领导科学：决策的意义、特点、分类与作用

第一节　决策的含义、特点、分类与作用

领导的决策常常是领导活动的开始，决策凝聚了领导的意志、权力、权威，是领导倾向性意志的行为，是决断领导及其整体“做什么”和“不做什么”的过程，是全面展示领导者所具有的领导素质的重要标志。没有一个领导不重视决策的，没有一个领导不紧紧把握决策权的，决策权的旁落即意味着领导者的失权或“被免职”。

一、领导决策的含义

所谓决策，就是根据对未来形势的分析或预测，按照最优化的要求，从若干准备实施的方案中进行选择，最终决定对策并加以实施以达到一定目标的过程。

决策对领导和组织是严肃和重要的。这表现在：决策是指领导者及领导整体对有关全局性、根本性的问题作出的抉择，不能混同于对个人生活小事或对组织中的枝节问题而作出决定的过程。与领导相关的决策，一定是关系到领导者与相关组织发展的方向及未来的出路等重大问题，不能把决策庸俗化。

（一）狭义的决策

狭义的决策，是指“拍案定夺”，简单地说，就是作出决定的过程。这是指决策者在若干个可供选择的方案中，经过斟酌，作出最终和最优化的选择。之所以把这种决策称之为“狭义”的决策，是因为这种意义上的决策只是指作出决定的这一环节，不包括作出决定之前和之后的工作。我们常常遇到的领导开会，许多时候进行的就是这种意义上的决策。

决策是领导最重要的职能，是集领导者全部智慧、激情、才智于一身的行为，依赖于领导的素质与能力。在当代，领导者的决策已由经验决策发展为科学决策、民主决策，但“拍板定夺”的狭义的决策仍然是高度依赖领导者素质的领导行为。正确决策的作出，展示的是领导者全面的素质和全方位的才能，是领导者综合素质的体现。

（二）广义的决策

广义的决策与狭义的决策有所不同，它包括了提供、选择、制定、实施方案的全过程。虽然“拍板定夺”是决策中最重要的环节，但毕竟不是决策的全过程。如果没有作出决定之前诸多方面的工作；没有收集情报、筛选信息的活动；也没有方案选定后，为贯彻完成方案的实施活动，再好的决策也是“画饼充饥”，“空中楼阁”，没有实际意义。

再有，从领导的职能看，它包括了指挥、实施决策的过程。所以，现实的领导工作中的决策不能仅指领导“选择”、“制定”方案的过程，也应包括作出决定的前前后后、方方面面的工作。广义的决策，是从决策的全过程分析问题的，它包含了狭义的决策。尽管如此，也要认识到狭义的决策在整个决策中的重要性，领导的决策能力主要体现在这一环节上。领导者是拿主意，并“一锤定音”的人，没有“拍板定夺”能力的领导不会是称职的，更不会是出色的领导。

决策是为了改变现实，为了实现未来目标而制定的。因此，决策需要行动，需要有实现这一目标的实际行动，它是领导的意志及集体决定必定产生的行为后果。这个过程是群众有序化的行动过程，也是一个被监控，随时准备修正的过程。行为的后果也是要被评估的。广义的决策包含了与决策行为相关的全过程。

二、决策的特点

（一）针对性（目标性）

领导者开展工作，要做的第一件事就是要知道自己将做些什么？怎么去做？也就是确定工作的任务和目标。领导者是带着明确的目的去安排、开始自己的领导活动的。领导工作的第一步就是制定目标、规划任务、确定要解决的问题，这一工作过程就是决策。所以，决策是为了解决一定的问题才存在的。没有问题不需要决策，问题不明确，决策也不会清晰。故决策具有针对性、目的性，即领导者所要解决的问题，所要达到的目标，所要采取的方法。由于事物的复杂，摆在领导面前的是千头万绪的问题，从何下手，是需要领导者经过认真的分析、斟酌，抓主要矛盾，找准问题的关键后，才可以作出的。领导者的主体认知能力、价值判断能力、理论思维能力以及其胆识、魄力等心理性格的因素，在确定决策的目的性中起到了关键的作用。决策者一定要有主见，要审时度势，力排众议，要克服缺乏主见的弱点。也要及时地调整好自己从众、趋同的心理倾向，不能缺乏主见地一味盲从。针对性越强、越鲜明的目标，其导向性越强。决策的导向性集中体现在目标的针对性上。针对性是决策的灵魂，如果方向错了，决策后引发的就是错误的行动和后果。决策中领导对决策的针对性要斟酌再三，慎之又慎。

（二）最优化（选择性）

这是指科学的决策要从多项可供选择、参考的方案中进行挑选，择优或进行综合互补后，再作出决策的要求。最优化的前提是“多”，没有“多”，就没有了比较，也就没有了所谓的“优”。决策之所以要有选择，是因为有比较才会有鉴别，才能开阔思路，吸纳多方意见。“偏听则暗、兼听则明”，如果各方面的意见都听到了，全面了解事情的真相才有了可能。至于哪个方案更切实际，在比较中才能更清楚。多种方案的提出，也为综合各方的意见提供了素材，便于集中各个方案中的精华，以作出集思广益的最优化的决策。

管理学中流传的“霍布斯的选择”也是告诫人们在决策时一定要有选择的余地，选择的条件。所谓的“霍布斯的选择”，说的是1631年，英国剑桥有个做马生意的商人，叫霍布斯，他在卖马时承诺：买或是租我的马，只要给一个低廉的价格，可以随意选。但他又附加了一个条件：只允许挑选能牵出圈门的那匹马。其实这是一个圈套。他在马圈上只留一个小门，大马、肥马、好马根本就出不去，出去的都是些小马、瘦马、懒马。显然他的附加条件实际上就等于告诉顾客不能挑选。大家挑来挑去，自以为完成了满意的选择，其实选择的结果可想而知。这种没有选择余地的挑选，被人们讥讽为Tomas’s　Hubson（霍布斯的选择）。后来Tomas’s　Hubson这个俗语被收入了英国的辞典，用来指那些实际上没有选择余地的选择为霍布斯的选择。

所以，管理中的一句格言：“当看上去只有一条路可以走时，这条路往往是错误的。”所以，只有一个备选方案就无所谓择优，没有了择优，决策就失去了意义。这一点具有决策权的领导是一定要意识得到，并付诸决策实践的。

当代在领导决策理论中提倡这样的做法，那就是：“一个方案不决策”、“没有反对意见不决策”。

比如北京市前几年出台的“征收城市增容费”的地方法规，在实际执行中屡屡受挫，与这一决策的出台没有经过充分地酝酿有关。20世纪90年代初，北京常住人口不断增长，1993年用于城市增容的支出和各项财政补贴已达43亿元。于是北京人大于1994年9月8日通过了《北京市征收城市增容费条例》。在制定这一条例时，没有与有关方面进行必要的接触，也没有经过充分的酝酿，表决时又异常顺利，只有一位人大的教授投了弃权票，其余的代表一致同意，这使得当时的市领导感到十分满意。没想到的是，条例生效以来，引来各方的反对：毕业生反对、毕业生接收单位反对、许多的学者也反对。在众多的反对意见面前，北京市政府面临巨大的压力，以后不断出台减免的办法，使得这一条例失去了实际的效力。

我们再看“葛洲坝工程”的上马，更像是一场“闹剧”。1970年10月30日，以“武汉军区、湖北省革委会”的名义，正式向中央打了“关于兴建宜昌葛洲坝水利枢纽工程”的请示报告。报告中讲，“葛洲坝水利枢纽工程建低坝，坝高为海拔69米，土石方约3 300万立方米，钢筋混凝土约400万立方米，淹没耕地8　600百亩，移民13　000人。水电站利用径流发电，装机204万千瓦，年发电120亿度，造价13．5亿，力争少花钱，多办事。预计三年半开始发电，五年左右竣工。事成后，是全国最大的水利枢纽工程。”

“我们在现场进行了水工试验和研究，试验结果：泥沙虽有些淤积，但人工完全可以调节、控制，对大坝影响不大，保证不淤积，不断航……”

12月16日，在国务院会议正式讨论葛洲坝工程上马报告的时候，有人在会上发誓赌咒：如果葛洲坝工程出了问题，我们愿意把脑袋割下来挂在天安门城楼上，以谢国人。

1970年12月24日，周恩来给毛主席写了报告，并附有林一山（原长江水利委员会主任）的不同意见书。

1970年12月25日，中共中央草拟出批复送审稿。其中说：“修建葛洲坝水利枢纽，是有计划、有步骤地实现伟大领袖毛主席‘高峡出平湖’的伟大理想的实践准备。”文件还责成“施工指挥部进行现场设计，在今年年内提出设计方案报国家建委审定。”要知道，这时离年底仅仅还有六天了，提出此要求，颇有一点点荒诞的味道。

1970年12月26日，也就是毛泽东77岁生日的凌晨，他大笔一挥，批准了葛洲坝工程的上马。毛泽东批示共52个字，全文是这样的：“赞成修建此坝。现在文件设想是一回事，兴建过程中将要遇到一些现在想不到的困难问题，那又是一回事。那时，要准备修改设计。”

1970年12月30日，“边施工、边勘测、边设计”的葛洲坝工程一炮开工了。

以上就是葛洲坝枢纽工程决策的大体过程。不难想象，这样大的“三边”工程，草率决断，仓促上马，在世界上恐怕是罕见的。它的后果也就不难预料。最后，原上报的预算13．5亿，升到决算48．48亿，工期从“3年半发电，5年竣工”拖至10年半发电，18年才竣工。⁽²⁾

这样惨痛的教训各级领导要铭记在心！

（三）实施性（现实性）

认识世界是为了改造世界，决策也不是为了决策而决策的。一定是为了改变现实才制定和作出的。所以，决策的实施性是很强的。决策的实施性是说决策的内容要有现实性，它不是“纸上谈兵”，空对空的条文口号，决策的目的是为了改变现实，谋得未来。决策的实施性决定了决策提出来的目标要合理恰当。目标过高，往往无法实现；目标过低，起不到导向的激励的作用，那样的话决策也就失去了意义。有人比喻说，决策就是制定“一串跳起来可以抓得到的葡萄”。这个比喻很形象，也很恰当。“跳起来”，是说决策的目标与现实要有一定的距离；“可以抓得到”是说经过努力，决策是可以实现的目标任务。

一些领导干部为了所谓的政绩工程，决策时不考虑决策目标的实用性、现实性，留下了劳民伤财的腐败工程。

三、决策的类型

不同问题的决策，需要不同的决策技术和方法，需要不同的决策人员参与制定。因此研究决策的分类有利于人们分清职责、各司其职。也有利于人们按照不同划分标准，对决策进行不同的管理。

决策的分类方法很多，主要有：

（一）按决策的级别划分

按决策的级别划分，决策可分为：高层决策、中层决策、基层决策。一般来说，一个地区、一个单位中的领导者也可分为高层、中层、基层这样三个层次，他们在组织内各处的地位、所起的作用、多承担的领导职责是不同的。高层决策是由最高领导集团作出的，其决策的性质属于战略决策和宏观决策，具有全局性、整体化的特征。中层决策是由中层领导集体作出的，介乎于战略与战术之间，中层决策要服从于高层决策。基层决策是由基层领导作出的，其性质一般属于战术性的、微观性的决策，是为了落实高层决策与中层决策而进行的决策。(www.xing528.com)

（二）按决策的地位划分

按决策的地位划分，决策可分为战略决策和战术决策。战略决策关系到全局性、方向性的重大问题，主要表现为制定路线、方针、政策等重大问题。它涉及的范围大，问题多，通常关系的是有关团体今后发展和眼前实际的关键性、根本性的问题，一般是由最高领导层组织、参加、制定的决策。战术性决策是为了实现战略性决策，为解决一些具体问题而作出的决策，它是战略性决策的指令化和具体化，通常具有细则化、定量化的特点。

（三）按决策的认可度划分

按决策的认可度划分，决策可分为最优决策、满意决策和待定决策。最优决策是最符合决策者理想状态中所达到的最优目标的决策。但由于理想与现实之间的距离，现实条件的变化或意料不到的人为因素、偶然因素等的出现和作用，最优的决策往往很难百分之百地实现。满意决策是指决策者根据现实的条件，不求最优，但求经过努力，还可以实现并得到令人满意结果的决策，现实中的决策大多是满意决策。待定决策是指那种一时拿不出更好的决策，或对已经出台的决策不甚满意的情况下所作的有保留余地的决策。对待定决策一般有两种做法，一是公布出去，但说明这一决策尚不成熟，有待于继续征求意见再做修改。这种做法适用于领导威信较高，可以控制局面，团体精神较强的单位。如果是不具备上述条件的单位，为了避免单位的工作陷于混乱，领导者往往采取“有比无好”的策略，先拿出一个待定决策，起到稳定军心的作用。在执行这样的决策时，领导者要慎之又慎，或有意拖延实施的时间，或是在缓慢平静的执行中，进行必要的修改使之更加成熟。对待定决策的执行，决策者要掌握事态，控制局面，不可倾注全力地去实施先天不足的决策。

决策的分类中，这一角度的分类是要引起注意的。其他的决策分类都是从“客观”的角度划分的，而这一分类的划分则是由决策者本人的认可度区分的。所以，带有鲜明的主观色彩。这里的“最优”决策、“满意”决策等都是指决策者的感觉和认可度，绝不是指群众的客观的评判。

（四）按决策履行的程序划分

按决策履行的程序划分，可分为常规性决策和非常规决策。常规性决策又称程序化决策，是指领导工作中的一般性决策，它们常以相同或基本相同的形式反复出现，通常是决策者有法可依、有章可循的决策，其产生的方式、步骤一般是规范化的例行其事。这种决策也称为确定性决策。非常规决策也称为非程序化决策，是指决策者在突发条件、偶发条件或首发条件下进行的决策。对这类决策没有常规可循，也没有先例或现成的模式可循，需要决策者临危不惧、处险不惊的经验、胆识和气魄。这类决策也称为不确定性决策。

非常规性决策能力的高低，往往是区别领导者的决策能力差距的标志之一。

当代要大力加强领导的非常规决策的能力。这是因为，市场经济加快了社会变化的节奏，将动荡、危机、变动引入了社会生活。改革的历史时期，各种矛盾、冲突日益暴露出来，甚至在一定条件下激化，处理不好将酿成严重的后果。国际上随着恐怖主义的猖獗，突发事件也有上升的趋势。随着西方世界工业化进程的完成和发展中国家工业化进程的加速，生态环境恶化的趋势不仅没有得到遏制，还有加剧的倾向。世纪之交重大自然灾害频发，海啸、飓风、地震、洪水、泥石流、瘟疫、非典、禽流感等多次威胁人类。因此，危机管理，非常规决策已成为各级领导必须面对的现实问题。“临事应变，因而能通，智者之虑也”，现实社会中，领导经常会遇到各种各样的突发事件，需要他们迅速地作出反应，果断地加以处理，科学地作出决策。2003年春，在我国爆发的“非典”，暴露出了一些行政官员处理突发事件能力的欠缺，给国家和人民造成了巨大的损失。

就我国目前的情况来看，突发的事件大致有这样四类：

第一，意外灾害，如山洪暴发、泥石流、地震、火灾、瘟疫流行等。

第二，重大事故，如煤矿坍塌、爆炸、恶性交通事故、建筑物倒塌等。

第三，恐怖事件，如捆绑人质、恐怖威胁等。

第四，聚众闹事，静坐请愿、示威游行、集体上访等。

面对突发事件，领导者如果当断不断，或者处理不当，不仅失去了解决问题的最佳时机，而且会使局势变得更为复杂，甚至发展到难以收拾的地步。因此领导者必须高度重视，警惕和关注突发事件发生的隐患，提高应对突发事件的非常规决策的能力。

非常规决策除了上面提到的危机决策外，还有一种情况是更经常发生的，即现场决策。这是指领导者亲自深入现场，对某个事件、某一问题当场作出处理决定的决策类型。如2004年温家宝总理对农民熊德明反映的拖欠民工工资事件的处理，就是这类决策。这种决策具有灵活性、时效性的特点，是提高领导威信，迅速解决包括一些久拖不决问题的决策方式。在信息尚不通畅，某些基层领导的决策能力、工作能力欠缺的情况下，这种决策常常可以取得很好的效果。

领导在决定采取这种决策方式时，切不可不问事实，贸然包办。那样做不仅超越了权限，而且会影响基层领导的威信和工作的积极性，给群众一个错误的信息：只要有上级领导来，什么问题都可以解决。这对开展正常的领导工作是很不利的。因为大量的日常工作是依靠基层领导完成的，当他们的威信受到了影响，失去了群众的信任时，工作是很难开展的。

领导在进行现场决策时，一定要注意对事实的了解要准确，要反复核实，确定无疑后，方可当场拍板、就地解决。千万不要当“钦差大臣”，“下车伊始哇啦哇啦”。如果有基层的领导陪同，要注意倾听他们的意见，与之协商后再做决策。领导的现场决策不是包办、代替主管职能部门和下属履行职能，面对一些“老、大、难”的问题和关键的、敏感的问题，要适当回避，待深入了解后再决策。只要时间允许，领导对这些问题应加强调研，给予特殊的指导、帮助、促进和监督，和基层的领导一起推动问题的解决。切不可借机为自己树碑立传，捞取政绩，获得群众的口碑。

中共中央对汶川地震的决策堪称是对公共危机决策的典范。

2008年5月12日我国四川汶川发生了8级特大地震后不久，胡锦涛总书记立即作出重要批示，要求尽快抢救伤员，保证灾区人民生命安全；

国务院迅速成立了以温家宝总理为组长抗震救灾总指挥部，温家宝总理在地震发生两个小时就迅速赶往灾区现场指挥军民抗灾；

中共中央政治局常委会连夜召开专门会议对抗震救灾进行部署；

政协主席贾庆林和国务院副总理回良玉提前结束国外访问回国，回良玉副总理回国后紧急奔赴灾区协调温总理工作；

地震发生后解放军和各部委迅速启动应急预案和响应机制，开始和平年代中最大的一次集结。地震发生第13分钟，全军启动应急机制。在极短的时间里，在灾区集结了来自全国各地的涉及海军陆战队、空降兵等20余个兵种，十余万的部队官兵……

中央和当地政府，成功的打了科学救灾的六场硬仗：抢险救人、安置群众、抢通保通、卫生防疫、防治次生灾害、维护灾区稳定。实现灾区“四个没有”，即没有发生饥荒、没有出现流民、没有暴发疫情、没有引起社会动荡。创造了抗灾救灾史上的一大奇迹。这些材料充分显示了，中央应对这一特大公共危机决策的科学性。

公共危机管理的首要目标，就是要在紧急情况下建立秩序，稳定公众，维持社会经济系统的正常运作。公共危机管理所应遵循的原则有：时间性原则、效率性原则、协同性原则、科学性原则等。在这次地震救灾过程中，领导现场指挥的反应速度很快，充分体现出了时间就是生命这一原则。在巨大的灾难面前，中央的救灾措施都强调了“第一时间”的重要性，突出了救灾的实效性和时效性。在救灾的工作中，中央与地方、政府与军队、人民与军队、政府与社会公共组织、国家的宣传机关与网络媒体、中国与外国等连同作战，从而激发出了国民空前的凝聚力，取得了整合一切力量共同面对灾难的效应。中央的决策不仅及时，而且实事求是，面对现实，不隐讳困难，尊重专家与民意，以科学的态度作出决策。抗震救灾的伟大胜利为科学处理公共危机管理积累了一份的财富。

由于决策划分的角度较多，我们列出如下的表格，以便学习和掌握。

四、决策的作用

（一）是领导履行各项职能的基础

领导在履行其他各项职能时都离不开决策。领导指挥、引导、协调、教育、监督等职能都是在决策之后才能发挥作用的，也就是说只有待决策制定了团体的大政方针后，领导才能有所遵循地履行指挥、引导等的职能。决策是制定和确立目标的行为，人的活动都是有目的性的，领导的活动更是如此。领导的工作都要围绕一个中心、突出一个主题、解决那些问题，而决定“中心”、“主题”、“问题”的工作就是决策。所以，领导的决策是领导各项职能的基础。领导的协调、引领，领导对人才的使用、引进、培养等，领导的授权等，都离不开决策。

决策贯穿于领导活动的全过程。领导工作一般说来，就是一个不断地发现问题、分析问题、解决问题的过程，而从发现问题到解决问题，实际上就是一个不断地制定决策、不断地执行决策、纠正决策、实施决策的过程。领导活动的全过程是一个“决策—执行—修正—再决策—再执行—再修正”的循环过程，是一个由连续不断的决策组成的链条。

图3．1　决策的划分

（二）决策的正确与否关系到领导工作的成败

决策是导向，没有执行了错误的决策而领导工作可以成功的。“文化大革命”之所以失败，关键就在于决策的错误。能力再强、水平再高的领导，一旦出现决策的失误，带来的损失将是全局的。马谡之所以失街亭，就是他不听从诸葛亮的安排，在山上安营扎寨，犯了军事大忌，结果大败，使蜀军陷于被动。在诸葛亮导演的“空城计”下，才摆脱了全军覆灭的危险。由于刘备决策不当，在进攻吴国的时候，在林木繁茂的山脚下、连营八百里，结果被陆逊用火攻，烧得一败涂地，而病死白帝城。此一役，使蜀国元气大伤。成功的领导都与成功的决策密切相连。完全可以说，是决策的成功铸造了成功的事业。刘邦与项羽之争以楚霸王自刎乌江而落幕，这与刘邦礼贤下士、从善如流，听取谋士的意见，作出正确的决策有关。而项羽刚愎自用，听不进意见，放弃正确的决策于不顾，终酿大错。

（三）是领导水平的反映

一个单位的事业取得了成功，人们往往认为这只是因为领导者的能力强，这没有错。但深入分析可以看出，这与制定和实施正确的决策关系更密切。是领导者把握了时机，作出了正确的决策后，又竭尽全力带领下属一起奋斗，才能取得成功和辉煌。领导者的能力首先表现在他的决策能力上，运筹帷幄，才能决胜千里，中外战争中的经典范例都与最高统帅的正确决策分不开。领导对下属的征服力、影响力首先表现在他的高瞻远瞩，高人一筹的决策上。领导是处理大事、抓大事的，什么是大事，一定是有关战略的，而有关战略问题的就是决策了。也有的领导自身的决断力不那么强，但他们善于听取意见、集中智慧、整合力量，在他人的帮助下，作出了正确的决策而取得了成功。如刘邦不仅招募、吸引了张良、萧何、韩信等“人杰”，而且他能礼贤下士，审时度势，能屈能伸，抓住机遇，成就了霸业。