科学授权：领导者必备的高效能力

第四节　科学授权

一、科学授权的意义

（一）领导工作的需要

领导者是权力与责任的承担者，领导的工作不可能由一人完成，领导者在实际工作中必然分解任务与责任，相应地也要分解、明确权力，给具体实施任务的人以一定的权力。领导的授权既是领导实践中的现实问题，又是领导科学与领导艺术研究的课题，是理论与实践相结合的问题。

单位中的“一把手”都处于本单位权力的顶点和中心，在权力的运用上，要学会科学授权，切不要专权。独揽权力、独断专行的领导既做不好工作，也会影响自己的威信。领导要尽量做到“大权独揽，小权分散”，抓主要矛盾，使自己从枝节问题中解放出来。

西汉皇帝有一次问丞相陈平：“全国一年判决了多少案件？收到了多少钱粮？”陈平答道：“这些事情，可以问主管部门，丞相是只管群臣，不管这些事。”他的回答是对的。正如在第一专题中我们提到的西汉另一个丞相丙吉，他只管“天下之事”，决不插手属于地方官权限范围内的事情。

诸葛亮是中国历史上亲政、勤政、爱民的典范，但有个致命的弱点，便是“政事无巨细，咸决于亮”。他为了报答刘备的知遇之恩，完成刘备的托孤使命，“寝不安席，食不甘味”，“夙夜忧叹”，终于积劳成疾，只活了54岁。连他的对手司马懿都说诸葛孔明“食少事烦，岂能长久？”诸葛亮处处、时时、事事都要亲自过问，他怕别人不尽忠职守，立了一条“罚二十以上皆亲览”的制度，即事无巨细，一概由诸葛亮亲自处理。外连东吴、内平南越、整顿戎装、工械技巧等等，他都揽在身上。结果忙得日理万机，汗流浃背，以致中途夭折，留下“出师未捷身先死”的千古遗恨。有人曾劝诸葛亮：“治家之道，在于各司其职，如果凡事家主必亲躬，将形疲神困，终无一成。”但平生谨慎的诸葛亮没有听得进去。自己“鞠躬尽瘁，死而后已”，这种精神值得钦佩，但由此造成了“蜀中无大将，廖化当先锋”的后继无人的局面，致使统一大业彻底破灭，他的做法是不可取的。

（二）适应现代化建设的需要

有领导工作就有领导授权，当前强调这一问题，也是为了适应我国现代化建设的需要。现代化建设是项极其复杂的社会系统工程，各级领导必须更新思想观念，改善知识结构，采用科学的领导方法和管理方法。只凭个人的能力和经验去包打天下，沿用传统的小生产的领导方式是不行的。要摒弃“事必躬亲”的领导方式，实行宏观驾驭、适度超越的领导方式；改掉“一竿子插到底”的传统习惯，实行分层次的科学领导；改变陈旧的经验式的领导方式，实行科学的目标领导等，在这一系列的转变中都需要科学的授权。

（三）发展领导权力的需要

是否善于进行科学授权，是检验领导能力的重要标准。对于拥有相同权力的不同领导者来说，授权后的作用和效果的差异是很大的。所以，精明的领导，都懂得并使用科学授权的方式，来发展和巩固自己的权力，推进领导工作。美国前总统里根非常清楚授权之道，他曾对美国《幸福》杂志的记者说：“让那些你能够物色到的最出色的人在你身边工作，授予他们权力，只要你制定的政策在得到执行就不要去干涉。”科学授权可以使领导者集中精力抓大事，依靠群体共同做好工作。刘伯承历来强调各级干部要“执事者各执其事”，他最反对两种做法：一是领导者“包打天下”，单枪匹马，独闯天下；二是“踢皮球”，自己不动手专叫别人去干。他在主持军事学院工作的时候，提出“集体领导，分工负责”，“共同学习政治，各自钻研业务”，“机关横宽纵短，单刀直入基层”的三个口号在实际工作中是很见成效的。领导者敢于授权，科学授权是领导能力高低的标志之一。

二、科学授权的原则

（一）视能授权原则

所谓“授权”就是“授则有不授则无”，并不是当然的法定权，既可以授予，也可以视需要调整甚至收回。所以授权时必须根据授权事项的性质和特点等，认真选择能力适合的下级。这是一个动态变化的过程，因为客观情况总是不断变化的，人的才能也在不断变化，所以所授的权也应进行相应的必要调整，它不能是凝固不变的。

（二）单一隶属原则

科学授权只能在直接的上下级之间进行，这个上级向下级的授权，也只能由这个下级向这个上级负责，而不能由其他下级向这个上级，也不能由这个下级向其他上级负责，更不能越级授权。否则会造成隶属关系的混乱或多头领导，以致无人领导或无人负责，实际是放弃领导的现象出现，那就事与愿违了。

（三）秉公授权原则

科学授权必须根据事业和工作的需要以及条件的允许秉公进行，不能随意进行，更不能利用权力进行交易，以权谋私。还要特别防止把权力交给一些心术不正的人，有关领导对由此而产生的后果必须负责。这就要求领导授权时必须坚持党性，任人唯贤，秉公授权。

（四）有效控制原则

领导者不能认为既然将权力授予了其他的人，自己就可以放任不管了，这样的认识和做法是不正确的。授权以后领导者要建立相应的监督机制和考勤报告制度等，这样做不是不信任被授予者，而是为了达到控制全局，及时发现问题，纠正问题的目的。为了防止不愉快情况的发生，防止引起被授予人的误会，授权的领导在授权时要向其讲明监督、报告的具体形式。监督的必要是因为在实际工作中，有的被授权的下级接受了任务，但实际上没有完成。对此授权者要做到清楚明白，要分析这种局面是由什么原因造成的，是目标本身的问题，还是被授权者主体的条件不具备等。只有领导对此心知肚明，才能有效地控制目标实施的全过程。一旦发现被授权者严重地偏离了目标，或拖延了目标，领导必须及时地予以纠正，不可掉以轻心。

（五）信任支持原则

“用人不疑，疑人不用”，授权本来就是信任的标志。作为领导，既然已经把某些权力授予了某人，就要充分地信任和尊重他，鼓励和支持他运用被授的权力，去施展自己的聪明才智，创造更优异的成绩。监督和控制是出于上级的责任，出于对被领导者的关心和爱护，绝不是不信任，更不能有意无意地约束他们。当工作中由于授权出现了某种失误时，授权的上级领导要有敢于承担责任的勇气，并帮助下级总结教训，找出原因并及时纠正。这样才可以成为下级信赖的领导，相互间的信任建立起来了，被授权者心中的顾虑也就解除了，工作的创造性、积极性也就油然而生了。领导者切不可推过揽功，有了成绩就认为是自己领导有方，有了过失就埋怨下级无能。这样的领导即使授权了，也很少有人能够放开手脚、大胆开展工作的。

三、科学授权的模式

常见的授权模式有：

（一）充分授权

充分授权是指授权后允许被授权的下级，有全权决断的权力，他有全权根据实际情况和变动的条件来决定行动的方案。即便在行动中失误了，也有权由他自己总结经验教训、修改行动方案，来决断下一步采取的行动。这种模式一般适用于这样几种情况下：①系统管理水平较高、协调配合较好、权责易于制约、积极性与能力较高的下级。②下属接任的是一些重要性较低、对全局影响较小的工作任务。③特殊条件下，上级无法及时了解和控制下属的行动，但任务急迫，必须有人作出决断时，也要采用这种授权模式。如战争时期，“将在外君命有所不受”，允许第一线的统帅临危决断，有权改变上级的指令，随机应变，运筹帷幄。这种模式能极大地发挥下级的主动、积极、创造的精神，能有效地减轻上级领导的工作负担，使上级集中更多的精力，抓好重大问题的决策和全局性的指挥。因此对有能力、可驾驭全局的领导者，应尽可能创造条件采用充分授权模式。

（二）有限授权

凡是不具备充分授权条件时，一般采用有限授权。有限授权按不同的授权程度又可以分为这样几种：①指派下属对有关问题进行调查后汇报，再由领导决定解决办法。②先由有关下属提出可行性方案，再由领导决定。③由有关下属提出完整的行动计划，报送领导审核批准。④下级行动之前先请示上级，经上级同意后才能行动，不允许“先斩后奏”。

进行有限授权时，上下级双方应在事先明确采用何种授权模式和相关的要求，以免出现理解或执行上的误差，造成不必要的误解或尴尬的局面。这种模式比较适用于独立工作能力较差的下级。

（三）弹性授权

这是介于充分授权和有限授权之间的授权模式，有一定的灵活性，可进可退、可放可收，这种授权模式常常在充分授权和有限授权之间交替使用。在执行一项任务的全过程中，不同阶段采用不同的授权模式。可以先不充分授权，再根据工作的进展情况逐步放松直至充分授权，或相反。这种模式较适用于任务复杂、环境多变、对下属的工作能力无充分把握的情况。这是一种动态性的授权，机动灵活，回旋余地较大。但也要事先明确采用何种授权模式以及中途的转换和各个阶段的不同要求等，以免误会或影响工作。(www.xing528.com)

（四）制约授权

制约授权是指把执行某项任务的职权，分解为若干部分后分别授予几个不同的下属，使他们之间产生相互制约的作用。这种授权一般运用于：①任务极为重要，涉及的单位、人员相对较多，或工作容易出现疏漏的情况。②领导幅度大、任务重又无足够的精力实施有限授权的情况。③领导者本人专业知识不足，无法进行有限授权时，也可采用制约授权的模式等。但必须注意相互制约的子系统不宜过多，更不可事无巨细都采用这种授权模式，否则会导致管理效率的低下和“公文旅行”的现象。所以，领导在采用这种授权模式时，要特别注意具体制约的科学性和可行性。

四、科学授权的障碍

（一）思想上的错误观念

有的领导不愿授权是因为自己的思想中存有错误或糊涂的观念，比如，

（1）有的领导对下级不放心，怕授权后导致工作上的失误和偏差。

（2）认为只有自己牢牢地把握权力，才能一切由自己说了算；只有控制权力，自己的权威才有保障。

（3）担心授权后办起事来太麻烦，不如自己“拍板定案”直截了当。

（4）认为权力集中于自己的手中，“事必躬亲”，才能显示出自己超人的本事。

（5）怕授权后缩小了手中的权力，从而影响自己的地位与利益等。

这些思想认识上的问题是要解决的。当代，不会科学授权的领导是落伍的。存有这样认识误区的领导，多多少少对自己驾驭全局、驾驭权力的能力显得自信心不足，所以要做到科学授权与提高领导者的能力是分不开的。能力越强的领导，越敢于授权。由于授权，自己可以适度的“超脱”，获得更多的时间和精力去思考、把握重大的问题，自己的领导能力也能得到锻炼和提高，科学授权使工作的开展与领导者个人的发展之间形成了良性循环，我们何乐而不为呢！

（二）授权的具体方式不妥

授权是一件非常严肃的事情，当代授权要做到规范化、制度化。有的领导做到了授权，但效果不尽如人意，这时的问题可能出在了授权方式的不妥上。一般来说，领导在授权时，要尽量做到：

1．不可越权授权，授权要按程序办理

如不可以直接把中层领导的权力授予下级领导。这样做往往容易造成中层干部工作上的被动和不满，形成“中层板结”，难以顺利地开展正常的工作。

2．不要模棱两可

授权时一定要清晰明白，不要又授又不授，让下属不得要领。“疑人不用，用人不疑”，犹犹豫豫还不如不授权，一旦授出，就不要怀疑或提防。吴起是战国时期的名将，他一心想凭着自己的本事在鲁国建功立业。为了表明自己的忠心，甚至杀死了身为他国的妻子，解除了鲁穆公对他的怀疑，立即被鲁穆公拜为大将。吴起取得了赫赫战功，也引来了同僚们的嫉妒，纷纷到鲁穆公面前进谗言。鲁穆公偏听了小人的诽谤，对吴起产生了怀疑。吴起愤然离开，投奔礼贤下士的魏文侯，受到了重用，鲁国就此失去了一员大将。

魏文侯拜乐羊为大将，攻打中山国。乐羊的儿子是中山国的近医，乐羊围而不攻，引起众人的怀疑，纷纷到魏文侯面前告状，魏文侯不为所动。中伤乐羊的奏折堆满一箱，魏文侯束之高阁。三年后，乐羊攻破中山国，魏文侯为之庆功。这样的教训经验在中外历史上可以说是举不胜举，“疑人不用，用人不疑”是领导授权时一定要做到的。

科学授权是分层管理的需要，是领导用人、理事的艺术。要做到科学授权，领导者必须提高自身的领导能力和全面的素质。

本章小结

1．领导的职能

了解领导工作具有哪些基本的职能以及各个职能的具体内容。

2．领导的权力

了解领导权力的构成，认清权力的两重性和用权、掌权的原则。

3．职、权、责的关系问题

只有三者统一，领导者才能真正做到“在其位，谋其政，行其权，尽其责”，三者的分离则是导致领导工作瘫痪或失败的重要原因。

4．领导者的科学授权

掌握科学授权的原则、模式以及科学授权的障碍等。

重要概念

引导　　指挥　　组织　　协调　　科学授权