一、组织结构概述
任何组织都是由许多要素按照一定的联结方式排列组合而成的。组织结构就是表明组织各部分的排列程序、空间位置、聚集状态、联结方式以及各要素之间相互关系的一种模式。它是组织根据自身的目标和规模而采用的各种管理形式的统称，也是执行管理和经营任务的体制。
(一)组织结构的基本内容
组织结构一般以组织系统图表示。其主要内容包括：
1.组织的正式关系与职责形式——“组织图+职位说明书”。组织图是组织结构地简化了的抽象模型，它通过表明组织的正式职位系统和联系网络的图表来描述组织结构。职位说明书则表明各职位的任务以及职位间的相互关系。
2.向组织各个部门或其工作人员分派任务和各种活动的方式，适应组织的差异化特征。任务分配是由社会分工所引起的。组织间各个部门或其成员分配任务是组织结构精密化的标志。活动方式与任务分配有着十分密切的关系，后者对前者有制约作用。不同的活动方式形成组织的差异。这种差异表现在两个方面：垂直差异(纵结构)和水平差异(横结构）。垂直差异形成了组织的层级差，而水平差异定出了组织的部门差。两者合一即构成组织的正式结构。
3.协调各个分离的活动和任务的方式，适应组织的一体化特征。要使组织作为一个整体来行动，需要进行活动的协调。事实上，活动的差异化愈大，劳动的专业化愈强，协调的问题就愈突出、愈重要。
4.组织中权力、地位和等级关系，即组织结构中的职权系统。组织中的权力，一种是职权，它是以其正式职位和对奖惩的控制为基础的、要求下级服从的权利。另一种是以其自身的品德、专长等获得同事们的尊敬而具有的影响力和控制力。地位就是位置的状况。现代组织研究表明，低效的组织结构中，存在着大量的名义地位和实有地位差别很大的人。这说明，地位不但与所拥有的权力有关，尤其与其参与组织的活动程度和所起的作用的大小有取向一致的关系。等级关系是由一定的等级原则构成的，指的是将组织的职权责的分配按等级链给以垂直的划分。其基本的着重点是上下级关系。等级原则是统一指挥的补充。
(二）影响组织结构的因素
组织的结构实际上包含三个方面的内涵，即结构形态的复杂性(指组织内的部门化和管理层次的多寡等）、正规性(指组织中依靠各种规章制度指挥和管理职工的程度高低)和集中化程度(指组织中决策权之所在，管理幅度的大小在相当的程度上与集中化程度相关联）。这三个方面实际上决定了组织的结构形态。若从这三个方面着眼，影响组织结构的因素很多，如组织的层次、管理的幅度、规章制度、决策的程度以及技术与环境因素等等。
组织的层次是指生产指挥系统的划分的等级数，它决定着组织的纵向结构。组织的层次越多，则组织越成为高耸的峰形结构；管理的幅度小，分工严密、明确，易于协调上下级关系；反之层次越少，则管理的幅度越大，使结构趋于扁平。管理人员的负担较重，上下级关系协调较差。
管理的幅度是指一名管理人员直接领导或管辖的下级人员的多寡。人数越多，幅度愈大；人数越少，幅度愈小。一般地说，管理的幅度越大，则组织结构趋于扁平状；反之，则趋趋于高耸。
组织内的生产技术活动和组织周围的环境，对组织结构也存在影响。技术活动指的是从投入到产出的过程(如生产过程）。这个过程的程度化越高，愈利于组织的正规化和集中化；反之，则组织结构便有较大的灵活性，以便应付这个过程的变化。环境因素主要是指市场要求，购销状况和外部竞争的程度，甚至涉及整个社会文化背景的要求和影响。
(三）影响组织结构的设计或选择的因素
影响人们设计或选择组织结构类型的因素归纳起来主要有两个方面：
1.组织规模。涉及多种具体因素。例如，社会生产力水平；科学技术发展的程度；组织“产出”(即产品、服务)的生产技术特点及数量，组织的服务对象(顾客）的特点和数量等等。
2.管理哲学(或思想）。设计或选择者的指导思想，大体上有两个“极端”。一个是机械式组织结构，它较多地从经济意义上考虑问题，强调理性和逻辑因素，强调运用正式程序、职权和规章制度等方法来规范组织内人与人之间的关系及行为。另一个是有机式结构，它较多地从社会学意义上考虑问题，强调非理性因素，因地制宜，强调分工不宜过细，不宜过于“程式化”，要根据任务的需要加以弹性划分，根据“感情因素”(也即满足组织成员的各种需要)灵活应用，强调人员行为的自我调节和非正式关系。
应当指出的是，纯粹的机械式结构和有机式结构是不存在的。在实际工作中存在的结构，一般是介于两者之间。
二、组织结构设计的原则
所谓组织结构的设计，就是把为实现组织目标而需完成的工作，细分为若干性质不同的业务工作，然后把这些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的职责与职权。简言之，组织结构的设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。
那么，怎样设计和建立合理的组织结构才能使之更好地促进组织目标的实现呢？长期以来，管理学家及管理工作者们进行过许多有益的探索和研究。综合国内外经验，我们认为，进行有效的组织管理，设计组织结构应遵循以下基本原则。
(一)目标统一性原则
组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。任何一个组织，都是由它特定的目标决定的。组织中的每一部分都应该与既定的组织目标有关系，否则，它就没有存在的意义。例如，医院的目标是治病救人，那么它的组织机构及其形式，内、外、妇、儿科门诊科室，药房，供应科，财务科等等，就是围绕实现医院的目标而设置的。同样道理，每一机构有自己的分目标来支持总目标的实现，则这些分目标就又成为机构进一步细分的依据。为此，目标层层分解，机构层层建立下去，直到每一个人都了解自己在总目标的实现中应该完成的任务，这样建立起来的组织机构才是一个有机整体，才能成为保证实现组织目标的基础。
这一原则要求在组织设计中要以事为中心，因事设置机构和职务，做到人与事高度配合，避免出现因人设事、因人设职的现象。
(二)分工协作的原则
分工与协作是社会化大生产的客观要求。组织设计中要坚持分工与协作相结合的原则，就是要做到分工合理，协作明确。对于每个部门和每个职工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。
从目前我国企业的情况看，在分工中要强调的是：一是必须尽可能地按专业化的要求来设置组织结构；二是工作上要有严格分工，每个员工在从事专业化工作时，应力争达到较熟悉的要求；三是要注意分工的经济效益。在协作中要强调各部门之间的相互关系，寻找出容易出现矛盾的地方，加以协调；同时，对于各项关系的协调应逐步使之规范化、程序化，既有具体可行的协调配合方法，又有违反规范后的惩罚措施。
(三）职责与权利相对应的原则
有了分工，就意味着明确了职务，承担了责任，就要有与职务和职任相等的权力，并享有相应的利益。这就是职、责、权相对应的原则。这个原则要求职务要实在、责任要明确、权力要恰当、利益要合理。
根据这一原则，在进行组织结构的设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，做到有职就有责，有责就有权。如果只有职责，没有职权或权限太小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不可能承担起应有的责任；相反，只有职权而无任何责任，或责任程度小于职权，将会导致滥用权力和“瞎指挥”，出现官僚主义倾向。因此，在实际的组织设计中应尽量避免这两种倾向。
(四）统一指挥的原则
统一指挥的原则是指组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥。只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。统一指挥的原则对管理组织的建立具有下列要求：
1.在确定管理层次时，要使上下级之间形成一条等级链。从最高层到最低层的等级链必须是连续的，并要求明确上下级的职责、权力和联系方式。
2.任何一级组织只能有一个人负责，实行首长负责制。
3.正职领导副职，副职对正职负责。
4.下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥，防止出现多头领导的现象。
5.下级只能向上级请示工作，不能越级请示工作。下级必须服从上级命令和指挥，不得各自为政、各行其是。如有不同意见，可以越级上诉。(www.xing528.com)
6.上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威。但可以越级检查工作。
7.职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋，但无权对下属直线领导者下达命令和进行指挥。
(五）集权与分权相结合的原则
为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的领导体制。该集中的权力集中起来，该下放的权力就应该分给下级，这样才能够加强组织的灵活性和适应性。
集权的主要优点是，有助于加强组织的集中统一领导，提高管理工作的效率；有利于协调组织的各项活动；有利于充分发挥领导者的聪明才智和工作能力；由于机构精干，用人少，还可以使管理的开支减少到最低限度。它的主要缺点是，使领导者直接控制面缩小了，增加了管理层次，延长了组织纵向下达指令的时间和信息沟通的渠道，不利于调动基层的积极性和创造性，难以培养出熟悉全面业务的管理干部。
分权与集权相反，它使直接控制面扩大，减少了从最高层到最低层的管理层次，使最高层与基层之间的信息沟通较为直接。它的主要优点是可以使基层组织从环境需要出发，更加灵活有效地组织各项活动，有利于基层领导者发挥才干，从而可以培养一支精干的管理队伍。
集权与分权是辩证的统一。一般是通过统一领导，分级管理表现出来的。集权到什么程度，应以不妨碍基层人员的积极性的发挥为限。分权到什么程度，应以上级不失去对下级有效控制为限。集权与分权又是相对的，不是一成不变的，应根据不同情况和需要加以调整。从当今国内外组织管理的实际情况来看，侧重于分权管理是组织发展的主要趋势。
(六)精干高效的原则
精干高效，既是组织结构设计的原则，又是组织联系和运转的要求。精干高效的原则可以表述为：在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标。一个组织只有机构精简，队伍精干，工作效率才会提高；如果组织层次繁多，机构臃肿，人浮于事，则势必导致人力浪费，滋长官僚作风，办事拖拉，效率低下。因此，一个组织是不是具备精干高效的特点，是衡量其组织结构是否合理的主要标准之一。
(七）稳定性与适应性相结合的原则
组织结构及其形式既要有相应的稳定性，不要总是轻易变动，又必须随着组织内外部条件的变化以及根据长远目标作出相应的调整。这是因为任何组织都是一个开放的社会技术系统，在其活动过程中，都与外部环境发生着相互联系和相互影响，并连续不断地接受外来的“投入”而转换为“产出”。一般地说，组织要进行实现目标的有效的活动，就要求必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也将越高。组织结构的大小调整和各部门职权范围的每次重新划分，都会给组织的正常运行带来不利的影响。因此，组织结构不宜频繁调整，要保持相对稳定。但是，不仅组织本身是在不断运动中，而且组织赖以生存的大环境也是在不断变化的，当组织结构相对地呈现僵化状态，组织内部效率低下，而且无法适应外部的变化或危及生存时，组织的调整与变革也就不可避免的了。因为只有调整和变革，才会给组织重新带来效率和活力。
(八)执行和监督分设的原则
这一原则要求组织中的执行机构和监督机构分开设置，不应合而为一。例如企业中的质量监督、财务监督和安全监督等部门应当同生产执行部门分开设置。只有分开设置，才能使监督机构起到应有的监督作用。必要的监督和制约，有利于暴露矛盾。只有暴露矛盾，才能去解决矛盾。当然，监督机构分开设置后，又必须强调在监督的同时，加强对被监督部门的服务，做到既监督又服务。单纯实行监督和制约，不利于监督性职能的履行，不利于搞好双方的关系。例如，质量检验人员既要把住质量关，当好质量检验员，又要热心为生产服务，当好质量宣传员和技术指导员，帮助生产部门改进和提高产品质量。
三、组织结构的基本类型
不同的组织具有不同的结构。归纳起来，有以下几种基本类型：
(一)直线型组织结构
直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中种种职务按垂直系统直接排列。各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只向一个直接上级负责。其优点是结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷。其缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往由于个人的知识及能力有限而难于应付，可能会产生较多失误。此外，每个部门基本关心的是本部门的工作，因而部门间的协调性比较差。一般说来，这种组织结构形式只运用于那些生产规模小的企业，或者是那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织和现场的作业管理。
直线型组织结构形式如图3-1所示。其中Li(i=1，2，3)表示组织第i层次管理人员。
（二）职能型组织结构
职能型组织结构的特点是，组织内除直线主管外还相应地设立了另一些机构，分担某些职能管理的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示，因此，下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指示(如图3-2所示）。它的优点是能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也比较明显，即这种结构形式妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，容易形成多头领导的倾向。对基层来讲是“上边千条线，下面一根针”，无所适从，因此，不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱。
(三）直线参谋型组织结构
直线参谋型组织结构吸取了以上两种结构形式的优点，同时又克服了其缺点。它的特点是设置两套系统：一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任。而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。可见，这种组织形式实行的是职能的高度集中化。其优点是领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高、整个组织有较高的稳定性。缺点是下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制，部门间互通情报少，不能集思广益地作出决策，当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大，难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才，整个组织系统的适应性较差，因循守旧，对新情况不能及时作出反应。这种组织结构形式对中小型组织比较适用，但对于规模较大，决策需要考虑较多因素的组织，则又不太适用。图3-3表示直线参谋型组织结构。图中的Li (i=1，2，3)表示第I层次直线部门；Fi (i=1，2)
表示第I层次起参谋作用的职能部门。
(四）直线职能参谋型组织结构
直线职能参谋型组织结构结合了直线参谋型组织结构和职能型组织结构的优点，它是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力，例如决策权、控制权等等。他们可以在权限范围内直接指挥下属直线部门。这种类型的组织结构形式在生产企业中用得比较多，例如协调性的生产调度部门、控制性的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直接主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性。
(五）事业部制组织结构
事业部制组织结构首创于20世纪20年代的美国通用汽车公司。它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”。即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。
事业部制这种组织结构形式的主要优点是组织最高管理层摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划，提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养和训练管理人才。它的缺点是，由于机构重复，造成了管理人员的浪费；由于各个事业部独立经营，各事业部之间要进行人员互换就比较困难，相互支援较差。各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，而忽视整个组织的利益。
这种组织结构多适用于规模较大的组织。事业部制组织结构形式如图3-4所示，图中的F表示职能部门。
在事业部制组织结构的基础上，70年代初在美国和日本的一些大公司又出现了一种新的组织结构形式——超事业部制组织结构。它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责统辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权基础上又适当地集中。这样做的好处是有利于集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好地协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。
(六）矩阵型组织结构
矩阵型组织结构，又称规划一目标结构。它是把按职能划分的部门和按产品(项目或服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。如图3-5所示。这种组织结构形式的特点是打破了传统的“一个员工只有一个上司”的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。它的优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性；实行了集权和分权较优的结合；有利于发挥专业人员的潜力；有利于各种人才的培养。其缺点是，由于这种组织形式是实行纵向、横向的双重领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现象和矛盾；组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高；由于这种形式一般还具有临时性的特点，因而也易导致人心不稳。
(七）多维立体型组织结构
多维立体型组织结构是由美国道一科宁化学工业公司(Dow Corning)于1967年首先建立的。它是矩阵型组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合发展。这种结构形式由三方面的管理系统组成：①按产品(项目或服务)划分的部门(事业部），是产品利润中心；②按职能如市场研发、生产、技术、质量管理等划分的专业参谋机构，是职能利润中心总按地区划分的管理机构，是地区利润中心。③在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独作出决定，而必须由三方代表通过共同的协调才能采取行动。因此，多维立体型组织结构能够促使每个部门从整个组织的全局来考虑问题，从而减少了产品、职能、地区各部门之间的矛盾。即使三者之间出现摩擦，也比较容易统一和协调。这种类型的组织结构形式最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。美国道一科宁公司运用这种结构形式收到了显著的经济效果，1967—1976年营业额平均每年都增加15%左右。
以上介绍的是一些主要的和基本的组织结构形式。需要指出的是，这些类型基本上是对实际存在的组织结构形式一定程度的理论抽象，仅仅是一个基本模式，而现实组织则要比这些模式复杂得多。此外，多数组织的组织结构并不是纯而又纯的一种类型，而是多种类型的综合体。随着社会生产力的发展和人们对管理规律认识的逐步深化，组织结构形式的类型必将得到进一步的完善和发展。
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