企业管理新趋势-创新通论

随着社会的进步和科学技术的发展，现代企业管理组织出现了多样化的发展趋势，呈现出组织结构的扁平化、弹性化、分立化、网络化、团簇化和团队化这六大基本组织发展趋势。

(一)企业管理组织的扁平化趋势

近年来国外企业的发展表明，随着企业组织规模扩大，实行层级制的组织结构越来越不适应市场环境变化和信息技术发展的需要。于是西方出现了一场声势浩大的“企业再造”运动，核心思想是把原来的以层级控制为特征的金字塔型组织扁平化。如美国IBM近年来减少了两个中间管理层，因而使销售增加了一倍。美国SEI公司在1993年取消了全部秘书建制，削减中层管理人员数量，最高管理层的管理人员的控制幅度增加到20人左右。联邦运通公司从公司董事长到最低一级职员之间，只有5个管理层次。SUN公司的组织结构只有三个层次：总裁——事业部长——工程师。美国的企业管理大师彼得斯甚至呼吁，要摧毁公司的层级组织结构，认为有15个或20个管理层次的公司已经没落了。比较而言，扁平化的组织结构由于中间层次少，上下信息传递快而准确，从而一方面能够保持决策与管理的有效进行，使各部门的人员能够对环境变化作出较快的反应；另一方面管理人员减少，不但使管理费用降低，更重要的是使中下层管理或业务人员具有较大的管理幅度和权限，有利于他们主动性和创造性的发挥。

(二）企业管理组织的弹性化

企业管理组织的弹性化是指在组织结构上不设置固定和正式的组织机构，而代之以一些临时性的以任务为导向的弹性式组织，如矩阵组织、团队组织等。借助组织结构的弹性化可以充分利用企业的内外资源，增强组织对市场供求变化与竞争的反应能力。例如，研究制造航空通讯技术设备产品闻名的霍尼韦尔公司就曾通过设立临时项目团队，巩固了市场客户关系。该公司的一个大客户曾经警告该公司，如果不能很快地生产出新的气象装置，它就将寻找别的合作者。该公司立即意识到问题的严重性。如果仍按目前那种纵向信息传递慢、横向缺乏沟通协调的层级组织结构来面对客户，将会失去市场。因此该公司迅速地组建了销售、设计和制造等部门人员参加的项目团队，把产品开发时间由三年缩短为一年，保住了市场客户。目前在美欧、日本，许多企业的组织结构已发展成为一种多元复合式的结构模式。通常把一些比较稳定、成熟的产品按直线职能制或事业部制等组织结构设计来运行。这部分权力相对集中，人员、技术、市场、任务等相对稳定；而另一些临时性、突击性、探索性和发展性的工作业务，采取以矩阵、团队、项目小组、小核算单位为特征的弹性多变组织结构。这样，让基层第一线员工具有更大的自主权和主动性。总之，企业内部多元复合式的管理组织，可以说是组织结构弹性化的具体表现。从实践看，组织弹性化能较好地实现集权与分权、稳定性与变革性的有机统一。

(三）企业组织结构的分立化

分立化是指从一个大公司通过股权关系的变革，分离出若干有持股控股关系、相对独立的子公司、分公司，把公司内部上层与下属部门（车间、分厂)之间的上下级关系变为外部市场上的公司之间关系。可见，分立化的实质，就是以一种市场平等关系来联结公司总部与各分公司和子公司的关系。其中，子公司是市场上独立的法人实体，拥有完全独立的经营自主权，公司通过股权投资和股东管理等手段进行控制。

从目前看，各国企业内部组织结构的分立化，大致有横向分立与纵向分立两种不同方式。横向分立主要是按照产品的不同种类分立出若干子公司，如英国的壳牌公司原来是按地理分布设置管理机构的。后来公司决定取消4个洲际总公司，按勘探开采、石油产品、化工、天然气和煤炭五大类产品组建了五个子公司。实现了各个产品类别的独立发展体系，极大地提高了各个子公司的自主权。在各类产品市场上形成了优势地位。再如我国海尔集团、三九集团、春兰集团等国际化企业都是对一些有发展前途的产品采取“思出去”的发展战略，成立独立的子公司，选派优秀的管理人才去经营，获得了极大的成功。

纵向分立是按同一产品的不同生产阶段进行分立，它所形成的一种子公司之间在同一类别产品内部是上下游产品之间的关系，通过纵向分立，可以进一步集中企业的力量，提高企业化生产经营水平。例如，美国硅谷一家成功的半导体公司为了建立专业化协作经营系统，公司决策把赚来的钱以股权方式投到从公司分立出去做半导体研究和开发的子公司上，从而形成了一个集研究、开发、制造和销售为一体的经营网络。

(四）企业管理组织的网络化(www.xing528.com)

管理组织网络化实质上是由若干相互独立的组织所构成的一个成员不断变动的组织系统。在传统组织模式下通常由一些部门完成的工作任务如制造、质检、包装、仓储、运输、销售等都通过合同外包等方式交给其他公司去完成。例如，曾经连续5年保持盈利，年增长率50%而被《华尔街时报》评为“全球最佳企业”的美国戴尔公司没有工厂，它只是把外协零部件组装成计算机。戴尔公司通过与众多的其他企业长期“回合”，已形成了一个社会协作关系网。再如，耐克公司只是把产品开发、设计、营销等价值链中增值最大的环节抓在手中，把原料、制造等统统用合同方式转包给亚洲各国企业。网络化的组织模式一般由两个部分构成：一是核心层。它包括战略管理、关键技术开发、人力资源管理、财务管理以及品牌或销售渠道等核心功能，往往由少数企业家和精干的技术、管理、财务等方面核心人才所统一管理和控制；另一个部分是外围层，即由若干独立的公司组成。这些独立公司往往是核心企业根据产品、地区、研究开发和生产经营业务的需要与它们形成投资持股或购买、联合、委托、发包等合同的联结关系。通过上述联结关系，使核心企业可以获得诸如设计、生产、质量、营销等具体功能，但并不一定拥有与上述功能相对应的实体组织，它是通过外部的资源和力量去实现上述功能的。

这种处于动态变化的组织立体网络最大的优点在于，核心组织把重点放在自己能够干得最好的职能工作上。其他职能如制造、营销、广告、运输等都通过购买、委托、契约、对外发包等特殊的市场关系让其他经营单位去干，当然这些经营单位所提供的产品或服务要求质量高、价格便宜。这样的组织模式一方面可以使核心组织在人员、结构、功能、成本等方面最大限度地实现精干、高效、灵活和节约，能够用较少的资源对外部资源优势进行重新组合，创造出更大的竞争优势；另一方面也极大地发挥出社会化专业分工协作的优势，显著地提高了整个社会组织网络的经济效益。

(五）企业组织的团簇化趋势

企业组织的团簇化是指不同企业之间为适应市场变化和对付激烈的竞争需要，彼此在一些对自身发展具有战略意义的项目和领域(如高技术开发、产品开发或市场开发)中建立合作关系(注意不是兼并和合并关系），组建“战略联盟”。按合作协议，有关企业针对选定的项目，各自投入具有优势的经营资源和能力，消除彼此的薄弱环节，实现优势互补或结合，既可保证项目的早日成功，又可降低费用，共享利益，分担风险。由于所加盟的各个企业之间没有一个稳定的中心，彼此之间形成一种暂时的组织形式，在管理组织的形态上呈现出一种团状或团簇化形态，一旦联盟的目标实现，所组建的“战略联盟”即宣布解散。而为了新的战略目标，又可以经过重新组合，形成新的团簇化组织。例如，日本东芝公司与美国摩托罗拉公司联合开发研制新一代微处理机，东芝的优势是存储芯片，而摩托罗拉则擅长于微处理机方面的生产，双方合作，优势互补。在日本设厂生产新型微处理机，共同开拓这个领域的市场，但两个公司在其他领域仍保持各自业务的独立性并进行竞争。再如，可口可乐与雀巢两大跨国公司在市场营销上进行战略联盟，联合开发无人售货机网络，推销罐装热饮料。

自20世纪90年代以来，企业之间的战略联盟日益广泛，联盟范围从国内到国外都有。如三菱与松下合作开发LSI(大规模集成电路系统技术），美国英特尔公司与马特尔玩具公司共同开发的可与电脑相连的电子显微镜，使儿童可看到各种各样有趣的物体。还有像日本NEC和荷兰飞利浦公司以及日立公司与法国的ST-Microelectorinics合作等等。企业组织的团簇化不但打破了传统管理组织结构的层次和界限，使得企业在管理上具有很大的松散性、灵活性，同时也有利于在节约资源的前提下，采取合作方式重点开拓对企业未来发展命运攸关，且耗资巨大、风险程度很高的高技术或产品，最终达到增强企业市场竞争力的目标。

(六）组织结构的团队化趋势

目前世界各国高效率的企业在管理组织的变革与创新方面还有一个重要特点，就是在一些市场变化快、用户有特殊要求、需求不稳定或一些临时性突击性的产品、技术或服务项目上广泛地采取团队结构的组织模式。特别是一些高科技的小公司团队组织结构甚至覆盖了整个组织。团队组织的主要特点是：(1)它把横亘在组织上层和基层之间的各个职能部门进行分散和弱化，把决策权尽可能分散下放到面对市场、面对任务的第一线组织中去；（2)团队结构的组织的成员往往既是某个领域的专家又是多个领域的通才，显然团队结构式组织模式的基础是整个企业成员具有较高的技术、管理、业务等综合素质和能力水平；(3)团队成员在内部具有高度的合作性和互动性，并在对用户、市场等外部任务目标方面具有高度的协调一致性。

实践表明，在灵活地适应市场用户需求、激发员工士气、缩短产品技术开发周期以及提高竞争力等方面，团队组织具有传统层级官僚体制所不具有的巨大优越性。当今许多成功的高技术中小型公司都广泛地采用团队组织，体现了极大的活力和市场竞争优势。