中小企业绩效与薪酬：提升业绩的实践方法

第五节　中小企业绩效与薪酬

一、中小企业的绩效评估概述

（一）绩效评估定义

绩效评估又称为绩效考核（考评），指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等，并且将上述评定结果反馈给员工的过程。

（二）绩效评估的类型

根据绩效评估的考评内容，可以分为效果主导型、品质主导型和行为主导型三种类型。

1．效果主导型

考评的内容以考评工作效果为主。效果主导型着眼于“干出了什么？”，重点在结果，而不是行为。由于它考评的是工作业绩，而不是工作过程，所以考评的标准容易确定，并且考评也容易操作。效果主导型考评具有短期性和表现性的缺点。它对具体生产操作的员工较合适，但对事务性工作人员的考评不太合适。

2．品质主导型

以考评员工在工作中表现出来的品质为主。品质主导型着眼于“他这个人怎么样？”由于该种考评需要使用如忠诚、可靠、主动性、有创造性、有自信、有协助精神等定性的形容词，所以很难具体操作，并且操作性与效度较差。但是它适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。

3．行为主导型

以考评员工的工作行为为主。行为主导型着眼于“干什么？”、“如何去干的？”重在工作过程，而非工作结果。考评的标准容易确定，操作性较强。适合于对管理性、事务性工作进行考评。

（三）绩效评估的基本作用

绩效评估最显而易见的用途是为员工的工资调整、职务变更提供了依据。但它的用途不仅仅是这些，通过绩效评估还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大的好处。另外，绩效考评还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。具体而言，有以下作用：

1．为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据

绩效评估会为每位员工得出一个评价考评，这个评估结论不论是描述性的，还是量化性的，都可以为员工的薪酬调整、奖金发放提供重要的依据。这个考评结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认可。所以，以它作为依据是非常有说服力的。

2．为员工的职务调整提供依据

员工的职务调整包括员工的晋升、降职，甚至辞退。绩效评估的结果会客观地对员工是否适合该岗位作出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工接受和认同。

3．为上级与员工之间提供一个正式沟通的机会

反馈是一个重要环节，它为管理者和员工之间创造了一个正式的沟通机会。利用这个机会，管理者可以及时了解员工的实际工作状况及深层次的原因，员工也可以了解到管理者的管理思想和计划。反馈促进了管理者与员工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。

4．让员工清楚企业对自己的真实评价

虽然管理者和员工可能经常谈论一些工作上的计划和人物，但是员工还是很难清楚地没把企业对他自己的评价。绩效评估是一种正规的，周期性对员工进行评价的系统，由于评价结果是向员工公开的，员工就有机会清楚企业对他的评价。这样可以防止员工不正确地估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。

5．让员工清楚企业对他的期望

每位员工都希望自己在工作中有所发展，企业的职工生涯规划就是为了满足员工的自我发展的需要。但是，仅仅有目标，而没有进行引导，往往会让员工不知所措。绩效评估就是一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平了道路。

6．为改进企业政策提供依据

通过绩效评估，企业管理者和人力资源部门可以及时准确地获得员工的工作信息。通过这些信息的整理和分析，可以对企业的招聘制度、选择方式、激励政策及培训制度等一系列管理政策的效果进行评估。及时发现政策中的不足和问题，从而为改进企业政策提供了有效的依据。

7．对人力资源培训提出了直接的要求

绩效评估可以反映出员工素质不足之处、员工本人的培训意愿、完成任务还需要提高的技术等，这些因素构成了培训需求的内容，会对人力资源的培训环节产生直接的影响。

（四）从事绩效评估的主体

谁来从事绩效评估？按照传统的观点，当然是上级主管来评估下属的工作绩效。上级主管作为唯一的评估者评估固然简便直接，但是在许多情况下却不一定公正准确。

1．由于员工的工作绩效，只有他的上级主管才能评估，因此上级主管的主观判断就很容易影响绩效评估的结果。

2．上级主管不一定能够全面地了解下属员工的各个方面，尤其是上级主管掌握着对员工进行绩效评估的权力，员工就更不会将缺点暴露在上级主管面前。

3．上级主管作为唯一的员工绩效评估者，容易助长拉关系、走后门的不正之风。而且，评估结果也缺乏来自其他方面的信息加以验证。

4．在当前的企业制度中，人与人的合作极其重要，为客户服务更是企业经营的宗旨。这些在上级主管评估绩效的活动中都不能得到体现，甚至不排除出现损害同事的利益来讨好上级主管的现象。

因此，近几年来，在从事绩效评估这个问题上，提出了360度绩效反馈的新概念。360度绩效反馈指员工的绩效不只是由他的上级主管予以评估，同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评估。这种绩效反馈模式显示了每一个员工的绩效需将来自上级、下属、合作者和客户四个方面的意见综合起来加以评估。

二、中小企业绩效评估的过程

（一）中小企业绩效评估的程序

1．中小企业绩效评估的准备

（1）制定绩效评估的计划。包括确定在什么时候进行绩效评估，绩效评估的参与者和范围，绩效评估的目的和期望达到的结果，绩效评估所需要的各种资源，绩效评估打算采取的方法等等。

（2）确定绩效评估人员。

（3）准备绩效评估的条件。包括准备绩效评估的工具，如软件、表格、文件等等，也包括准备绩效评估所需的其他条件，如面谈的场所、陈设物、开会的会场等等。

（4）公布绩效评估的信息。即让企业与员工就绩效评估问题在思想上达成共识，使被评估者有充分的思想准备，积极参与绩效评估。

2．确定绩效标准

绩效标准就是对每一个员工所从事工作的基本要求。它用来衡量员工在某一时期内绩效的好坏，并且用来引导和提高员工的工作积极性。一般来说，绩效标准在上一轮绩效评估后就已制定出来，通常是员工的工作计划、工作目标或工作任务书等。在本次的期末绩效评估中，必须将员工期初所制定的工作计划、目标等作为绩效标准，并参照这些标准对员工进行评估。为使绩效标准科学、有效、适当，在制定员工绩效标准时，应当考虑以下几个方面：

（1）具体性。即标准制订得清楚明确，描述具体、简练。

（2）可测量性。即标准应该是能够测量的。

（3）可达性。即绩效标准的设定要在员工经过一定努力可达到的范围内。如果标准定得太高，无人可以达到，那么这个标准就失去了意义；如果标准定得太低，就毫无激励作用。

（4）目的性。即绩效标准必须符合企业或部门的整个发展目标。

（5）时间性。即绩效标准的完成，应当在规定的时间限定范围之内。

3．中小企业的绩效评估

（1）自我评估。由于员工本人对照自己的绩效标准，如工作分析、工作计划、绩效目标等等，进行自我评估，填写述职表，或者写出自我评估小结等。

（2）他人评估。“他人”可以是被评估者的上级主管，也可以是人力资源部的成员，还可以是评估委员会等专门的员工绩效评估机构。

4．中小企业绩效评估反馈

（1）绩效评估意见认可。即评估者将书面的评估意见反馈给被评估者，由被评估者予以同意认可，并签名盖章。如果被评估者不同意评估者的评估意见，可以提出异议，并要求上级主管或人力资源部门予以裁定。

（2）绩效评估面谈。指通过评估者和被评估者之间的谈话，将评估意见反馈给被评估者，征求被评估者的看法；同时，评估者要就被评估者的要求、建议与新一轮工作计划的制订等问题与被评估者进行广泛的沟通。绩效评估面谈记录和绩效评估意见，也需要被评估者签字认可。

5．绩效评估的审核

指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效评估情况进行审核，处理绩效评估中双方较大的异议和某些绩效异常的问题，同时对绩效评估后的各种人力资源管理活动提出建议性意见。

（二）中小企业绩效评估的准确性

要客观、公正地评估员工的工作绩效，必须注重绩效的测量因素，这些因素会不同程度地影响评估者对被评估者的看法。

1．效度和信度

（1）效度——评估测量的准确程度。绩效评估的效度体现在：正确的绩效标准、合理的绩效评估项目或评估因素、适当的等级、分数或权数。

（2）信度——指评估测量的稳定程度和一致程度。体现在：①对同一岗位的绩效标准，在一定时期内进行两次以上的评估，其标准应当前后一致。这种一致性表明评估结果的稳定性和可靠性。②不同的评估者对同一被评估者的绩效标准也应保持一致。如果两个不同的评估者对同一被评估者的绩效标准应保持一致。如果两个不同的评估者对同一被评估者的评估意见相差很大甚至截然相反，就说明绩效评估的信度不高，结果不可靠，需要重新进行评估。

2．造成绩效评估误差的因素

为了保证绩效评估的信度和效度，就必须避免绩效评估中的误差。影响绩效评估，可能导致绩效评估误差的因素主要有：

（1）环境因素

导致绩效评估误差的环境因素，主要包括时间因素和地点因素。例如有些较长时期才能完成的任务，如果在短期内就加以评估，即会产生误差；又如对连锁店经理完成理论指标的评估，若不考虑店址的不同，评估时一概而论，就会产生误差。

（2）绩效标准因素

评估者使用的绩效标准不明确，即含义模糊或可随意解释；评估者对同一类被评估者使用的评估方法不一致；评估者对同一被评估者的评价产生重大分歧意见等等，都会造成评估中的误差。

（3）评估者的因素

①晕轮效应，即评估者对被评估者进行评估时，对后者的某些特点过于注重，乃至以点带面，以偏概全。

②感情效应，指评估者从感情因素出发，对被评估者作出好的或坏的结论。

③近因效应，指评估者对被评估者在评估中只看近期的表现，以此代替对被评估者整个评估期的考核。

④偏见，即评估者对被评估者抱有偏见。

⑤评估者的心境与健康因素，即评估者在心境好时或身体健康时，对被评估者可能作出较好的评价，反之，可能对被评估者作出较差的评价。

（4）被评估者的因素

①被评估者的抵触情绪，如被评估者不了解评估的目的或对评估者抱有看法，导致对评估活动产生思想抵触，在行动中不予配合。

②夸张效应，即被评估者在评估中夸大自己的成绩而掩盖自己的不足，夸大客观因素对工作失误造成的影响。

③被评估者的心境与健康因素，如在被评估者心境不好或身体较差时，对他进行的绩效评估，有可能不如他的实际工作绩效。

为了防止或减少绩效评估中产生的误差，应当注意避免上述各类因素的影响。在员工绩效评估工作开始之前，人力资源部门可以在提高绩效评估准确性，避免误差方面做好以下工作：

第一，绩效评估的宣传动员工作。让评估者和被评估者做好各方面的准备，认真参与绩效评估。

第二，培训评估者。人力资源部门可以通过举办绩效评估短训班，知道评估者掌握评估技能，用好评估工具，调整心理状态，有意识地避免可能产生的绩效评估误差。

第三，提供完整的绩效评估资料和信息。包括被评估者的岗位职责或工作说明书、工作计划、工作绩效记录和事故或差错记录、考勤记录等等。

（三）中小企业绩效评估的方法

1．排列法

又称排序法，是在评估表中列出评估因素，再将该因素下工作绩效最优者与最差者首先列入表内，然后列出次优者与次差者，直到把所有被评估者排列完毕。这样就可以获得本部门所有员工的绩效情况，并了解他们在每一个评估因素中的排列次序或优劣程度。

2．业绩评定法

业绩评定法是被广泛采用的业绩评价方法。要求评价者在一个等级表上对各个评价指标进行判断。

3．强制分类法

强制分类法将员工绩效分成若干等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。例如，假定员工工作表现大致服从正态分布，评价者按预先确定的概论（比如优秀占5％，良好占15％，合格占60％，稍差占15％，不合格占5％），把员工划分到不同类型中。

4．目标考核法

又称目标管理法，是当前比较流行的一种绩效评价的方法，是在整个组织实行“目标管理”的制度下，对员工进行的考核方法。

5．关键事件法

关键事件法指那些对部门效益产生重大积极或消极影响的行为。在关键事件法中，管理者要把员工在考察期间所有关键事件都真实地记录下来，并把这些资料提供给评价者用于对员工业绩进行评价。

（四）中小企业绩效评估面谈

1．绩效评估面谈的作用

目的是为了促进员工的工作绩效，将员工的工作与组织的发展目标联系起来，因此，必须将绩效评估的结果反馈给员工本人。绩效评估面谈是绩效评估结果反馈的渠道。在传统的人事考核中，考核结果不必让员工了解，也没有改善员工的未来工作，促进他们的未来发展。因此，它是绩效评估过程中极为重要的步骤。

（1）绩效评估面谈对组织的作用

①沟通的作用。绩效评估面谈是组织与员工之间一条正式的沟通渠道。通过绩效评估面谈，管理者可以面对面地向员工说明组织对他的期望、要求和未来的目标。同时，管理者也可以直接了解员工的个人要求、期望和建议。在双方协商、沟通的基础上，对员工未来的工作发展达成共识，使组织的发展目标与员工个人的发展目标更好地结合起来。

②反馈的作用。通过面谈，组织将绩效评估的结果正式反馈给被评估的员工，让员工明白自己的工作中的成绩和差距以及有关的原因，这有利于组织和员工共同商讨今后发掘员工潜力，改进绩效的具体方法和措施。

③审视工作的作用。在绩效评估中，由于种种原因，会产生评估误差。在绩效评估面谈中，通过评估者的询问和被评估者的说明和申辩，可以澄清一些事实，纠正绩效评估中产生的误差。同时，面谈增加了评估的透明度，使评估结果更为公平合理。

④激励的作用。通过面谈，组织充分肯定员工作出的工作绩效和对组织的贡献。同时在了解员工未来要求的基础上，尽可能地为员工的未来工作和未来发展提供支持和帮助。这就能激励员工在下一轮的工作中提高积极性。

⑤纠正失误的作用。在绩效评估面谈中，组织就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因，寻找解决问题的方案，并帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重犯以前的失误的可能。

⑥调整的作用。通过绩效评估面谈以及整个绩效评估工作，组织将选拔人才，淘汰庸才，积极做出人事决策和调整，更有效地从事员工的岗位配置工作。

（2）绩效评估面谈对员工的作用

①增强员工的参与感。绩效评估面谈是在员工全面的参与下进行的，员工对整个过程清楚明白，对组织给予自己的评价也十分了解，这就增强了员工的参与感和对组织的信任感。

②增强员工对组织的归属感。通过面谈，员工的工作绩效得到了肯定，有些困难可以由组织帮助解决，个人要求组织也将酌情予以满足，这就增强了员工对组织的归属感。

③使员工明确未来的工作目标。通过面谈，员工明确了组织对自己的工作要求，清楚下一步该怎么做，怎样做才能更好地符合组织的目标。这就引导员工自觉地改进工作绩效，以获得组织的认可。

④提高员工对组织的满意度。绩效评估面谈的过程透明、气氛宽松、结果明确，这就使员工对组织的满意度有所提高。

2．绩效评估面谈的过程

（1）绩效评估面谈的准备

①确定面谈者。通常面谈的双方，一方是本部门的员工，另一方是该部门的管理者，也就是员工的直接上司。对管理者的绩效评估，则由其上级部门的管理者进行面谈。在某些情况下，也可由人力资源部门的专门人员代替管理者对其下属进行绩效评估面谈。

②搜集与分析信息。绩效评估面谈者确定之后，就要搜集面谈对象的有关信息和材料，并且对之进行详细的分析。这些信息与材料主要包括：面谈对象的最初工作计划和工作目标、工作或职位说明书、有关绩效评估标准、面谈对象完成任务的情况以及某些具体事实等等。

③起草绩效评估面谈提纲。注意掌握绩效评估面谈的重点，澄清不明白的地方，设计面谈的开场和结束。

④选择面谈的事件、地点并通知面谈对象。绩效评估面谈的时间应当选择在面谈双方都比较空，并且在心境与健康上都处于正常状态时。地点则应选择在比较安静、不易受干扰的场所。面谈时间、地点和目的，都要提前通知面谈对象，以便让对方做好充分的准备。

（2）绩效评估面谈的程序

①面谈开场。主要由面谈者简短地向面谈对象说明面谈的目的和主要程序。面谈者要注意调节气氛，让面谈对象消除紧张情绪，双方轻松自如地进入正式面谈。

②面谈对象简要进行自我评估。即由面谈对象对照年初制定的工作计划和工作目标，汇报一年中的工作情况和计划完成程度。

③面谈者对面谈对象进行评估。即由面谈者根据年初工作计划或目标对下属一年的工作绩效逐条予以评估或打分，并说明所评估等级或所得分数的依据和理由。在这一过程中，面谈者的评估一定要有根据（定性、定量），并辅之以事实举例。同时，面谈者还可以运用各类信息和材料，肯定下属的工作成绩，并实事求是地指出不足之处。

④双方商谈。让下属进一步说明情况，进一步了解事实，澄清与所掌握的信息有出入的地方，并听取下属对绩效评估结果的意见和看法；商谈下属在未来工作中需要改进的地方，并讨论如何加以改进；分析并确定下属改善工作绩效所需要的行为，包括调整工作目标、改进工作方法、参加培训、获得其他有关部门支持等等。

⑤进一步讨论。在上述讨论的基础上，双方进一步讨论管理者对下属未来工作的要求和期望，以及下属在未来工作中的发展需要和相应要求，双方达到理解和共识。面谈者要认真听取下属的建议，对下属的发展要求和建议予以积极的肯定和支持。最后，双方就下属来年的工作目标达成一致性意见。

⑥确定绩效评估的得分或等级。填写有关表格，绩效评估最终结果交被评估者签字认可。

⑦绩效评估面谈结束。面谈者应当给予下属积极的鼓励和可行的指导性意见，让下属在结束面谈时，能充满信心地去准备新的工作计划，增进来年的工作绩效。

（3）绩效评估面谈的注意事项

绩效评估面谈应当防止面谈双方产生冲突，以免面谈达不到预期的目的。应当把握以下几点：

①保持友好的认真的态度。注意倾听下属的意见，设身处地地为下属改善工作绩效来考虑问题。面谈者不要一言堂，不给下属发言的机会。

②先肯定成绩，再指出缺点。在面谈中，可以先肯定并赞扬下属的成绩和贡献，再根据事实，指出下属的不足之处并要求他改进。还可以先就没有异议的地方进行评估和讨论，然后就可能有异议的地方进行商谈，并给下属充分表白解释的机会。不要一味说教，指责下属的缺点。

③评估以事实为依据。应收集整个绩效评估年度中员工的总体表现材料和信息，并且对照年初工作计划、目标，客观地对下属的工作进行评估。避免牵扯员工前几年的旧账，也不要将被评估者与他人作比较。

④着重评估员工的工作绩效，避免涉及与此无关的问题。

⑤把握面谈的局面，避免冷场，避免出现双方的冲突和僵局。在面谈过程自始至终应当制造轻松可信和以诚相待的气氛。

（五）中小企业绩效评估结果的运用

1．员工绩效状况分类

绩效评估之后，人力资源部门和职能部门都将发现，本企业或者本部门的员工绩效状况是参差不齐的。有些员工绩效特别高，不需要上司的检查督促，就能十分出色地完成任务，而且在完成任务的过程中表现出高度的工作主动性和创造性。与之相反，另一部门员工都表现为低工作绩效，甚至在有关部门的激励、督促和支持下也难以完成工作目标。当然，还有相当大部分的员工处于两个极端情况之间。

（1）核心型的员工。这部分员工既有很高的工作绩效，又有很大的发展潜力。他们是企业的核心人才。尽管这部分核心人才很可能只占企业或部门全部员工总数的一小部分，但是他们的绩效却占据了企业或者部门总绩效的相当大的部分。而且这部分核心型的员工还代表着企业将来的发展，他们将在企业的将来发展中继续扮演十分重要的角色。换一句话说，核心型员工的工作绩效，在某种程度上决定着企业未来的绩效。

（2）骨干型的员工。这部分员工也有很高的工作绩效，但是，他们没有多少发展的潜力。他们能够很好地完成企业交给他们的任务，达到自己的工作目标，但是他们在工作中却没有什么创新和开拓。这部分员工在企业中为数不少，承担着企业大量的日常工作。因此，企业在未来的发展中，始终保持这部分的高工绩效，也是十分重要的。

（3）问题型的员工。表现出来的工作绩效很低，存在着这样或那样的问题。但是这不等于这部分员工的绩效没有改善的余地。这部分员工具有一定的变化和发展的潜力，如果企业能够在人力资源管理工作中帮助他们解决问题，提供一定的发展条件，并且予以一定程度的激励，这部分员工的绩效就有可能变低为高。由于在任何企业或部门都存在问题型的员工，因此，做好问题型员工的低绩效转换工作，提高企业或者部门的总体绩效，也是绩效评估之后，企业人力资源政策和人力资源管理工作所要解决的问题。

（4）僵化型的员工。僵化型的员工一方面工作绩效很低，另一方面，在未来又没有什么可能去改进他们的绩效。也就是说，他们处于低绩效的僵化状态。其中许多人根本不能适应岗位的基本要求，也有一部分人属于社会问题，例如道德败坏、违法乱纪等等。尽管这部分僵化型员工在企业中为数不多，但他们却往往在企业人力资源管理中耗费大量的时间精力。对于僵化型员工的分析和人力资源管理决策，也是绩效评估之后必须要做的工作。

2．绩效评估之后的人事工作

在分析员工绩效状况的基础上，一般企业都要作出相应的人事决策和人事调整工作。这类工作主要有三项：

帮助员工增进下一轮工作的绩效。在本年度绩效评估的基础上，企业要制定或者修订下一年度的总体工作计划以及工作绩效目标。同时还要沿着企业和部门的人力资源管理体系的渠道，推进部门乃至全体员工重新制定新的工作绩效目标。除此之外，企业还要明确完成新目标的举措和方法，帮助员工解决相关问题，保证下一轮的工作目标得以实现。

实施各项人事政策。对于核心型的员工，应当予以相当大强度的奖励、提薪、晋升；对于骨干型的员工，应当给予激励和一定的提薪、晋升；对于问题型的员工，应当加强培训，予以调整和帮助，同时也要予以一定的激励；对于僵化型的员工，则要再做区分，尚有一点转化希望者，应当通过人力资源管理的特殊工作加以帮助。

开发人力资源管理信息。绩效评估的结果，为完善组织的管理提供了大量的信息，例如员工的意见和建议，评估中反映的管理工作失误之处等等，从不同方面对改进组织的管理提出了要求和设想。人力资源管理部门要收集、整理这些信息，充实组织的人力资源信息库，帮助组织完善管理工作。

三、中小企业员工薪酬组成

在企业中，薪酬指企业对员工付出劳动的回报。广义分为经济类薪酬和非经济类薪酬两种。前者指员工的工资、津贴、奖金等；后者指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。本章所用的是狭义的薪酬，即经济类薪酬。

根据经济类薪酬各组成部分的性质、作用和目的的不同，薪酬大体上可以分为工资、津贴、奖励和福利四大部分。

（一）工资

1．工资的形式

（1）计时工资

指根据员工的劳动时间来计量工资的数额，主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制四种，钟点工、临时工分别以小时工资制和日工资制为主。美国许多企业采用周工资制，我国以月工资为主。

（2）计件工资(www.xing528.com)

指预先规定好计件单件，根据员工生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计量工资的数额。包括包工工资制、提升工资制及承包制等多种形式。与计时工资制相比，它能够更加密切地将员工的劳动贡献与员工的薪酬结合起来，提高员工的劳动效率。缺点是只适合可以准确以数量计量的工作。

（3）混合工资

计时＋计件，如业务员。

2．工资的内容

（1）职务工资。是根据员工的职务等级来确定工资等级的一种工资制度。一般适合于行政机关和事业单位采用。

（2）职能工资。指根据员工的技术知识、业务水平、体力、智力等自身条件来确定工资等级的一种工资制度。当然，这里的“自身条件”仅包括在企业中进行工作所需要的那部分能力。职能工资制将工作分为管理工作、技术工作、事务工作等类型。对每个类型的工作进行工作等级分类。工作等级越高的员工，工资水平就越高。

（3）结构工资。将职务工资与职能工资的优点相结合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。主要由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目组成。

①基础工资：指用来维持员工基本生活的那部分工资。

②工龄工资：也称资历工资、年工工资，根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间地为企业服务。

③技能工资：指由员工的工作能力而确定。

④岗位工资：又称职位工资，根据员工的职务（工作内容）来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能下”问题则取消了岗位工资。

（二）津贴

也称附加工资或补助，指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。特点是将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准，而与员工的工作能力和工作业绩无关。津贴具有很强的针对性，当艰苦或特殊的环境消失时，津贴也随即终止。

1．地域性津贴

指由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。比如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。

2．生活性津贴

指为了保障员工的实际生活水平而得到的补偿。由于员工的收入是货币性工资收入，货币性工资收入会受到物价上涨因素的影响。为了弥补物价上涨造成的员工生活水平下降，就会有肉食补贴、副食补贴等津贴。另外，由于工作而使员工家庭生活开支分离而造成的生活费用增加，也应有相应的津贴，如出差补贴等。

3．劳动性津贴

指在从事特殊工作而得到的补偿。如夜班工作的夜班津贴，高温环境工作的高温津贴等。

（三）奖金

也称奖励工资，是为员工超额完成任务，或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。奖金的发放可以根据个人的工作业绩评定，也可以根据部门和企业的效益来评定。

（四）福利

是企业为了实现自己的目的，在改善直接的劳动条件之外，从生活的诸多侧面，以确保和提高职工及家属生活而开展的活动和措施的总称。福利的功能有两种：

1．改善和优化劳动及生活条件的功能。

2．协调人际关系和劳资关系的功能。

因此，福利管理同工资管理、工业关系管理的那个公司人力资源管理项目有密切关系，并补充其不足，起到提高人力资源个管理综合效果的作用。现代企业中，作为实现福利内容的具体措施，主要有以下四个方面：

（1）居住待遇。包括家属住宅、单身住宅、集体宿舍、构建住宅金贷款制度以及其他帮助获得住宅的方法（咨询、贷款等）。

（2）休养娱乐待遇。包括文化体育等各种俱乐部的活动、运动会、集体旅游、图书阅览设施、运动场地、休养所、俱乐部设施。

（3）生活设施待遇。包括医院及诊疗所、医务室、休养室等医疗保健设施，员工食堂、供应饮料的设备等饮食设施，以及理发、美容、购物、保育等生活设施。

（4）其他关怀性待遇。包括结婚生育祝贺、死亡抚恤、工伤病痛慰问、困难补助等等。

根据劳动法有关规定，分为：

（1）社会保险福利：为了保障员工的合法权利，而由支付统一管理的鼓励措施。它主要包括社会养老保险、社会事业保险、社会医疗保险、工伤保险等。

（2）用人单位集体福利：指用人单位为了吸引人才或稳定员工而对员工采取的福利措施。如工作餐、工作服等等。用人单位集体福利根据享受对象的不同，可分为全员性福利和特殊群体福利两类：①全员性福利：是全体员工可以享受的福利，如工作餐、节日礼物、健康体检、带薪年假等；②特殊群体福利：指能供特殊群体享用，这些特殊群体往往是对企业作出特殊贡献的技术专家、管理专家等企业核心人员，如住房、汽车等项目。

四、中小企业员工薪酬的作用

（一）保障作用

员工是企业的劳动力资源，是企业的第一生产要素。员工必须通过劳动获得薪酬来维持自身和家庭的生活需要，同时也要满足自身和家庭成员发展的需要。否则就会影响员工的基本生活，影响社会劳动力的生产和再生产。通常，员工的基本薪金部分最能体现薪酬的保障作用，其稳定的、不变的特性能让员工无后顾之忧地安心从事工作，获得安全感。

（二）激励作用

薪酬代表着一定的物质利益，因此它对员工有重要的激励作用：

1．合理的有一定吸引力的薪酬能够调动员工的工作积极性，激发他们的潜力，促进他们的工作效率。

2．较高的薪酬可以吸引企业所需要的各方面人才来为企业工作，扩大企业的人力资本存量。

3．有效的企业薪酬系统可以通过各类薪酬的合理构成来增强企业的凝聚力和吸引力，增强员工对企业的归属感，保留人才，用好人才。

五、影响薪酬制定的主要因素

（一）外部因素

1．国家或地方的法规和政策。国家对于员工工资曾出台过许多法规政策，例如规定员工的最低工资，规定员工工资奖金收入的税收；规定员工工资分配原则；规定员工的节假日、加班工资等等。各地方政府也有根据本地情况制定的地方法规政策。企业的薪酬确定必须遵循合法的原则，遵守国家和地方的有关法规政策。

2．劳动力市场供求情况。不同的地方，不同种类的劳动力，会有不同的劳动力市场供求情况。企业确定员工薪酬的时候，必须对劳动力市场供求作必要的分析和预测，力求使本企业的薪酬水平适应劳动力市场供求的状况，具有一定的人才竞争力。

3．行业平均工资水平。在同一地方的劳动力市场上，或不同地方但同一行业的劳动力市场上，由于历史的、自然的、竞争的原因，结果会在某一行业里产生一个平均的工资水平。企业薪酬的确定必须参照这个行业平均工资。若高于这水平，企业会增加劳动力成本；若低于这个水平，则企业招不到适合的员工。

4．当地居民生活水平。必须考虑当地居民生活水平，使薪酬的保障作用得到充分的体现。

（二）内部因素

1．企业的经济实力。企业必须根据自己的经济实力，量力而行，适当地控制劳动力成本，使产品具有竞争力，这反过来会增强企业的竞争力。

2．企业的发展目标和发展规划。员工薪酬的制定必须立足于企业的发展目标和发展规划。例如，对于实现企业目标和长远规划需要的各类紧缺人才，都必须在薪酬制定上有所反映，有所倾斜，从而保证企业能够吸引并留住这些人力资源，保证企业的目标和长远规划得以实现。

3．企业经营理念和企业文化。在薪酬确定中，必须考虑到这么一个承前启后的原则，立足于效率，兼顾公平，调动全体员工的积极性与创造性，让绝大多数员工通过企业的薪酬管理而获得物质上，同时又是心理上的满足。

4．企业工作性质和员工素质。在高新技术企业里，员工以脑力劳动为主，而且员工的素质普遍较高，确定薪酬制度时就应充分考虑长期薪酬的激励作用，这部分的比重可以相对大些。而在员工以体力劳动为主的普通企业里，员工素质相对较低，人力资本的投入较少，这时应以短期薪酬为主。

六、中小企业的员工薪酬管理

（一）中小企业的员工薪酬规划

1．薪酬调查

（1）薪酬调查原则

①在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其他企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。

②调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。这些信息往往不全面，准确性较差，有些甚至是错误的。

③调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供求状况有所变化，所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会作出错误的判断。

（2）薪酬调查的渠道

①企业之间的相互调查。由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。是一种正式的调查，也是双方受益的调查。可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。

②委托专业机构进行调查。现在，在北京、上海和天津等一些沿海城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。

③从公开的信息中了解。有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它对有些企业并没有意义，通过其他企业调来本企业的应聘人员也可以了解一些该企业的薪酬状况。

（3）薪酬调查的步骤

①确定调查目的。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结构的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等等。

②确定调查范围。对哪些企业调查？对哪些岗位调查？该岗位的哪些内容要调查？调查的起止时间？

③选择调查方式。企业互查，与行业协会联系，委托专业机构从公开信息中了解。

④整理分析调查数据。在整理中，要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性地对数据进行分析，形成最终的调查结果。

2．中小企业员工薪酬的设计方法

了解了影响员工薪酬激起制约因素，调查清楚了相关企业的薪酬情况，在岗位评估的基础上，结合员工的情况，就可以设计员工薪酬了。

员工薪酬的设计涉及许多方面，如：企业文化，企业结构，企业战略，外部公平，内部公平，政策法规等。其具体内容包括工资、奖金、福利等方面的设计。

（1）岗位等级法

这种方法主要用在科层制企业中，或是小企业中，工资多少主要取决于在哪一个等级的岗位上。这种方法简单易行，只要把企业内的所有岗位分成几个等级就行了，但不能有效地激励员工，尤其是许多岗位不能简单地划分等级时更为明显。

（2）岗位分类法

岗位分类法与岗位等级法很相似，只是岗位分类把岗位分成若干类型，例如：管理类岗位，技术类岗位，操作类岗位；也可以分为：生产类岗位，财务类岗位，营销类岗位，行政类岗位等等。

（3）因素比较法

指运用可比较的因素来打乱工作岗位的界限，并以这些因素来决定岗位的价值。这种方法的特点是运用与工作有关的因素作为制定工资的基础，能较好地解决外部公平与内部公平问题。具体步骤如下：

①选择可比较的因素。严格来说，任何因素都可以被选择。但企业中常选择以下一些因素：心理素质、技能知识、生理状态、工作条件等等。

②联系工作分析，一旦选择好可比较的因素后，就把这些因素与工作分析的工作描述和工作说明书联系起来进行评估。

③找出基准岗位。基准岗位是指其他岗位能与其比较而确定相对价值的一些岗位。基准岗位是一种参照点，应谨慎选择，最好选择一些岗位有以下一些特点：较稳定、大家熟悉、在外部人力资源市场上工资有可比性，可参照的范围广。

④根据因素确定基准岗位工资。应该成立一个工资委员会，根据每一个可比较因素来确定基准岗位工资，以及相关的工资范围。确定工资的依据主要是市场价格。

⑤确定非基准岗位工资。最后，根据基准岗位工资，价值高一点的岗位工资也高一点，价值低一点的岗位工资也低一点，把全部岗位的工资都确定下来。

（4）点排列法

是把各种因素都以点数来数量化，然后根据每个工作岗位上获得的点数来决定其相对价值，从而确定每个工作岗位的工资。具体步骤为：

①确定关键因素。根据企业的要求，找出最关键的若干因素，例如：技能、努力、责任、工作条件等等。

②确定关键因素内的子因素。例如：“技能”中的子因素为教育程度、经验和知识；“努力”中的子因素为生理要求和心理要求；“责任”中的子因素为对设备和过程的责任，对材料和产品的责任，对他人安全的责任；“工作条件”中的子因素为工作场所条件和危险性。

③确定每个子因素的等级。例如把每个子因素分为五个等级，分别为：1级，2级，3级，4级和5级。

④具体规定每一等级的标准。例如：教育程度5级为硕士研究生以上，教育程度4级为大学本科生，教育程度3级为大学专科生，教育程度2级为中专生或高中生，教育程度1级为初中及初中以下。

⑤规定每一子因素的权重。根据各企业的要求，可以定出每一子因素的权数，在计算时可以加以加权计算。

⑥计算出每一岗位的点数。根据以上的步骤，可以计算出每一岗位的点数。

⑦确定点距、级距、级范围和最低工资。例如：点距为25，级距为20％，级范围为25％，最低工资为600元。

⑧画出工资结构图。

（5）黑点法

目前在企业中广泛运用的黑点法，结合了点排列法和因素比较法的优点，重点放在三种因素上：

①解决问题的能力。又称心理活动，是指对准目标，进行分析、评价、创新、推理等工作所需要的创造性的自发性的思维总和。解决问题的能力有两个维度：

A．自由度：是指要完成目标的思维过程是自由的，没有来自他人的标准、程度、方向方面的指导。

B．心理活动的种类：是指需要的思维的复杂性、抽象性和创造性。

②应知应会。是指能完成工作任务需要的知识和技能的总和。包括三个维度：

A．需要的时间知识、专业知识和级数知识的总和。

B．管理的幅度，即指使许多人的活动与职能部门在一起良好运作的能力。例如公司总裁的工作与部门经理相比，前者的管理幅度更大。

C．需要的激励员工的技能。

③责任性。是指根据企业目标，工作的有效性。包括三个维度：

A．行为的自由度。即对人员的控制、程序的控制以及指导有相对的自主权。一般通过回答下列问题来确定：“完成该工作的行为独立性有多大？”例如，厂长与车间主任相比，前者的行为自由度更大。

B．金钱的多少。即销售量的大小、预算的数量、生意的金额与工作相关的任何其他重要的金钱指标。

C．在金钱方面的工作影响力。工作对最终结果是有主要的影响力，还是部分影响力，还是毫无影响力。

（二）中小企业员工的奖金设计方法

1．佣金

从严格意义上讲，佣金并不是奖金，是指由于员工完成某项任务而获得的一定比例的金钱。但和奖金有相似之处。因此可以作为奖金的一种特殊类型。佣金用得较多的岗位是推销员。在设计佣金时要注意以下事项：

（1）比例要适当。比例太低，员工没有积极性；比例太高，企业承受不起这个负担。

（2）不要轻易改变比例。在决定比例时要很慎重，要作调查研究，除非有重大原因，否则不要改变佣金比例，切忌看到员工佣金拿得多就想把比例降下来。

（3）兑付要及时。可以每个月结一次账，也可以规定完成任务两周内兑付，千万别拖，否则不利于调动员工积极性。

2．超时奖

指由于员工在规定时间之外工作，企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。在节假日加班的加班费也属于超时奖的一种，一般以固定工资为主要收入的第一线员工有超时奖，以计时工资或计件工资为主要收入的员工以及管理人员往往都没有超时奖。

中国现行的劳动制度规定：每周劳动五天，每天劳动八小时，在设计超时奖时要注意以下事项：尽量鼓励员工在规定时间内完成任务；明确规定何时算超时，何时不算超时；明确规定哪一类岗位有超时奖，哪一类岗位没有超时奖；允许在某一段时间内，由于特殊的任务而支付超时奖，如果员工劳动一直超时，应考虑增加员工。

3．绩效奖

指由于员工达到某一绩效，企业为了激励员工这种行为而支付的奖金。在设计绩效奖时要注意以下事项：绩效标准要明确，要合理；达到某一绩效标准后的奖金要一致，即任何人达到这一绩效标准后均应该获得相同的奖金；以递增方法设立奖金，鼓励员工不断提高绩效。

4．职务奖

是指员工担任了某特定职务后，由于该职务的特殊性，企业支付的奖金。职务奖往往支付给管理人员，由于担任的管理职务高，工作责任更重了，而且往往没有佣金和超时奖，因此，为了鼓励适当的人选担任重要职务而支付必要的奖金。在设计职务奖时要注意以下事项：奖金金额要适当，既要鼓励人们担任该职务，又要防止与他人的收入距离太大；具体规定什么职务有职务奖，什么职务没有职务奖；一旦设计后，只要这个职务有职务奖的，不管是谁担任这个职务都应获得相应的职务奖。

5．建议奖

指由于员工提了建议，企业为了鼓励员工多提建议而支付的奖金。在设计建议奖时应注意：只要出于达到组织目标的动机，均应该获奖；奖金的金额应该较低，而获奖的面要宽；如果建议重复，原则只奖第一个提此建议者；如果建议被采纳了，除了建议奖之外，还可以给予其他奖金。

6．特殊贡献奖

指由于员工为企业作出了特殊贡献，企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。特殊贡献奖的奖金金额一般较高，有多种，例如：提了一项合理化建议，一下子为企业节省了大量成本；由于提供了某一信息，或某一销售渠道，为企业增加了许多销量；由于设计了一项重大的技术革新项目，为企业减少了许多设备投资等等。在设计时应注意以下事项：制定标准时要有可操作性，即可以测量的内容。要明确规定只有在他人或平时无法完成的情况下，而该员工确实完成时才能获奖。受奖人数较少，金额较大。颁奖时要大力宣传，使受奖人和其他人均受到鼓励。

7．节约奖（降低成本奖）

如果降低成本的金额很大时，可以获特殊贡献奖。如果降低成本的金额较小时，可以获节约奖。指由于员工降低了成本，企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。一般以第一线的操作员工为奖励的主要对象。在设计该奖时应注意以下事项：要奖励真节约，而非假节约，两者的区别在于是否保证质量，即在保证产品质量的前提下的节约是真节约，反之则是假节约。假节约不但无奖，反而要受罚。明确规定指标来确定是否降低了成本。降低的成本可以通过累计而获奖。

8．超利润奖

指员工全面超额完成利润指标后，企业给有关员工的奖金，有时又称为红利。在设计该奖时应注意：只奖励对超额完成利润指标有关的人员；根据每个员工对超额完成利润指标的贡献大小发放奖金，切忌平均主义。明确规定超出部分多少百分比作为奖金，一旦决定后，不要轻易改变，否则易挫伤员工的积极性。

（三）中小企业员工的福利设计方法

据调查，在跨国公司中，过去50年中工资增加了40倍，而福利却增加了高达500倍。因为福利对企业的发展有许多重要的意义：吸引优秀员工；提高员工的士气；降低流动率；激励员工；凝聚员工。

1．福利的项目

企业中的福利五花八门，名目繁多。每个企业除了法律政策规定的福利以外，可以提供任何有利于企业和员工发展的福利项。

（1）公共福利。指法律规定的一些福利项目。有：医疗保健、失业保险、养老保险、伤残保金等。

（2）个人福利。指企业根据自身的发展需要和员工的需要选择提供的福利项目。主要有：退休金、互助金、住房公积金、交通补贴、工作午餐、人寿保险等。

（3）带薪假期。指员工在有薪酬的前提下，有来上班的一类福利项目。主要形式有：病假、事假、公休、探亲假、节假日、年假、旅游（企业全额或部分资助）等。

（4）生活福利。指企业为员工的生活提供的其他各类福利项目。主要有：托儿所（企业办的）、内部优惠产品、子女教育费等。

2．福利的设计目标

每个企业的福利目标各不相同，但是有些内容是相似的。主要包括：必须符合企业长远目标；满足员工的需求；符合企业的报酬政策；要考虑到员工眼前需要和长远需要；能激励大部分员工；企业能担负得起；符合当地政府法规政策。

3．福利的设计要点

有些企业由于不善于设计福利，虽然在福利方面投入了大量金钱，效果却不理想，许多优秀人才纷纷离职，企业效益明显下降。福利的设计要点涉及以下几个方面：

（1）福利的成本核算

这是福利管理中的重要部分，人事主管应会同财务人员花较多的时间与精力投入到福利的成本核算。主要涉及：通过销量或利润计算出公司最高的可能支出的福利总费用；与外部福利标准进行比较，尤其是与竞争对手的福利标准进行比较；做出主要福利项目的预算；确定每一个员工福利项目的成本；制定相应的福利项目成本计划；尽可能在满足福利目标的前提下降低成本。

（2）福利的调查

①制定福利前的调查，主要了解员工对某一项目的额态度、看法与需求。

②员工年度福利调查，主要了解员工在一个财政年度内享受了哪些福利项目，各占比例多少，满意程度如何。

③福利反馈调查，主要调查员工对某一福利项目实施的反应如何，是否需要进一步改进，是否要取消。

（3）福利沟通

要使福利项目最大限度地满足员工的需要，福利沟通相当重要。并不是福利投入的金额越多，员工越满意，员工对福利的满意程度与对工作的满意程度呈正相关。

人事主管应做好福利沟通工作，向员工解释清楚企业的福利政策、目的等内容。福利沟通可以采用以下方法：用问卷法了解员工对福利的需求；用录像带介绍有关的福利项目；找一些典型的员工面谈了解某一层次或某一类型员工的福利要求；公布一些福利项目让员工自己挑选；利用各种内部刊物或其他场合介绍有关的福利项目；收集员工对各种福利项目的反馈。