中小企业综合生产计划实务

第三节　中小企业综合生产计划

一、中小企业生产计划管理

（一）中小企业生产计划

中小企业年度生产计划是实现企业经营目标的最重要的计划，具有承上启下的作用，承上是战略层经营计划的落实分解，启下是编制生产作业计划、组织企业生产活动的龙头，是编制物资供应计划、劳动工资计划和技术组织措施计划的重要依据。而这些职能计划又是编制成本计划和财务计划的依据，进而更是编制企业经营计划的依据。具体来说，中小企业各种计划之间的关系如图6-5所示。

图6-5　企业各种职能计划之间的关系

（二）中小企业年度生产计划指标体系

中小企业年度生产计划的指标主要有品种、产量、质量、产值和出产期。

1．品种指标

品种指标是指企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数量，它涉及“生产什么”的决策。确定品种指标是编制生产计划的首要问题，关系到企业的生存和发展。

2．产量指标

产量指标是指企业在计划期内出产的合格产品的数量，它涉及“生产多少”的决策，关系到企业能获得多少利润。产量指标通常采用实物单位或假定实物单位来计量。例如，机床用“台”表示，钢铁用“吨”表示，布用“米”表示。产量指标是表示企业生产能力和规模的一个重要指标，是企业进行供、产、销平衡和编制生产作业计划、组织日常生产的重要依据。

3．质量指标

质量指标是指企业在计划期内产品质量应该达到的水平，它包含着产品的内在质量（如力学性能、工作精度、使用寿命、适应经济性等）和外观质量（如产品的外形、颜色、装潢等）。产品的质量是衡量产品使用价值的重要标志，也综合反映了企业的技术水平和管理水平。

4．产值指标

产值指标是用货币表示的产量指标，综合反映企业生产经营活动成果，以便不同的行业进行比较，比如工业总产值、工业增加值、工业销售产值等。

5．出产期

出产期是为了保证按期交货确定的产品出产期限。出产期太紧，保证不了按期交货，会给用户带来损失，也给企业的信誉带来损失；而出产期太松，不利于争取顾客，还会造成生产能力浪费。

对于订货型生产企业来说，确定交货期和产品价格是主要的决策；对于备货型生产企业来说，主要是确定品种和产量。

二、中小企业的生产能力

（一）生产能力的概念

生产能力是指企业的设施设备在一定时期（年、季、月）内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。

生产能力有设计能力、核定能力和现实能力之分。设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量；核定能力是指原设计能力已经不能反映实际的生产情况，经过重新调查核实后的生产能力；现实能力则是指计划年度实际可以达到的生产能力，它是编制年度生产计划的依据。

（二）生产能力的计算

1．代表产品与假定产品

代表产品是结构与工艺有代表性，而且产量与劳动量乘积最大的产品。

在多品种生产企业里，产品的结构、工艺、劳动量差别很大，难以确定代表产品，这时可以采用假定产品。假定产品是指按照各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。

设t_pj为假定产品p在j机床加工的台时定额，n_i为具体产品的年计划产量，t_θ为产品i在j机床加工的单位产品台时定额，N为各种产品年产量总和，则

2．生产能力与生产任务的平衡

首先，计算设备的生产能力。

设备生产能力＝设备年有效工作小时数/单位产品台时定额

设备年有效工作小时数＝全年工作日数×每天工作小时数×（1－设备停修率）

然后，取最小的设备生产能力（台数）作为生产线或企业的生产能力，将其与计划年产量进行比较。

如果任务量能够达到生产能力的90％，就可以认为生产任务基本平衡。当生产任务不平衡时，一种方法是增加生产能力，比如加班加点；另一种方法是减少、调整任务或外协生产。

三、订货型生产（MTO）计划

（一）接受订货决策

由于单件小批生产的订单具有随机性，产品往往又是一次性需求，因此一般无法事先对计划期内的生产任务作出总体安排，更不能运用线性规划法进行品种与产量组合上的优化。所以，单件小批生产只需要编制指导性的生产计划大纲。

单件小批生产的生产计划大纲（年度生产计划）可以对计划年度内企业的生产经营活动和接受订货决策进行指导。企业还可以根据历年的情况和市场行情，预测计划年度的任务，然后根据资源的限制进行优化。

但是无论如何，单件小批生产企业的生产计划大纲只能是指导性的，产品生产计划是按照订单作出的。因此，接受订货决策十分重要。接受订货决策的过程可以用图6-6表示。

图6-6　订货决策过程

用户订货一般包括要订货的产品型号、规格、技术要求、数量、交货时间DC和价格PC。而在顾客心理可能上还有一个最高可以接受的价格PC_max和最迟的交货时间DC_max。超过这些底限，顾客将另外寻找生产厂家。

对于生产企业来说，它会根据顾客订货的产品和对产品性能的特殊要求以及市场行情，运用它的报价系统给出一个正常价格P和最低可以接受的价格P_min，也会根据现有任务情况、生产能力和生产技术准备周期、产品制造周期，通过交货期设置系统设置一个正常条件下的交货期D和赶工情况下最早的交货期D_min。

在品种、数量等其他条件都满足的情况下，很显然，当PC≥P和DC≥D时，订货一定会接受；接受的订货将列入产品出产计划。然而，当P_min≥PC_max和D_min≥DC_max时，订货一定会被拒绝。除此之外，其它情况就需要双方协商解决，其结果可能是接受，也可能是拒绝。

（二）品种的确定

对于订单的处理，除了即时选择的方法之外，有时还可根据生产运作的具体情况，将一段时间内接到的小项目订单累积起来再做处理，这样既节省生产能力又可以对订单进行优选。对于小批量生产，也可用线性规划法确定生产的品种与数量。对于单件生产无所谓产量问题，则可以采用整数规划来确定要接受的品种。

（三）价格的确定

确定价格可以采用成本导向法和市场导向法。

1．成本导向法

成本导向法是以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及税金得出产品价格的一种定价方法。这是主要从生产厂家的角度来考虑的定价方法。一般来说，对于单件小批生产的机械产品，可以采用成本导向定价法。这是因为大量的统计资料表明，一般机械产品原材料成本占到总成本比重的60％—70％左右。这样一来，按成本定价就比较科学。成本导向法的优点是可以保证所发生的成本得到全部的补偿，但此法忽略了市场竞争与供求关系的影响，因此在供求比较平衡时比较适用。

2．市场导向法

市场导向法是按市场行情定价，然后推算出成本应控制的范围。按市场行情定价，主要取决于具有同样或类似功能产品的价格分别情况，而且在用户订货阶段，由于很多产品都是第一次生产，只知道产品的性能、规格上的指标，并没有设计图纸和工艺，较为精确地计算成本往往并不可能。因此，此时往往采取类比的方法，根据以往的经验来确定产品的价格。首先，按过去已生产的产品的类似价格，找出同一大类产品价格与性能参数、重量之间的相关关系，继而确定将接受订货的产品价格。然后根据本企业产品的特点，确定顾客可以接受的价格。按此价格来控制成本，可以使成本不超过某一预期限度，并尽可能降低成本。

（四）交货期的确定

出产期与交货期的确定对于单件小批生产来说十分重要。产品出产后，经过发运，才能到达顾客手中。企业能够做到交货迅速而准时，一般可以争取到更多的顾客。而正确设置交货期是保证按期交货的前提条件。交货期设置过于宽松，对顾客没有吸引力，还会增加成品库存成本；交货期设置过于紧张，超过了企业的生产能力，容易造成延误交货，会给企业带来经济损失和信誉损失。对单件小批生产的企业，设置交货期不仅要考虑产品从投料到出产之间的制造周期，而且还要考虑包括设计、编织工艺、设计制造工装、准备大型铸锻件、采购原材料和零部件等活动所需的生产技术准备周期。

常用的交货期设置方法一般有：(www.xing528.com)

1．CON法

　　　　d_i＝r_i＋k

其中，d_i是产品的完工期限；r_i是产品的到达时间或准备就绪时间；k为常数经验值。这种方法认为所有产品的生产技术准备与生产制造时间都是一样的。较为粗略。

2．RAN法

　　　　d_i＝r_i＋e_i

其中，e_i为随机数，按照顾客要求确定。这种方法也较为少见。

3．TWK法

　　　　d_i＝r_i＋kp_i

其中，k为系数经验值，一般取3—8；p_i为产品的总工作量。这种方法实际应用较多。

4．SLK法

　　　　d_i＝r_i＋k＋p_i

其中，k为常数经验值。SLK法与CON法的不同之处在于将产品的总工作量分离出来，体现了不同产品之间的差别。

5．NOP法

　　　　d_i＝r_i＋kn_i

其中，n_i为产品的工序数。这种方法认为排队的时间是主要的。

四、备货型生产（MTS）计划

（一）品种的确定

对于大量大批生产而言，品种数量较少，而且市场需求量较大，因此，品种的选择不成问题；而对于多品种批量生产来说，确定生产什么品种是十分重要的决策。确定品种一般可以采取象限法和收入利润顺序法。

1．象限法（又称为波士顿矩阵法）

波士顿矩阵法是波士顿咨询公司于1970年提出的一种规划企业产品组合的方法，它可以用图6-7的模型来说明：

图6-7　波士顿矩阵图

上图中，纵坐标“市场增长率”表示该业务销售量或销售额的年增长率，用数字0—20％表示，若市场增长率超过10％就是高速增长。横坐标“相对市场份额”表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力，用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10％）—10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0为分界线。需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。

图中八个圆圈代表某企业的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场增长率和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。

波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：

（1）问题业务

问题业务是指市场增长率高、相对市场份额低的业务。这往往是一个企业的新业务，而为了发展问题业务，企业必须建立工厂、增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了企业对待这类业务的态度，因为这时企业必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。图中所示的某企业有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项集中投资发展。

（2）明星业务

明星业务是指市场增长率高、相对市场份额高的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为企业未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。

（3）现金牛业务

现金牛业务指市场增长率低、相对市场份额高的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量财源。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的企业只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，企业就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。

（4）瘦狗业务

瘦狗业务是指市场增长率低、相对市场份额低的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但就像人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。图中的企业有两项瘦狗业务，可以说，这是沉重的负担。

在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务：①发展，继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额，主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务；②维持，投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的现金牛业务；③收获，实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务；④放弃，目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域，这种目标适用于无利可图的瘦狗业务和问题业务。

波土顿矩阵法的应用产生了许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各项业务活动的联系，加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展前景的业务中的投资。

同时，也应该看到这种方法的局限性，如由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时，这种方法也难以同时顾及两项或多项业务的平衡。因此在使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。

2．收入利润顺序法

收入利润顺序法是将生产的多种产品按照销售收入和利润排序，并绘制在收入利润图上。例如表6-12所示的8种产品的收入和利润顺序，可以绘制在图6-8上。

表6-12　销售收入和利润排序表

图6-8　收入—利润顺序

由图6-8可以看出，销售收入高、利润大的产品，即处于左下角的产品（A、B、C），应该生产。相反，对于销售收入低、利润小的产品，即处于右上方的产品（F、G），需要作进一步的分析。其中很重要的考虑因素是产品生命周期。如果是处于投入期的新产品，就应该继续生产，并加强产品促销，改进设计和工艺，努力降低成本；如果是处于衰退期的老产品，就应该停产。一般来说，产品处于对角线上（E、G）说明其利润处于正常水平。处于对角线上方的产品，如D和F，说明它们的利润比正常的少，原因是销售价格低了还是成本高了，需要考虑。反之，处于对角线下方的产品，如C和H，说明它们的利润比正常的高，可以考虑增加销售量来增加销售收入和利润。

（二）产量的确定

1．用盈亏平衡分析法优化总产量计划

企业要达到一定的利润目标，其产量指标可运用盈亏平衡点法来衡量。计算公式如下：

计划产量＝（固定费用＋目标利润）/（产品平均销售单价－单位产品平均变动费用）

2．用线性规划法优化分品种产量计划

企业生产的品种往往不是单一的，分品种产量受到工（台）时、材料、动力、资金等因素的制约时，为取得最大的经济效益，实现资源的最佳配置，可以运用线性规划法来选择最优的分品种产量方案。线性规划模型如下：

目标函数：maxZ＝C₁X₁＋C₂X₂＋…＋C_nXn

约束条件：A₁X₁＋A₁₂X₂＋…＋A_1nXn≤B₁

A₂₁X₁＋A₂₂X₂＋…＋AmXn≤B₂

……

Aa1 X₁＋Aa2 X₂＋…＋AanXn≤B_n

式中C_n、Aan、B_n为已知的常数。