略。同时考虑应该对研究开发分配经营资源(人力、物力和财力）。例如，企业有两个重要因素值得考虑。首先，不可忽视在一定活动水平的稳定性，有效的科研和开发不可能在几天的热情中明显地扩展或缩小。如果需要时间招聘素质高的科研和工程技术人员，安装科研设备、建立协调的工作关系等等，那么，管理部门应该制定较为长期的政策；当改变有关政策时，对原有的进展，应及时评定其价值效果。

另外，设立限度也不能忽略企业消化其科研和开发部门产出的能力。换言之，科研和开发成果必须与企业的实际利用能力相适应。如果企业缺乏资金、管理人才和其他必要的资源因素，无能力在一年内开发两项新产品，而科研和开发部门要是有五个左右的新产品设想，企业自身的消化能力便会失去均衡。

在实践上，我们则可以从企业的具体经营状况的角度来分析选择：

(1)以研究回收投资的预期收益为基础的方法。关于研究开发和将来收益如何联系的问题，在现实中能否以有效的方法把双方联结在一起，尚在摸索中。

(2)研究开发费占年销售一定比率的方法。一般销售额比较稳定，对研究开发要求的连续性和一贯性可以得到满足。在销售额增减激烈时，则应随变动调整。也可以考虑按累积投资额的一定比率作为当年研究开发费用标准。不过，关于原有投资和将来的研究开发费能否联系的问题仍然存在。

(3)连续支出固定的研究费方法。为了企业的生存和发展，研究开发必须是连续的和稳定的。这一点最能满足企业的要求。反之，一旦失去研究开发的活力，就有向官僚化方向发展的危险性。重要的是保持固定费用标准和研究开发活力的均衡

四、科研和开发的策略选择

从企业经营战略观念出发，选择研究和开发的具体策略有以下几种：

(一)进攻策略

进攻策略要求投入较强的力量(人力和财力)在战略目标的某个领域内进行系统的、深入的科学研究和技术开发，不断有领先的技术创造发明问世，形成自己的特色。进攻策略要求有雄厚的经济实力和人才队伍，既要在研究开发上下工夫，又要在开辟市场、促进销售上下工夫。进攻策略的投资不能马上回收，会有风险，但占领市场后会有较大的经济效益，因此它是“高风险、高收益”策略。进攻策略必须得到上级的支持，得到国家的支持。正如前面层次选择中分析的，采用进攻策略的企业，一般都是技术开发实力强的大企业。

(二)跟踪策略

这种策略又叫防守策略。跟踪策略是让采用进攻型策略的企业先搞出技术来，然后通过对专利情报分析，或对实物剖析，掌握技术关键，再自己独立研究开发，搞出类似的成果。在医药、化工、材料等方面的技术开发，常可采用这种策略，既可避免进攻策略所冒的大风险，也可能是成功的捷径。但是，采用跟踪策略的企业必须具备以下几个条件：(1)有较强的情报追踪和情报分析能力；(2)有很强的分析手段和剖析能力以及研究开发力量；(3)有较高的经营管理水平，使成本质量都具有竞争力。总之，采用跟踪策略，必须以价廉物美取胜。

(三）引进策略（又叫接力策略）

这种策略是让对手下大本钱搞出发明，然后把专利或技术秘密买过来，组织力量消化、吸收和创新，变成自己的技术，并迅速转变为生产力。具备技术开发力量但缺乏科研能力的企业常采用这种策略，以获得先进技术。但是单靠这种策略是难以在竞争中很快赶上先进的，因为采用前两种策略的单位在转让时要考虑会多树立一个竞争对手，因此绝不会把最先进的技术及时转让出去。至于国内的技术引进，即技术转让是必要的和有益的。大量小型企业(包括乡镇企业）向科研机构和大中型企业接受技术成果转让，进行接力开发是可取的策略。

(四）寻隙策略

这是在市场中寻找空隙，组织力量填补空隙并扩大占领面的策略。对于力量相对较弱的企业同强大对手竞争时，这是常用的取胜策略。

(五）综合策略

综合策略即综合以上四种策略加以灵活运用。用一种策略对付所有的技术成果，风险太大。最好针对不同技术成果采取不同策略。例如，实力雄厚的ffiM公司对大型计算机采取进攻策略，但对微型计算机却采取了跟踪策略，IBM公司原来忽视了微型机，当苹果计算机公司开发出微型机时，IBM公司立即跟踪追击，开发出现在充斥世界市场的个人计算机——IBM-PC来。