中小企业经营管理典型案例点评解析

第二节　中小企业经营管理典型案例点评

一、养猪场发展的三部曲

（一）案例描述

王族伟，男，海南大学旅游学院2006级导游与旅行社经营管理专科班学生，2009年毕业。目前在海口市秀英区永兴镇创办生猪养殖场。

当王族伟还是一名在校的大二学生，面对着日益严峻的就业形势，他带着刚刚萌芽的想法和目标回到老家与家人商量要开展生猪养殖业。刚开始受到家人的极力反对和外界人的讥讽、嘲笑，但是王族伟还是依然坚持自己的理想和目标，并充分分析目前大学生的就业形势和全面分析了生猪养殖的理论可行性，说服家人投入到创业队伍中来，以创业带动就业，一人致富可以带动全家、甚至可以带动全村。王族伟对创业的坚持不懈最终打动了家人，有了家人的支持，王族伟就有了更大的创业动力和创业资金，创业之路迈出了坚实的第一步。随后，王族伟就开始做详细的创业规划。

在王族伟的生猪养殖创业计划书里，把创业划分为三个步骤：第一阶段为准备、实验阶段；第二阶段为发展阶段；第三阶段为生产发展、深加工与销售阶段。并详细规划了各个阶段的发展蓝图，初步设想实现三个步骤需要十年的时间。

2007年11月王族伟正式开始创业（生猪养殖），在实现第一阶段过程中花一年多的时间（2007年11月—2009年3月）。在这至关重要的起步阶段，完成了创业初始阶段必须要具备的多项条件，如资金、技术、场地、原料、管理人员等。创业的启动资金主要来源于王族伟积攒多年的零花钱、压岁钱和上大学后打工积攒的钱，一共是四万元。带着初始的梦想和资金，他开始了一步步的摸索和操作，每天起早贪黑地投入到建设厂房和采购，经过一个多月的摸爬滚打，筹建了场房二十间，引进十头优质母猪，生猪养殖场规模存栏一百五十头，年出栏可达三百头左右。王族伟的生猪养殖场主要采取自给自足的方式发展生产，所谓的自给自足就是自己养母猪然后进行繁殖发展，母猪产仔主要供自己饲养，这样的饲养方式准确地说可以确保零损失，而母猪产仔一次一般在12头左右，从乳猪到商品猪出栏的饲养时间大概需要七个月的时间，超出七个月就会亏损。在这一年多的时间里，王族伟坚持每天都在养殖场做好养殖记录和生产日记，母猪、仔猪、种猪、肉猪、商品猪等不同的群体有不同的管理方式和喂养方式，做好猪的养殖记录，并投入大量精力在做好卫生防疫、消毒隔离、饲养人员的技术指导、饲料的调配、销售等一系列工作。

随着养猪场日益发展，他的创业也进入了第二阶段。2009年4月由于生猪养殖场的繁殖速度在迅速增长，成效良好，原有的场房和设备、场地已经远远不能承载现有的发展规模，王族伟再次筹集、投入10万元的资金扩大养猪场规模和更新设备，使之现有猪场规模，同时存栏量为500头，年出栏量为1200头左右，引进母猪的数量也不断地增加，由2007年开始时的10头增加到100头左右。王族伟计划用三年的时间充分把养殖场的现有规模发展好，为三年后的第三阶段的生产发展、深加工与销售奠定基础。

第三阶段主要以生产发展、深加工与销售为主导，实现产供销一体化的模式，在养猪场的基础上，成立一家屠宰场，进行深加工，争取往外地市场销售。同时王族伟多方研究对生猪养殖场的粪便利用，在政府的统筹扶持下，建成了沼气池，形成了良好的循环系统。

（二）管理点评：规划铸就成功

一般企业成长都会经历初创期、成长期、成熟期、转型期。每个阶段中小企业都会面临不同的问题，也需要针对性对策加以解决。由于市场不稳定性、企业发展阶段模糊性，使得中小企业的成长中出现转型不及时、管理模式滞后等现象，极大影响中小企业发展。面对上述问题，中小企业要做好发展规划、管理规划、战略规划，特别是处于行业发展较为成熟的中小企业，更应该做好较为缜密的发展规划。本案例中，面对发展较为成熟的养猪这一创业项目，创业者王族伟做了合理规划：1－2年时间做试验，解决资金等基本问题；3年左右时间扩大养猪场规模，引入较为成熟的管理模式，获得企业效益，促进企业发展；3年后，进行产业链延伸，引入深加工等附加值高的产业环节，进一步深化企业发展空间。也正是因为这一科学、合理的中小企业发展规划铸就了该企业的成功发展。

二、婚庆公司步履维艰一年赔本8万

（一）案例描述

丁莹莹、崔英，大学同学。2006年从沈阳化工学院信息管理专业毕业，毕业后分别在化妆品公司和化工企业工作。2007年10月，两人双双辞职，感觉婚庆是个朝阳行业，于是不顾家人的反对，向家人借款12万元，联手开了一家婚庆公司。为了能开好这家婚庆公司，他们绞尽脑汁，费尽心机。

第一计：选择加盟，规避风险

丁莹莹和崔英都是外地人，在沈阳举目无亲。为了方便事业起步，他们选择以加盟的方式开店。虽然总部也给予了很大的帮助，但光加盟费就花了4万元左右。这已经是占据了他们启动资金的三分之一。为了节省房租，他们选择一个公寓作为公司选址。功夫不负有心人，2007年12月，她们做成第一笔婚礼庆典，虽然收了3000多元，但扣除各种费用，最后还赔钱。

第二计：试用创意，开辟市场

丁莹莹和崔英没有放弃，她们在努力用创意和服务赢得客户。沈阳有两位新人恋爱经历特别巧，他们幼儿园就是同学，高中时又在同一所学校，高考前凑巧坐前后桌，这样的缘分使两位新人走到了一起。丁莹莹和崔英借用《向左走，向右走》电影主题为新人设计了一场舞台剧。婚礼的策划和布置令新人和亲朋好友特别满意。以后，她们又陆续为20多对新人操办了婚礼庆典。

公司效益：夹缝中生存，未来迷茫

虽然每场价格在5000元至2万元不等，但由于他们都是外请司仪、摄像师等，使得他们的运营成本很高，利润极低。再加上沈阳婚庆公司大大小小2000多家，该公司也没有自身鲜明特色和市场定位，面对激励的价格战，两位初出茅庐的大学生没有资金实力参与长期价格竞争，也没有足够的人脉关系以开辟、建立稳定的客户群。现在，扣除各种费用，俩人每月能剩三四千元，但是相对当初投资的高额成本，这点杯水车薪远远不能让她们安下心来。一年下来，共赔本8万元。面对未来，两位创业者甚是迷茫。

（二）管理点评：企业初创期需找准市场定位

随着服务行业的进一步细分，两位创业者所选择的婚庆行业确实有较好的发展空间，因而创业方向基本正确。同时两位创业者也选择了加盟经营模式。这种经营模式可以在一定程度上规避成本。但之所以他们所经营的婚庆公司一直没有很好发展，其核心原因在于市场定位缺失。市场定位直接影响着企业产品或服务的经营策略、企业选址等经营管理模式。由于该婚庆公司缺乏明确、清晰的定位，致使在众多的婚庆公司难以出众，再加上选址不合理，宣传不到位，使得该公司的业务开展缺乏竞争力，最终导致公司利润低，难以生存的局面。

（三）建议

一是重新审定是否适合在该行业创业，进行更缜密的前期分析。

二是如果选择继续发展公司，则需做如下调整：需充分运用大学生自身优势，挖掘新的市场机会，然后确定自身市场定位；结合自身公司定位，可以从商业区、写字楼、小区、城区主干道街边重新选址；加强自身婚庆方面的专业技能学习，以提高公司业务开展能力；做一定宣传，提高知名度；懂得企业内部成本核算，提高资金运营效率。

三、“第一研究生面馆”四个月“生死记”

（一）案例描述

周黎黎、潘晓亚、高秀容、何洋、万国福和王立晖等都是西华大学食品科学系的2003级研究生。由于研究生二年级课程不多，于是6位研究生不约而同地选择了创业。2004年在一位投资人的资助下，6位研究生筹齐了开一个特色面馆的几十万元。2004年12月24日，作为股东又是管理者的6位研究生就在成都著名景观——琴台故径边上开起了“六味面馆”，至此6位有过高等教育的创业者运用其自身所学知识及能力，开始了创业之旅。

市场分析：吃了一千多碗面，确定创业项目

对于为何会选择开面馆，6位创业者是经过细致调查及理论分析的：一是中国自古有爱吃面的习俗，在成都也是一样；二是从开业前两个月的“明察暗访”（不仅调查而且还在几百个面馆吃了一千多碗面），发现开面馆创业项目可行；三是他们都是学食品的，所以有较好的面加工及创新能力。正是基于理论与实践分析，6位创业者确定了创业项目——开面馆。

产品管理：南北结合，特色取胜

确定了项目之后，6位就开始研究面馆的产品管理特别是类目管理，以形成特色。经过分析，他们决定在产品类目管理上实现南北结合：融合北方面食的嚼劲和南方汤底的独特口味。在此基础上，根据面的口味分成“酸甜苦辣咸鲜”六味，从而形成了6大系列，30多种特色面点，最终“六味面馆”也就应运而生。刚开张，面馆因其鲜明特色、媒体关注而受到众多市民的关注，生意一开始非常不错。

团队构成：六足鼎立

该餐饮企业中主要成员为六人，他们既是股东也是管理人员，且各自分工不同，理论上形成了“六足鼎立”团队结构。策划师——潘晓亚，主要负责店铺的策划，善于获取分析信息；原材料等产品采购员——万国福，主要负责外出采购，任劳任怨；财务会计——高秀容，主要负责财务核算，精打细算；公关营销师——何洋，主要负责客户关系等外部关系维护、营销，精明能干；人力资源师：王立晖，主要负责人员安排等；店长——周黎黎，主要负责店铺整体事务，协调各个关系，较强组织协调能力。

企业规划：5年后开20家连锁店，欲与肯德基、麦当劳一比高低

第一家店还未开张，六位股东已经把目光放到了5年之后。他们已经做了规划，2004年先把第一家店经营好，积累经验。到2006年，他们准备在成都开20家连锁店。运用精细管理方法，结合面馆特色，打造中国面食的一大品牌，到时与肯德基、麦当劳一比高低。

企业效益：盛极一时，4个月后草草收场

由于媒体的宣传及面馆的特色，一开始面馆经营得不错，当天就卖出1600碗，应该可以称谓“开门红”。预想6位研究生的专业加上已有的知名度，5年内开20家连锁店的理想应该能实现。可没过多久，所谓的“六足鼎立”稳定格局就开始瓦解。由于是在校创业，6位研究生先后被学校领导谈话，慢慢地就有2位研究生先退出了。而后面馆就逐渐步入了无人管理的境地。按常理分析，6位研究生都是股东，面馆盈利直接与个人利益挂钩，怎么会出现众人不管的情况。原来开面馆的主要投资者另有其人，他是其中一位研究生的朋友。这6位研究生只是获得了若干股份，绝对控股权属于这位投资者。在这样股权分配结构下，6位研究生最后都无人愿管，致使面馆管理极度瘫痪，最终在4个月之后盛极一时的成都“第一研究生面馆”草草收场。

（二）管理点评：中小企业内部结构设计需科学

该企业创办及管理的成功之处：一是团队成员业务技能与所创办的企业相适应，都属于食品大类，同时团队成员之间技能存在一定互补；二是产品的类目管理具有鲜明特色，“六味面馆”营销也较为成功；三是前期调查较为详尽。

该企业虽有如上优势，也有5年后发展20家连锁店的宏伟战略，但仅仅4个月便草草收场，其失败根源在于内部管理，特别是内部结构设计存在致命问题。6位在校研究生同属一个学校、相似专业，又都是拥有差不多股份的股东，虽然个人技能上存在互补，但总归而言他们都还是在校大学生。正是这一“身份”使得他们不能形成企业化角色定位，基本以个人兴趣、口头协商等非正式契约化方式管理企业。例如店长具有统筹管理所有员工（包括授权、奖赏等）的权力，但由于同是学生，根本没法按公司化运作进行内部管理。这样的设计缺陷产生如下问题：一是公司内部治理结构混乱，该企业的投资人除了6位研究生之外还有另外一位主要投资人，而其中的6位股东又是企业员工，这样的股权结构极大影响了公司内部治理结构，不能形成明确清晰的权利链，这对公司决策、执行产生了极为负面的影响；二是公司内部人员选聘不科学、结构设计模糊，由于该企业以6位在校大学生为企业主要员工，因而学业压力就会使得整个企业面临瘫痪，同时企业内部缺乏清晰的结构设计等契约化的制度，如人员职责边界、部门设定等。

（三）建议

一是保留面馆名称及当前的产品类目；

二是6位研究生可按自愿原则获取保留股东及继续参与企业经营管理的权利，但留下来的研究生主要负责产品深度研发，以发挥其专业优势，获取市场未来发展机会；(www.xing528.com)

三是外聘一位有较强实战经验全职经理，由其负责招聘一定数量全职员工具体经营管理面馆；

四是企业内部形成以主要投资人为公司治理结构的核心人员，日常经营管理由经理负责，留下来的研究生可担当面馆产品研发主要负责人，对经营管理提供参谋建议。

四、法律护航　不可小觑——大学生背负百万法律债务的沉痛教训

（一）案例描述

2003年，在上海大学读大四的秦亮（化名）通过熟人与中国联通上海分公司一级代理商上海美天通信科工程设备有限公司取得联系，并得知美天正准备推广CDMA校园卡业务。秦亮认为可以发动老师同学购买，赢利几乎唾手可得。由于美天要求必须同公司签订协议才能实现合作，秦亮和几个同学就发动父母成立公司。耐不住孩子的恳求，三位下岗母亲在经济开发区注册了上海想云科技咨询有限公司。

2003年3月，秦亮和想云公司与上海美天签署了《CDMA校园卡集团用户销售协议书》，约定想云公司在上大发展CDMA手机及UIM卡进行捆绑销售，并约定想云公司对校园卡用户资料真实性及履行协议承担保证责任，用户必须凭学生证和教师证购买，一人一台等。如想云公司发展用户不真实，美天有权停机，想云承担不合格用户的全部欠费。

在同学老师的帮助下，秦亮的“生意”一下子很红火。秦亮一共发展了4196户，按照与美天的协议，秦亮和想云公司可拿到10余万元的回报。但是美天刚支付给秦亮2万元钱后，2003年12月联通公司发现想云递交的几百名客户资料虚假，有一部分根本不是校园用户，还有身份证冒用别人的，最终形成了大量欠费。

美天为此赔偿联通442户不良用户的欠费52万余元，联通还扣减美天406部虚假用户和不良用户的手机补贴款28万余元及8万余元。之后，美天将想云公司及秦亮起诉到法院，要求承担上述赔偿款项，另赔偿美天406部虚假、不良用户手机的补贴差价6万余元及未归还的手机价款15万余元和卡款5100元，总计100万元左右。原先合作伙伴却成了原告被告。

一审法院认定秦亮借用想云公司名义与美天签订销售协议，并发动几十名学生、教师发展介绍用户，故秦亮与想云公司共同承担100万元的赔偿责任。而由于想云公司本来就是为创业成立的公司，加上经营亏损，已被吊销营业执照，秦亮成了债务承担人。秦亮不服判决，他称自己凭肉眼无法辨别证件的真伪，也没想到有人会用假证来蒙混，而业务受理的都有美天的工作人员，美天公司也有专门辨识证件真伪的仪器，但是美天却要求自己承担所有损失，显然在协议制定上也有失公平，遂上诉到二中院要求改判。但是二中院经审理后，维持了原判。秦亮一分钱没挣，反而背上了100多万元的债务。

（二）管理点评：中小企业内外部管理需有法律保障

本案例是较为典型的因中小企业商业行为不合法而产生的法律纠纷：由于想云公司内部在发展客户上违规性操作使得他们违反了约定的销售协议。按照《合同法》等相应法律法规，想云公司和秦亮必然要承担相应的法律后果。虽然关于责任认定上还有不同的说法，但终究秦亮和所在的想云公司存在为谋利而违反销售协议的行为，也必然要付出相应的代价。从本案例中看出，中小企业在内部管理中要懂得法律保障，不仅要注重资金合理整合及分配、使用，而且要关注内外部商业行为是否符合国家法律法规及合作协议，例如最新《劳动合同法》、《合同法》、《商法》等各个法律法规。为此，中小企业负责人要有法律意识，学会及时咨询，有条件的中小企业还可设置相应岗位以专业化操作法律业务问题，从而使得企业得以法律保护。

五、百万风投却让企业濒临破产

（一）案例描述

三位80后男生，曾经被称为“东华三剑客”的王宇、戴成达、王一铁分别毕业于上海东华大学的服装设计、服装工程系、电子通讯专业。为了共同的创业梦想，毕业后三人就走到一起，为未来拼搏。

突遇商机：数字绘画

4岁就学画画的北京人王宇是一个很聪明也很有思想的人。为了既有市场商机又能发挥自身画画优势，王宇选择了服装设计。大学期间，王宇将专业与接单结合，并成立了设计协会。也正是在这段时间，他认识了同届不同专业的戴成达、王一铁。三人在接单子的过程中，发现一个困惑：国内艺术市场一片繁荣，但个性化的原创绘画却与普通老百姓相距甚远。后来经过他们调研发现，不是没有需求，而是原创艺术因为个性化强所以其价格无法为普通消费者所接受。面对这一问题，王宇就带着王一铁和戴成达，共同研究。经过一番实践，他们慢慢就商讨出了“数字绘画”这个新生事物。数字绘画就是用计算机图像技术表现油画、水彩、素描等各种绘画形式，不仅能大大提高生产效率，也能在价格上、质感上满足市场个性化需求。

着手创业：上海亿睿数码科技有限公司

有了商机，三位有为青年就决定一同创业。2005年他们以数字油画项目向上海大学科技创业基金分会提交了创业申请书，最终获得了20万元的天使投资，加上自筹的30万元，2006年1月，上海亿睿数码科技有限公司正式成立。戴成达任法人代表兼技术总监，王宇任总经理，王一铁任市场总监。为了创业梦想，三位年轻人有分工有合作，与公司的员工也能很好相处。因此这一年，该公司有了很大发展，甚至把市场拓展至美国。

中途危机：百万风投凸显信任危机

正当公司稳步发展过程中，2007年久夷资产管理公司总经理王伟东觉得该项目很有前景，于是就注入了270万的风险投资。同时他也就获得了上海亿睿数码科技有限公司90％的股权，在一定意义上也就完全买下了大学生创业企业。三位大学生所占的股份很少。之后戴成达、王一铁也在王宇的要求下，把股份转给了王宇。此时的王宇占公司3.33％股份，上海大学科技园区占6.67％。风投注入极大改变了该企业内部的股权设置，也极大影响了核心管理层的团队建设，信任危机开始萌芽、蔓延。与此同时，作为风投的王伟东也派了几位员工到该企业一同参与企业发展。三人本来已有裂痕，再加上外部人员的加入，使得原本稳固的“三剑客”出现了越来越多的危机。2008年5月，王宇也将自己的股份转给了久夷资产管理公司，孤身一人离开了团队、离开了艺睿，而剩下的两位依然执着地为艺睿的未来努力。

（二）管理点评：中小企业需加强资金内部控制

本案例是众多中小企业在发展过程中经常会遇到的情况，当企业项目具有新颖性的时候，外部风险投资就会注入。面对这样的诱惑，中小企业陷入两难：一方面中小企业发展急需资金以快速发展公司；另一方面外部资金注入就比较难以实现内部控制，股权结构等都要进行较大甚至彻底的调整。该企业原本会稳步发展，虽然步伐慢，但走得稳健。而当270万的风险投资注入后，股权发生了彻底改变。这也就意味着公司内部控制权也发生了彻底更换。由于艺睿数码科技有限公司本身比较年轻，缺乏扎实的内部管理基础及团队合作能力，所以面对如此大的变动，自然不能实现稳妥转型，内部控制出现混乱。

（三）建议

一是假设有再次选择是否接纳270万风险投资，以目前上海艺睿数码科技有限公司经营管理能力来看，不应当接受，也没有能力运营百万风投；

二是针对当前已经风投了的上海艺睿数码科技有限公司，两位留下来的大学生就得发挥自身专业特色，等公司发展到一定规模的时候，可以选择以经营管理权、利润回购等方式重新获得一定股权，从而实现核心管理、技术人员与企业发展共生共荣，促进中小企业的规模化、现代化、规范化。

六、品牌管理铸就蔬菜连锁超市

（一）案例描述

“80后”的郭高林，是河南省教育学院2007级管理学院人力资源管理专业的毕业生。2007年，郭高林刚毕业就注册了“咱地里”蔬菜自助店，并在郑州市马李庄开了第一家店。随后2年，他连续开了4家连锁店，员工20多人，每月收入超过30多万元。目前第5家连锁店马上就要开业，从而演绎了大学生专业卖菜的创业神奇。

灵感创意：蔬菜连锁

大学期间的郭高林，就已经开始练摊了。大三的时候，他就开始练摊卖衣服。“练摊”虽然只是小打小闹，但在这个过程中，郭高林学会了基本的经营技巧。郭高林也是很会思考的人。有一次，他关注起自己的菜市场。虽说菜市场生意不错，但因为零星分散，又没有品牌，蔬菜的质量、价格、信誉总不能让顾客放心。他就想：“肉类可以有品牌店，蔬菜为什么不能打响自己的品牌？”自此，他就萌发了开蔬菜超市的心思，即以品牌蔬菜为主，兼营五谷杂粮、冷鲜肉等，附带一些副食。

2007年8月22日，毕业才2个多月的郭高林，与同学们一起筹集了5万元资金，注册了“咱地里”蔬菜自助店，并在郑州市马李庄正式开张。有了自己的店铺，郭高林和好友们开始忙碌起来。他们货比三家寻找合适的蔬菜供应市场。每天早上很早就与同伴们一起踩着三轮车去进货，起早贪黑，虚心求教，努力经营着第一家店。在几个年轻人的不懈努力下，“咱地里”的生意越来越好。走进“咱地里”蔬菜超市，货架上的蔬菜码得整整齐齐，品种齐全，黑板上的价格标得清清楚楚，价格低廉。“咱地里”蔬菜超市也逐渐形成自身特色：跟小商贩比，超市优势是菜价便宜、种类多、干净、不缺斤短两；与大超市比，蔬菜超市优势是价位低、离家近。

品牌管理：实现蔬菜连锁

从蔬菜超市成立之时，郭高林就非常注重品牌管理。他们用他们的专业、知识、眼界管理企业超市品牌。他们不仅注册了“咱地里”商标，还非常注重统一宣传、包装：无论是店里广告背景牌还是商品标签，都会有一个背着锄头的老汉形象，即憨厚又纯朴。随着生意逐渐走上正轨，郭高林决心扩大规模。2007年12月，郭高林在郑东新区成立了第一家分店。随后又开了3家分店。

随着规模的扩大，郭高林更加重视统一品牌管理：统一的产品进货；统一收银制度；统一招聘培训；统一仓库管理；统一的形象包装；统一的质量管理；产品“特许生产制”（蔬菜、五谷杂粮、调料、副食品等都将由固定厂家或农户“特许生产”）。正是因为统一有效的品牌管理，使得企业文化得到了有效塑造。再加上媒体报道，使得“咱地里”蔬菜连锁超市深入人心。品牌成功塑造带给郭高林的是连锁超市的逐渐增多，收入也随之增加，并实现了从刚开第一家店的收支平衡到现在每个月收入已超30万元的飞跃。未来，郭高林想创立河南人自己的蔬菜品牌。

（二）管理点评：品牌管理实现可持续发展

本案例所阐述的创业项目具有前瞻性：原本松散、个体经营的蔬菜市场由于融入了超市运营模式而开辟了新的市场空间。但这种运营模式创新所带来的蔬菜连锁超市不仅需要经营者有丰富的蔬菜经营经验，也需要经营者拥有现代的经营理念及管理模式，包括员工、收银、超市文化等各方面管理。也正是这一新的市场空间及较规范的管理门槛为郭高林创业成功创造了机会。本企业在创业之初，经营者就非常注重品牌管理，认识到品牌是其竞争力的核心来源。正因如此，无论是品牌形象设计、传达，还是员工管理、产品质量管理等都实现了规范化、企业化、现代化。

从本质上讲，品牌是一种能产生巨额商业利润的商业符号，是区别竞争对手的主要元素。无论是企业品牌、产品或服务品牌，它都是企业核心价值的缩影。中小企业由于内外部原因，往往忽视自身品牌建设，从而使得企业成为其他品牌企业的附属品。久而久之，因缺乏核心竞争力的中小企业容易被替代。正因如此，中小企业从成立之初就得重视品牌管理，包括商标等符号的设计、品牌多层次内涵设计、品牌传达载体设计实施、品牌文化建设、品牌环境塑造等一系列内容。

（三）建议

一是该企业要进一步规范连锁经营，可在借鉴西方连锁经营模式基础上，实现合适库存、及时上架、缺货及时反馈等有效的供应商、企业、客户之间互动模式；

二是进一步把握农产品的特殊性，可推出蔬菜营养组合营销、季节核心产品推广等多元化的营销模式，带动相关产品销售额提高；

三是要延长农产品深加工的产业链，对于一些易腐烂但有市场价值的蔬菜进行脱水深加工等，提高超市盈利点；

四是要循序渐进，任何一个品牌的创立到推广、接受需要几年的时间，因而蔬菜连锁超市应该稳中求胜，先做精已有连锁超市，再逐步推广连锁加盟。