第一节 领导的职能
领导的职能就是领导的职责和社会功能，它是领导本质的具体体现。领导活动的复杂性，决定了领导职能的多样性、多层面性。如：行政领导的职能与企业领导的职能有所不同，高层领导与基层领导的职能也有所区别。随着社会生产和领导活动的发展，领导的职能也处于不断地变化之中。当前，随着知识经济的到来，终身学习成为时代的潮流，各级领导承担着建构学习型单位、学习型部门的重任，于是领导的职能中增加了有关学习的内容。21世纪，重大的自然灾害频顾人类，社会生活中重大灾难、恐怖事件也呈上升的趋势。如何防范、处置和应对重大灾难与突发事件也进入了领导的职能中。
总观领导的活动，在多样、变动的领导职能中，具有一些较为稳定的职能。
一、引导
领导就必须为群众引路和导航。领导者的同义词就是“引领者”、“导航者”。当代领导者的这一职能是通过正确地规划目标，提出任务，并制定实现任务的方法完成的。
正确的规划目标是引导的核心。领导是为实现某种组织目标而开展的活动，目标应看成是领导工作的起点。列宁说：“没有一个长期的旨在取得重大成就的计划，就不能进行工作。”(1)身为领导必须要有宏观的头脑，战略的眼光，要考虑根本的、长远的问题。领导工作效率高低的评定，最根本的还是看其是否能够正确地规划目标，把握前进的方向。
在当代，领导的“引导”职能是通过目标管理实现的。目标管理一般有三个环节：
（一）正确的规划目标是引导的核心
引导是领导的重要职能，世界级的企业管理大师班尼士曾这样给领导下定义：领导是“创造一个令下属追求的前景和目标，并将它转化为大家的行动，去完成或达到所追求的前景和目标。”(2)具有吸引力的目标，无疑是团体前进的方向，可以激发群众工作的热情和积极性，将团队引向既定的方向。“好的开始是成功的一半”，制定出正确的目标，常常是领导工作的开始。
领导的活动是繁杂的，所以目标也不尽相同，目标依划分条件的不同而不同。
1．目标的分类
以时间划分，目标可分为：长期的、中期的和短期；以任务来划分的话，目标又可分为：利润目标、育人目标、环境建设目标、科研目标、教学目标等
2．目标管理的先决条件
著名管理大师德鲁克认为，要使目标管理获得成功，必须具备以下了六项条件：
（1）高层领导人员的参加。组织的高层领导人员必须积极参加制定和实现单位的战略目标和高级的策略目标。
（2）下级人员必须积极参加目标的制定和实现。目标管理之所以能起到激励的作用并改善人际关系，就是因为它能够吸引各级管理人员和广大职工参加制定目标并为目标的实现承担责任。
（3）充分的情报资料。要制订出有效的目标就必须有充分而精确的情报资料。各级人员必须掌握与组织有关的各个方面的情报资料。
（4）对实现目标的手段有控制权。否则目标即使是制定了，但由于没有有效的控制权，也要影响管理目标的实现。
（5）要有激励的机制。对由于实行目标管理而带来的风险要予以激励。在以往的工作中是按照个人做的工作来对职工进行评价的，至于是否达到了一定的目标，职工并不承担责任。实行目标管理以后，每个人都要为实现一定的目标而承担责任。为此，他就要承担一定的风险——目标不一定完成的风险。要不然的话，有的人口头上赞同目标管理，实际上却不努力，甚至暗中抵制。所以为了目标的实现要有激励的机制。
（6）对职工要有信心。一般说来，目标管理要以Y理论来看待职工。Y理论认为人本身不是被动的，而是主动、自觉、负责、有创造力的。任何人都期盼完成工作，企盼成功，对自己的行动是负责任的。人的行为受动机的支配，只要创造一定的条件满足人的某些需求，就可以发挥出内在的智慧和潜能。Y理论强调在管理中更多地要以诱导、激励为主，调动发挥职员的积极性与主动性。目标管理相信职工具有制定目标并承担目标的能力和责任，相信人的本性是愿意承担责任，能够自治，愿意上进和发展的。所以目标管理的要旨在于，用“自我控制的管理”来代替“压制性的管理”，自我控制的员工将能产生更强烈的做好工作的动力，发挥出更大的作用。
3．目标管理的阶段
目标管理一般可以分为这样三个阶段：
（1）制定目标。这是目标管理中最重要的环节，因为目标制定的正确与否，将直接决定全过程的成败。因此，领导者，特别是一个团体中的最高领导人对制定目标一定要全力以赴，慎之又慎。不仅要亲自过问，亲自抓，也一定要向其他领导成员通报，发挥领导班子集体的积极性。在充分调研的基础上，吸纳各方人士参加对目标的讨论与制定，充分利用和发挥“外脑”、“智囊团”、“听证会”的作用。充分发动群众，听取群众意见，群策群力。目标制定的正确与否决定领导引导职能的成败及效果，也关系到整个团体的未来和命运。所以，对制定目标，领导者一定要全力以赴，不能疏忽大意。
（2）实施目标的过程。在这一阶段中，领导者可以适度地“超脱”，但绝不可以掉以轻心。领导一定要相信群众，依靠群众，任何时候群众是实施目标的主体。在当代，领导者发动群众工作的积极性，主要依靠的是职工的自主管理、自我控制。领导者过问的是方向性的、战略性的问题。除特殊情况外，领导者不必事事过问，处处干预。出现意外情况，需要对目标进行调整时，领导者再进行过问或干预。
（3）对成果进行检查和评价。此阶段要注意的是，对成果的评价一定要实事求是，不能弄虚作假。任何时候制定目标的领导都希望自己制定的目标能够实现，这就为评价目标的结果涂上了“心理暗示”。不明智的领导者如果意识不到这个问题，就容易先入为主，好大喜功，文过饰非。更为可怕的是，如果领导者对目标实施成果进行的评价明显地偏离了客观事实时，善于逢迎的人就会趁机投其所好，迷惑领导，混淆视听。
另外，领导者还要记住，在这一环节上是要兑现奖惩的。一般来说，奖惩的制定伴随目标的制定和实施就开始了，但对其的兑现是根据对实施目标贡献的大小来决定的。当对其成果的评价已经结束时，奖惩是要实现的。这也是对领导者信用的检验，千万不要事前许诺，事后忘记。
目标管理的三阶段，如图2．1所示：
图2．1 目标管理的三个阶段
（二）正确地提出任务是实现引导的中心环节
目标是指向未来的，所以要落实目标，还需要将目标细化、具体化。细化、具体化后的目标可称为任务。在一定的意义上，目标相当于战略性东西，任务相当于战术性的东西。目标更长远些，任务更现实些。有了正确的奋斗目标，就确定了前进的大方向，但如果没有细化的、达到目标的具体任务，目标是很难实现的。因此，领导者在制定出目标后，还必须明确地提出达到目标的任务，并告知群众。因为只有让群众知道要去做什么时，引导才会有实效。所以，提出任务是实现目标的中心环节。
（三）制定科学的领导方法是引导的重要内容
目标明确了，具体的行动方案也有了，但没有正确的合理的方法和手段，目标的引导作用就无从发挥。要实现目标，领导者一定要找到科学的领导方法。毛泽东曾把完成工作任务比喻为“过河”，把科学的领导方法比喻为过河的船或桥，没有船或桥，没有科学的工作方法，工作任务是无法完成的。所以，制定和运用科学的领导方法是确保引导的重要内容。只有当群众不但知道需要作什么，而且知道应当怎样做时，引导才能落实。具体的领导方法使整个引导过程变得现实可行。
二、指挥
（一）指挥的含义
指挥就是运用组织权责，发挥领导权威，推动下属为实现既定规划目标任务而努力地工作。这是领导者权力突出的表现，是一种运用各种方式，集中调遣力量，将各方面的意志统一于领导的意志或目标、任务之下，为完成既定的目标而进行的活动。
作为领导者，有了正确的目标，制定了可行的任务后，还必须依靠下属的努力才可以落实。在当代，领导的工作涉及的范围日益广泛，分工越来越细，各项工作是一环扣一环，连续性强，协作性强，在具体的实践活动中，如果不听从统一的指挥，不服从统一的意志，各行其是，再好的目标也无法实现。称职的领导者一定有高超的指挥能力，他们有办法调动起下属的工作热情和创造性，有办法激发群众的斗志。
（二）指挥的方式
面对情况的不同，领导者主体的素质、能力的不同，决定了指挥的方式也是多种多样的。指挥的要义是让下属服从并按自己的意志去行动，只要能达到这样的目的，采用什么样的方式则是因人、因事、因时而异的。不要错误地认为，指挥就是发号施令，就是“说一不二”。指挥一般可采取命令、说服、示范等三种方式。
1．命令
命令是一种以强制性为后盾，具有明显约束力的指挥方式，也是一种最常见的指挥方式。命令不灵的领导，其指挥能力肯定是欠缺的。有令不行，有禁不止与领导能力、执政能力的欠缺有关。领导的权威必须表现在有令即行，有禁即止上。
命令带有强制性，但命令的强制性特征在不同的社会形态，不同的历史时期，不同的行业领域，其性质与表现的程度是不同的。
首先，在不同的社会形态中命令的强制性的性质是不同的。在阶级对抗的社会里，指挥命令的强制性色彩不仅十分浓重，而且常常是依靠暴力来维系的。封建社会中，地主阶级征税、征兵，遇到农民阶级的反抗时，常常是依靠武力来解决的。中国封建社会的皇帝具有至高无上的地位，“一言九鼎”、“君叫臣死，臣不得不死”。这种命令是以不平等的阶级对立、阶级压迫为前提的。
命令的指挥方式也是今天我国领导者在工作中经常使用的，但其性质与剥削阶级社会中的是根本不同的。我国的各级领导一定要认识到，在我国领导者与被领导者的根本利益是一致的，所以，指挥命令是在被指挥者自愿服从或协调的基础进行的。领导者手中的权力是人民赋予的，领导者只是公民中的一员，领导者与被领导者的地位是平等的。指挥命令只是为了完成工作，完成事业所赋予领导为人民服务的权力，绝不是“压迫权”、“剥夺权”。领导者采用这种方式时，一定要依法办事，依法行政，不能滥用权力，更不允许以权谋私。领导的命令指挥的工作，必须凭借组织的、法律的力量以及手中掌握的权力来保证和推动指挥的实现，不能无视法律，无视公民的合法权益。
其次，命令的强制性在同一社会形态的不同时期，其表现的程度也是不一样的。例如，我国在计划经济的年代，行政命令的领导方式是很普遍使用的，政府机关大权在握，包办一切，无需召开什么听证会，也缺乏体制外的有效监督。这在今天已发生了很大的变化，政府职能的转变使得强制性的行政命令越来越少了，并且其使用方式的前提、场合等都与计划经济的时代大不相同了。
再有，运用强制性的命令方式，达到指挥的功能，不仅受历史时代、社会形态、经济模式的约束，也与工作的领域有关。工作领域的不同决定了命令的强制性特征也有所不同。一般说来，行政部门、军事部门、现代化生产企业中，命令的方式使用的要多些。在其他一些领域，如社会团体、学术机构，高等院校等，命令的指挥方式的使用要少得多，而且命令的强制性色彩要淡薄得多。行政部门，要求国家公务迅速有效地推行，特别是在一些突如其来、关系重大的非常时刻，如在重大的灾难面前，命令的强制性特征特别突出，要求领导者决策果断，雷厉风行；要求被领导者必须无条件服从，做到有令必行，有禁必止，不折不扣地贯彻执行领导的命令。军事单位更是要求其命令的部署、执行必须当机立断，“军令如山”，高度的组织性、纪律性是克敌制胜的法宝。现代化生产领域要求生产流程一环扣一环，不能脱节，要求整个部门犹如一部运转自如的机器，密切配合，命令的指挥方式必不可少。
2．说服
指挥采取说服的方式，是指领导在布置任务时能够晓之以理，动之以情，做耐心细致的工作。毛泽东说过：“为着维护社会秩序的目的而发布的行政命令，也要伴之以说服教育，单靠行政命令，在许多情况下就行不通。”(3)领导者面对的情况千差万别，有需要雷厉风行、果断处理的时候，但也不排除有面对“软任务”、“软情况”的时候。比如，群众对领导者的意图尚不清楚或存有疑虑，某一决策的执行不那么急迫时，领导就不必采用命令的指挥方式。这时领导者可以更多地注意倾听、收集、整理群众和下级的意见，给自己留个缓冲的时间和空间，待情况了解清楚，胸有成竹时，再去做会有更好的效果。遇到这种情况，领导者也不妨对某些问题的处理采取授权的方式，允许下级在一定范围内根据实际情况相机处理。这样做，既调动了下属的积极性和主动性，又可以使工作更富有弹性，张弛适度，也有利于树立领导的威信。
领导者要意识到领导的权威不都取决于命令方式使用的多少和命令强制性的程度上，也常常表现在领导说服群众、动员群众，做深入细致的思想工作上。不要认为遇事和群众商量，进行说服动员的工作，就证明领导的能力不够，威信不强。“将军决战岂止在战场”，能够说服群众，能够解开群众心中的疑虑，使更多的人了解目标的意义，更多的人为实现目标而心甘情愿地跟着自己干，这也是领导自身魅力和工作能力的体现。领导的说服工作越有效，越能调动起群众工作的积极性，正是领导指挥有方、领导有力的证明。在推进民主化进程的过程中，领导者一定要学会使用这种方法。在群众尚未理解领导的意图，领导要学会做耐心细致的思想工作。
好的思想工作是体贴入微、循循善诱、深入人心的工作，即要做到“动之以情，晓之以理，导之以行”。这里“情”是辅助剂。领导发自内心的善解人意，换位思考等，都可以打动下属，得到他们的理解，甚至感谢的；这里的“理”是关键性因素。领导的说服中加入感情，就是为了让下属由衷的认同你的“理儿”，领导一定要以理服人，而不能以权压人，以势压人；这里的“行”是说服目的。通过领导的说服工作，使得下属不仅口服而且心服，又有真正的行动，这才是说服工作的目的。
3．示范
领导的示范作用也可以起到指挥的效果。一般说示范有两种方式：首先是领导者以身作则，为人表率，在团体内竖起了“标杆”，群众就会自觉地去仿效领导，领导成为了真正的被追随者，领导指挥的作用自然就形成和达到了。例如，当年轻的共和国遇到三年严重的自然灾害时，党的第一代领导人与人民群众同甘共苦，使得亿万人民紧紧地团结在党的周围，与党风雨同舟，共渡难关。古训说“公生廉，廉生威”；古训还有“其身正，不令而行；其身不正，虽令而不从”的说法；唐太宗李世民说“若安天下，必须先正其身。未有身正而影曲，上治而下乱者。”魏征道：“尽己而不以尤人，求身而不以责下”，说的都是官员廉洁公正的示范作用所产生的震慑效能。孔子说：“君子之德风，小人之德草，草上之风必偃。”意思是说，做官的人或读书人的道德像风一样，百姓的道德像草一样，风吹过草的时候，草就跟着倒。可见官员道德表率的重要作用，领导的品德就是社会风气的风向标，对百姓的道德追求起着指引的作用。民谚说“上梁不正，下梁歪，中梁不正倒下来”，一级一级的仿效作用，其影响力绝不可小视。这也是我们党一再强调的执政党的党风问题是关系到党的生死攸关的大问题的道理。对每个领导干部来说，自身的形象就是无声的命令，“榜样的力量是无穷的”，这之中包括自己有意树立或无意留下的形象。
其次，示范的方式还在于，领导树立的榜样所起到的作用，即通过表扬先进，推广经验，以点带面，典型引路的方式所起到示范的作用。如在我国妇孺皆知的先进人物：雷锋、焦裕禄、孔繁森、牛玉儒、任长霞、郭明义等，这样人无私的奉献精神，爱民、亲民、为人民服务的崇高品质，为亿万人民树立了学习的楷模，是精神文明建设、弘扬民族精神的宝贵财富。在树立典型时，领导要注意的是：树立的典型一定要真实，经得起历史和实践的检验，杜绝弄虚作假。假典型、假模范一旦真像暴露，领导失去的不仅是“示范”的效力，而是信用与民心。建立起信任需要很长的时间，但失去信用只要很短的时间。失去了信任的领导又能有什么感召力、引导力呢？
三、组织
（一）组织的含义
领导职能中的“组织”含义是广泛的，通俗地说，它既是指团体内的机构、结构、体制等，也指领导动员、集合、安排、调度、配置人员的工作与能力。前一部分的内容是领导进行工作的载体和工具；后一部分则属于领导工作中的组织工作的内容，领导组织能力的高低是领导水平的象征。领导组织能力的有效发挥有赖于组织结构的合理配置，取决于组织结构中内在要素的存在形式与组合方式；同样，团体内部的组织机构的设置也检验着领导者的素质。简言之，组织是按照目标，合理设置机构，建立体制，分配权力，使用人员等，它是实现领导任务的可靠保证。
组织的含义中包括这样两个分析的角度：
1．“静态”、“动态”的分析
（1）组织的静态分析
从静态分析的角度去看组织的话，它是指单位内部的机构设置，即在一个团体的内部，设置了哪些部门；各个部门之间的平行关系及纵向的隶属关系是怎样的；各个部门分别承担着怎样的职能；由哪些人组成等等。这可以看作是团体内部各个组成部分以及这些部分之间相互排列的顺序，相互联系、相互作用的方式与方法等。从某种意义上说，组织机构是构建单位的“骨骼”，是一部机器得以支撑运转的“框架”。任何领导的管理都要依靠管理的结构来组织内部的工作，以求得平稳、高效、有序的活动，并依靠管理结构来协调本单位与外部环境的关系，以维护本系统与外界环境的交流，在开放中保持平衡，以达到发展自身的目的。
组织（机构）要素的划分，包含了两层关系：
一是层次的关系。它确定了单位内各职能部门和个人的层次位置，相互之间的隶属关系，这是领导开展工作时需要的。结构优化的原则要求层次简洁，统一指挥，但由于实际工作的复杂，任何主管者都不可能事事过问，都要借助一定的“组织”形式进行指挥、引导。“一竿子插到底”的领导方式在日常的领导工作中是很少的，它或由于团体处于最基层，团体组织的人员很少，工作性质单一；或是在特定的时期和环境中使用的组织形式和领导方式。在一般情况下，团体内部的组织机构都是有层次区别的，层次的划分是为了职责分明，为了工作的有序进行，以保证团体目标实现。《圣经》中就有这样的记载：摩西在带领以色列人走出埃及时，由于没有设置“组织”而使自己疲于奔命。于是他的岳父给他出主意，建议他从百姓中挑选出有能力的人，千人一长，百人一长，五十人一长，十人一长，百姓的事情，这些“长”们可以随时随地地审理，而重大的事情交于摩西。这一方法执行后，摩西从复杂的、事无巨细均须过问的困境中解脱了出来，集中精力去处理决定大局的事情，使他顺利地带领以色列人走出了埃及。
层次等级的存在之所以是必要的，也是由于人的能力是有限的。“金无足赤，人无完人”，事事都能管，样样都精通的人是没有的，即使是将个人作用放大到无限的“人治”社会，最高统治者也要通过庞大的等级森严的国家机器来实现其统治和管理国家的目的。现代社会，随着社会化程度的加快，大型生产组织的出现，人际交往范围的扩大，人际关系的多元复杂，知识、信息量的剧增，任何人都要更多地依靠社会，依靠他人，依靠组织，依靠制度，独断专行或事必躬亲的统治管理术更多地让位于“集体领导”，“分权管理”。只有这样，才能集思广益，依靠集体，克服决策的片面性和避免领导工作的失误。
层次等级的划分明确了各级人员相应的职责与职权，使得集体分权有所遵循，以达到较为完美的管理效果。
第二是平行的关系。这是指管理结构中，以专业职能的不同，沿水平方向划分出的相对独立的机构。它是组织结构宽度的体现，反映出该单位，按专业种类、职能分工所作的机构设置。
部门要素的存在，首先在于任何单位的工作性质都不是单一的，在完成一个主要任务的同时，必然有许多辅助性的工作为之服务。其次，部门要素的存在还在于当代绝大多数人的能力是有限的，素质也相对单一，不那么全面和万能。
部门的设置要合理，必须围绕工作性质的重点，来设置相应的必备的专门的职能机构。例如，高等院校是以培养高级专门人才为主的单位，部门的设置要围绕“育人”来进行，教务处、科研处、学生处的设置是必不可少的。生产企业的部门设置中，一定要有采购部、销售部等。
另外，以专业分工来设置部门时，各专业的比例要适当。例如，美国著名的贝尔实验室，自建立以来成绩斐然，这与它的专业机构的设置比较合理有关。它的主要专业是电子工程和通讯工程，从事这一主体专业的人员各占40%。但其他外围专业的配置也相当广泛，包括了计算机科学、机械工程、化学工程、冶金工程、商业、法学、外事、管理、财务、心理等相关专业。这对激活科研人员的灵感，为人员之间的知识互补起到了很好的作用。
以工作职责来设置部门时，职能机构要全面一些，但更重要的在于对各部门职能的规范要十分确切，每个部门到底负责哪一类的事务，处理哪方面的业务要一清二楚，部门间的职能既要避免重叠交叉，也要防止出现空点盲区。前者容易扯皮，造成“三个和尚没水吃”的局面；后者则会贻误工作，出现有些工作无人管的情况。据《新华每日电讯》的报道，2002年7月19日，一场暴雨袭击郑州，几棵树枝压断了路边的高压线，造成位于郑州市郊的中国农业科学院郑州果树研究所停电。剪掉树枝，接通线路不是难事，但“该由谁来剪”，几家单位推来推去，竟协商了5天。直接损失超过百万元，而有的损失更是金钱难以弥补的。本来两个小时就可以处理完的事故，却拖了5天，这与当时郑州市政府相关的职能部门职责不清有直接的关系。
如果说组织结构中的“层次”要素是人才能力的参考标志，那么，结构中的“部门”要素则是人才能质类型的标志，也是该部门职能、专业的象征。一般说来，层次越高，对人的能力要求也就越高。领导者在安排下属的工作岗位时，要量才而用，避免出现大材小用或小材大用的现象。让下属中有的人长期“怀才不遇”或充当“扶不起来的阿斗”，对本人和工作都是不利的。而决定部门人才时首先考虑的是他的专长是否对口。将一个有很高科研能力的教授安排去做他不熟悉的、不擅长的行政工作是欠妥的。著名的“曼哈顿工程”是美国在第二次世界大战期间的一个大的科研组织，集中了15万名各学科类的科学家和技术人员，投资20亿美元从事原子能科研工作。当时的罗斯福总统为该组织配备领导成员时，没有任命三个在专业上造诣很深、威望很高的诺贝尔奖金获得者（其中包括爱因斯坦），而选拔了一个在物理学界名不见经传，但是具有卓越的组织管理才能的物理学家奥本·海默担任技术总指挥。由于他的出色领导，美国终于抢在了德国人的前面造出了世界上第一颗原子弹。假设让一位不擅长组织管理和决策的学者专家担任技术总指挥，可能会出现什么情况呢？或假设让一位不懂得科学技术的管理专家来担任技术总指挥，又可能出现什么情况呢？
因此，在安排某人到哪个部门去工作时，一定要考虑到部门的工作要求与人才的能力是否做到了“对应”，即专业是否“对口”。这样才可以充分发挥人才个体的特长和积极性，避免出现“用非所学”，用错人才现象。
（2）组织的动态分析
组织也有“动态”的含义。这是指领导者在具体的领导工作中，如何设置机构，安置人员，调配人员，结成工作群体等的实际活动。团体内即使有了合理的机构，要想发挥作用，与领导的具体组织工作是分不开的。机构是“死”的东西，要使死的东西动起来，取决于领导的组织实践活动。把最恰当的人安排在最恰当的位子，使之发挥出最大的工作能量；知人善任，通过自己的调配，结成团结高效的工作群体。这些动态的组织工作考验着领导者的组织能力，包含着领导的工作方法与领导艺术。动态的组织与静态的组织有机地结合起来，以达到团体最理想的工作状态，是领导组织能力发挥的最高境界。
对领导动态的组织活动以及对领导组织能力的考察很难量化，也无定式；而团体内静态的组织结构则有着较为普遍的共性。
2．从形成、作用的特点上去区分
从形成、作用的特点上去区分的话，组织结构可分为正式结构和非正式结构。
正式结构一般类似于组织机构，它是指经过有关的法制化、法规化的程序后，经由正式的组织任命而产生的正规、合法的部门建制。它规定部门的职权、等级，规定彼此之间的隶属关系、平行关系、制衡关系，是单位内管理活动的“刚体”支撑点与运转站，是领导工作及管理工作有序化进行的体制的重要保证。这也就是上面介绍的组织机构。如单位内有处室、科室的区别；又有人事处、财务处等不同的职能部门。
非正式结构主要是指单位内由于历史的、传统的、现实的、个体的原因而形成的人际关系的潜在形式，是指上下级之间、同级同事之间相互联系、相互作用、相互沟通的方式。它对单位内的领导和员工会产生一种无形的、软性的、长久的钳制、同化与协调，是单位内领导活动、决策活动中不能不考虑，有时甚至不能不趋同的“无组织的力量”。如：单位内由于领导班子的作风、领导成员的好恶、员工之间的人际关系、舆论环境、价值取向等对员工的是非判断、行为方式产生的影响和引导等都属于非正式结构。非正式结构与正式结构相比，它的形成不经过组织程序，类似团体内“只能意会，不能言传”的“潜规则”。它更多的是团体内长期形成的价值观、伦理观、审美观、行为观等对领导与领导之间、领导与员工之间、员工与员工之间的结合方式、行为方式的影响。
一般说来，一个团体内的正式结构是可以通过图示、结构图表示出来的。当我们进入一个团体中，在它的大厅或墙壁上常常可以公示出来，以便人们了解它的机构设置和办公的地点等。而非正式结构则无法通过这种方式表现出来。
因为组织分析角度的不同，显得其构成有些复杂。这部分也是学生学习中遇到的一个难点问题，为了是这部分的内容较为清晰，我们用下面的图示表示：
图2．2 组织的构成
这张图中，有两个“箭头”符号，你能否看懂其意？这是说，对组织两个分析角度中的部分内容是有交叉的。先看上面上面的箭头，这表明对组织的静态分析，实际上就是组织内的正式结构；再看下面的箭头，这说明组织内的正式结构就包含了纵向层次与横向平行的机构。
（二）组织的作用
组织对领导工作的作用是很大的，合理的组织不仅可以使整部机器运转自如，使员工心情舒畅，人尽其才，还可以产生整体大于部分之和的效果。
1．求得整体的最优化
系统科学讲究系统的整体性，强调整体大于部分之和。系统整体的这一效应正是来源于优化的组织结构。结构是系统保持其整体性的内在根据，它使单个的要素在系统内产生一种它孤立存在时所不具有的系统的新质与新量。正是系统中产生这种新的质与量，使系统的整体功能发生了质变，产生出整体大于部分之和的效应。
2．改变整体的功能
组织结构使系统发生质变还在于结构可以改变整体的功能。结构是指要素的结合、排列的方式；功能是指系统内部的要素与外部的环境在相互作用中表现出来的特性和能力，结构对功能有决定的作用。合理的结构使整体的功能得到改进和提高，产生增益、增效、增值的效应。反之，不合理的结构造成了要素之间的“内耗”，大大削弱系统的整体功能。如果结构不适应系统的要求，或已经变得不合时宜又没有得到及时更改时，整体的功能和性质也不会发生质变。也就是说，想改变整体的功能和性质，许多时候可以从改变结构入手。春秋战国时期田忌赛马的故事就是一例，田忌与齐王各以上、中、下三个等级的马，进行比赛，三战三北。孙膑为田忌出谋划策，以上马对中马，以中马对下马，以下马对上马，终于转败为胜。两人各有的三匹马没有变，变化的是对阵的序列和结构，但正是这一变化，使战局发生了逆转。如果领导者能够量才而用，把最恰当的人安置在最恰当的位子上，这个人的潜能就可以在这一结构中得到放大，释放出在“所用非所学”或“怀才不遇”境况中所释放不出来的能量。这个能量只有人才被安置在最恰当的位子上才可以得到，释放出来的能量就是系统结构所给予的，在系统整体中所产生的。中国封建社会金字塔式的政体结构形成了超稳定的自我调节功能，使社会的肌体腐而不朽。我国在改革初期试点的“优化劳动组合”，就是以人才组合、结合方式的改变，来提高工作效率，推动生产力发展的成功尝试。
组织是领导工作的载体，没有顺畅便捷的工作通路和良好健康的组织文化，领导的意图难以贯彻，更难以实现。所以，领导者要认识组织结构的重要性，运用自己的权威和智慧做好组织工作。
自2010年开始“南方科技大学”、“朱清时”成为中国高等教育中的“热词”，这是因为时任南方科技大学校长的朱清时要走出一条不同寻常的高校改革的路子。朱清时是深圳市政府委托国际猎头公司从全球遴选的大学校长，这在国内没有先例。遴选之初，进入第一批候选名单的有200余人，外籍人士占据相当大的比例，其中包括美国麻省理工学院一位院长和国内几所著名大学的校长、副校长。经过评选委员会几轮筛选和投票，朱清时最终胜出。仅此过程便历时一年多。
对这所大学，朱清时要尝试一种新的大学模式：
（1）取消学院和系。学校设几十个研究所及实验室，由学校直接管理。鼓励教师们依照自己的兴趣从事高风险、高回报的前沿研究，同时接纳本科生在研究所上课和实习。
（2）重划整个学校的行政机构，使其尽可能小，尽可能不重叠。学校仍然会有各种办公室，比如教学器材办公室、人事办公室等，但这些办公室不是权力机构，而是服务机构。这样就可以把行政对学术的阻力降到了最低，有利于学术自由的发展。
（3）学生入学之后不分专业，而是按宿舍来分班，与辅导员、导师住在一起，用一种“书院”制度来培养学生。
朱清时希望他的南科大能给中国高校一个演示。过10年、20年，当人们看出这样的大学有活力，自然就会有学校转到这个方向上，“这样中国高校的去行政化就有希望。”(4)
朱时清校长想改变高校的组织设置，还高校以学术之本质，自由之魂魄，去行政化色彩。他的探索是有积极意义的。可以预见学术权力与行政权力的分离，给了教授治学、学生求学以极大的空间。这样的组织机构有利于培养具有独立思维的创新性人才。
在领导的组织活动中，选人、用人占有重要的地位，它既是领导组织职能的基本内容，又是领导工作的根本任务之一。这是因为人是组织中具有能动性、最活跃的因素，是组织行为的执行主体。用人得失关系到事业的成败，选好人、选对人、选最恰当的人是极其关键的。
3．非正式结构的作用不可忽视
对非正式结构的重视与研究是20世纪20年代开始的，伴随着行为科学的兴起，组织内部的人际关系开始被人重视。早期的行为科学家和心理学家的研究成果和实验结果告诉人们不能把工人当作“经济人”，他们在物质需求之外还有社会和心理因素的需求和满足，他们是“社会人”。因而对任何管理者来讲，不仅要重视正式结构的作用，也一定要注重非正式结构的作用，使自己的组织内部能产生出有利于组织活动和发展的非正式结构。
非正式结构的内容很多，也很复杂，但最主要的是单位内的人际关系的表现和产物。人与人之间的情感依托，互助协作，上下级之间的信任支持，人们之间传递信息的方式，宣泄情感的途径等错综复杂的因素交织在一起，形成了一张看不见、摸不到，但时时影响、制约人的价值判断和行为方式的“网络”。把它喻为是“关系网”，“交往网”，“情感网”等也未尝不可。这种人际关系的形成无疑是和人的素质、性格、年龄、气质、爱好、信念有密切的关系。正是在这片感情、心理的沃土上，产生了非正式的结构。有人对非正式结构下定义说：“非正式组织是在满足人们心理需要的心理推动下，比较自然地形成的心理团体，其中蕴涵着浓厚的友谊和感情因素。”也有人这样说：“非正式组织是某些成员不经官方规定自然形成的一种无形组织，它产生于某种共同的利益，共同的观点，相同的社会背景，生活上邻近地区和工作有关的联系，有共同的业余爱好，形成共同的情感，从而建立了一定的看法、习惯和准则，构成了一个体系。”(5)
非正式结构的形式是多元的，一般有：
（1）形成比较正规的群众团体，俱乐部等非官方的群众自愿形成的一类组织。如“业余学习小组”、“技术革新小组”、“围棋爱好者协会”、“吉他之家”、“校友会”、“同乡会”、“球迷会”等等。他们也有自己的“小头头”，有会员规则，如申请加入或退出时，还要履行一定的手续，他们有计划地进行活动，人员有进有出，有聚有散。
（2）松散的、临时性的群体活动，召集有兴趣的相关人员参加。如“野餐会”、“演讲活动”、“摄影比赛”等，这种组织随短暂活动的结束而自行解散。
（3）部分成员之间由于某种感情上的融洽，爱好的趋同，心理感受的重合等，形成的没有任何明确条文的“无组织”的自发的组织及其活动。如生日聚会、为其成员的老人举办的祝寿、为其成员的子女升学、结婚组织的活动等，这种形式很难掌握。但这种形式，使其成员之间可以进行感情的沟通、交流，可以产生一种发自内心的呼应与配合，并形成某种共同的行动或要求。引导好的话，可以起到好的作用。
非正式结构对领导的组织工作非常重要，领导者不可忽视。建立合理的正式的组织结构是领导者的良好愿望与实际努力，但领导在实践中也应充分重视非正式结构的作用，使之与正式结构相互配合，从而保证整体的正常运转。从某种程度上讲，正式结构是团体的“齿轮”，大小齿轮之间能否丝丝入扣，配套成龙，直接关系到整部机器的运转及效益。而非正式结构则是像“润滑油”一样的“软性”物质，具有良好作用的非正式结构的存在，可以减少或降低“齿轮”间的摩擦阻力，保护齿轮和整部机器的良好运转。不良的非正式结构则造成“齿轮”间的相互脱节，“润滑油”变成砂石，大大抵消了工作的效能，甚至使整体的活动陷于瘫痪。
如一个单位内，经常开展健康有益的业余活动，有良好的团结亲密的人际关系，员工具有较高层次的理想追求等，就可以在团体内形成一股巨大的向心力，推动工作更上一层楼。反之，相互猜忌的人际关系，错误的感情宣泄的方式，是非颠倒的舆论环境，涣散人心的自由主义只能在员工中起到瓦解人心、涣散斗志的作用，破坏、蚕食正式结构的有益作用，阻滞单位的各项工作任务的落实。一旦不良的非正式结构产生的领导与员工、员工与员工之间的负面作用大于正式组织的作用时，单位将处于瘫痪的状态，领导者的职能也无法发挥。
要使非正式结构产生良好的辅助性的效应，领导者必须精心地培植，做长期细致的工作。认识非正式结构产生的原因，找准根源，根据本单位的特点，有意识地通过有形的工作培育无形的非正式结构，以仿佛无心的形式，换来实则有意的效果。非正式结构的形成是艰巨的，潜移默化的工作，要靠平时点点滴滴的努力，领导应有意识地通过点点滴滴、持之以恒的努力，在树立自身形象，疏通信息渠道，以人为本，发展个性上作大量的长期的工作。
这方面的工作主要包括：
第一，疏通信息渠道。任何交往都是信息的传递。如果信息传递的渠道畅通、失真率低，人们的猜疑、怨愤、不安的心理情绪就会减少以至消弭。人们通过正常便捷的渠道得到信息后会产生一种被人尊重、信任的自豪感和自尊感，并由此产生相互的信任和光明磊落的行为，使单位内藏污纳垢的角落难以形成和存在下去。因此，在有可能的情况下，管理者一定要做到广开言路，畅通信息渠道，创造民主、公开、透明的组织环境和氛围，这对形成和谐良好的人际关系是极有益处的。互通有无才能互谅互解，如果封锁消息，或阻碍消息传递的渠道，就有可能造成一种相互警惕，人人自危的氛围，严重地伤害人的自尊心。在这种情形下，不满感情将大量宣泄，会使小道消息高频率地产生与复制，并迅速地蔓延开来，从而造成人心浮动，结构失控，使单位的总目标受到冲击，难以正常地开展工作。
当然，一个单位内部要想杜绝一切“小道消息”是不可能的。人的爱好、信念、修养不同，在有的人认为不重要，不值得关注的地方和方面，也许有人会去注意并挖掘出“消息”，而广为传播，造成一些意想不到的效果。所以，领导者适当地通过自己或亲近的人去打听、收集“小道消息”，使自己耳聪目明，也不是不登“大雅之堂”的做法。盛田昭夫在《日本造，盛田昭夫和索尼公司》一书中，记叙了这样一件事：有天晚上，有位年轻人样子很苦闷，我鼓励他把心事说出来，于是年轻人说，公司是好公司，但他的顶头上司——工段长先生却颟顸无能，使他的许多好的建议都被工段长压下。我听后十分难过，想到公司中这样的人为数不少，于是，创办了一个《公司周报》，可以在报上刊登征求工作的广告，而不被别人知道，并坚持每两年调动一下员工的工作，使他们各得其所，人尽其才。通过这样做，盛田昭夫说，他取得了一举两得的好处：一是个人心情舒畅，得到满意的工作；二是了解了干部。如果下属纷纷要求调动的干部，则也要做调动的考虑。经常聆听职工的意见，高度重视员工的精神面貌，使盛田创造了一个成功的公司。另外，“物以类聚，人以群分”，相同秉性、爱好的人，聚在一起也是十分自然的，关键在于领导者要掌握情况，积极引导。
第二，发展个性。非正式结构常有较强的“个体性”，是扼杀或抑制个性，服从集体，还是发展个性，造成生动活泼的局面，关系到非正式结构的性质和作用。辩证法告诉我们，共性寓于个性之中，没有个性就不会有共性，只有在千姿百态的个性中，共性才能存在。以感情、爱好等个性特征趋同为主轴的非正式组织之所以可以存在，就在于事物存在的个性化特征。发展个性，让个性的感情通过正常的渠道得以及时的宣泄，是人获得健康心理的手段，这也是有人把人际关系的作用称为“企业保健”的原因之一。对存在着的，又必须宣泄掉的心理情感采取正确的方法是：首先承认它；其次结合本单位的实际，考虑用什么样的办法加以引导。古代大禹治水都知道对水不能阻，只能用疏导的办法。对人的内心世界中时时涌起的波涛汹涌般的情感，靠阻、靠挡、靠压都不是上策，正确的引导，使之得到宣泄，又得以升华才是最好的办法之一。
所以，保护、发展个性是发挥非正式结构作用的原则之一，这包括两个意思：①形成自己组织的非正式结构。不要刻意去模仿那些在别的单位即使很成功的经验，领导者一定要根据本单位的历史和现实，摸索出符合自己管理理念，又符合本单位实际的非正式结构。②充分重视员工的个性，积极创造条件，发展个性。要知道“君子和而不同，小人同而不和”的道理，不同个性的人自然聚集的过程，往往可以带来相互间的取长补短，激发灵感、创造力的同时，也能得到人性的升华。
第三，潜移默化。用自觉的、有意识的活动去培养、造就一个良好的人际关系，形成有巨大内聚力的“企业文化”之魂，以此来维系每一个成员，以求形成、壮大非正式结构。如建立健全领导以身作则、廉洁勤政的措施，注重个人的道德修养，关心群众，尊重群众，听取群众的意见；上情下达，上情下传，民主平等，群策群力，提倡上下之间的相互理解、相互体谅、相互帮助；造就光明磊落，积极进取的人格品质；活跃业余文化生活，尽量满足成员提出的合理的要求；及时发现影响情绪，影响工作的不良因素，积极引导，加以解决等等。总之，要敢于驾驭无形巨大的“人际关系网”，顺乎历史发展的潮流，让科学民主、人性化管理的思想与作风渗透到非正式结构中，对正式结构起到烘托、支持、帮助的作用。
下面的这个案例可以帮助我们理解非正式结构的存在与作用。
某人作为新任命的行政“一把手”，到一个单位履新。一进入单位的大门，就看到了单位四面的墙壁上贴满了规章制度、组织机构图、岗位责任制以及工作流程图等。但没有几天，他发现这些东西似乎不起作用，走廊上、食堂中、院落里常能看到“窃窃私语”、“交头接耳”的员工，好像在说着不想让他知道的事情；也有人私下来找他，说是想和他单独交心，说说单位中以前的，包括班子里的“秘密”；他每次大会讲话后，过分热烈的掌声总是让他觉得不对劲；会议上决定了的事情落实起来，常常也不如他自己所愿……
在这个案例中，如果让你从组织结构去分析，你认为这个单位中的问题是出在了哪里？显然是出在了非正式结构上。微妙的难以说清楚的人际关系；充斥着猜测、互不信任、自由主义的舆论氛围……这些都属于非正式结构的内容。如果，我们进一步要求你回答，面对如此局面，如果你作为案例中的“他”，将如何开展工作呢？这需要我们从非正式结构的特点出发做有针对性的工作。下面这几种做法是可以考虑的。
（1）一方面，不急于表态，冷静下来，分析现实。
（2）另一方面，积极行动，可采取的主要措施有：整顿班子；确立制度等的权威；整肃舆论；改善人际关系等。
（3）还有，不能急于求成，要有耐心。大力发扬思想政治工作的优势，发挥宣传、党员、积极分子的作用等等。
（三）组建组织的具体原则
1．整体化原则
这是组建组织时最重要的原则。领导在设置组织机构时，要有大局观，着眼于整体发展的利益和效果。有的机构从局部来看也许是重要的，但在全局范围看，则是多余的，就要坚决拿下，一切服从全局。在组建组织机构时，组织的部门及层次的建构，要与自己的能力相符，要限制在自己可控制的范围内；组织内的部门、层次间的结合方式，即组织的结构要合理，要从全局出发，幅度的宽度和层次的纵深，要以整体目标的贯彻顺畅为目的。
2．效益化原则
结构的设置，人员的安排要本着效益原则，追求“少而精”，尽量减少部门、职能的重叠，以精简高效为原则。
3．职能化原则
各个部门、各个级别的人员承担什么职能，具有什么职权要规范得十分清楚，以保证组织机构中的各个部门、各级人员职、权、责、利的明晰。职权的模糊造成了部门界限的混淆，必然给日常的工作带来混乱。
4．人性化原则
设置组织机构要以人为本，以发挥、挖掘人的潜能，使人实现自身价值为目的，而不能以限制人、约束人为目的。机构的设置要突出人性化，考虑、满足人的合理需求。(www.xing528.com)
5．法制化原则
组织是领导工作的职能，增设与删减机构，安排与调动人员是领导的权力，但领导者一定要注意的是，这些活动要依法行事，不得违反法律、法规，违反组织纪律。
四、协调
（一）协调的含义
协调是指领导者及时地理顺关系、化解矛盾、平衡利益、解决纠纷，从而使各个方面、各个部分的工作配合得当，人与人之间相互协作，步调一致，以达到相互间的支持，形成最大合力和支持力的活动。
受多种因素的影响，单位内出现不协调的情况是时有发生，不足为奇的。从团体的内部看，团体中不同层次的不同部门由于工作的性质、任务、职权、职能的不同，彼此之间的信息阻塞，有可能出现步调不一致的情况；也有可能由于员工素质的差异，工作态度的不同，能力发挥程度的区别，利益、待遇的差距等，造成了部门与部门、人与人之间的矛盾，而出现分歧、不满等现象。要解决这些问题，需要领导进行梳理，以兼顾各个方面的利益，培养集体主义的精神，增加全局意识，提升员工素质，加强横向联系，畅通渠道，缓和关系，增强共识，以达到行动上的一致。
从团体的外部环境看，任何团体都处于社会的变动中，与社会的方方面面，与那些和自己的单位有联系的部门、单位及个人之间的关系也受多种因素的影响，处于经常地变动之中。这也需要领导者及时地应对，解决其间出现的问题，以适应社会的发展，推动本单位的工作，跟上时代前进的步伐。所以，从单位的内部、外部来说，不断地调整关系是领导的常规工作。
（二）协调的作用
协调是当代领导重要的职能之一，是领导实践的重要环节。有人曾带有消极的口吻说，现在的领导是工作好做，关系难搞。这话虽然带有情绪，但也从一定的侧面反映出领导者处理好方方面面的关系对领导工作的重要性。
西方组织理论认为，领导在本质上是“人际关系的一种特殊过程，其参与者扮演着基本上等价的但又是互补的角色，他们因为非凡的表现而得到鼓舞和激励”，(6)领导者一定要具备协调人际关系的能力，这样才能充分发挥组织的人力资源潜力。道格拉斯·麦格雷戈在他的管理学名著《企业的人性面》中提出，管理人员应把员工作为富有责任心、创造性和可以激发的个人看。乔治·奥迪继承了麦格雷戈的思想，在其著作《管理的人性面》中提出，如果组织人员与组织关系融洽，那么就可以实现卓越而有成效的领导与管理。汤姆·彼德森与南希·奥斯丁在他们合著的《对卓越的热情》中倡导一种鼓励式领导方式。这种领导方式要求领导者目光敏锐，从谏如流，善于沟通。(7)
美国学者特姆彭纳斯和汉普顿特纳，通过对世界上21位优秀企业领导者与2 980名普通领导者的比较研究，发现了一个有趣的现象：21位优秀的企业领导者，包括戴尔电脑公司的戴尔、宏基电脑公司的施振荣、壳牌集团的马克·穆迪等人，在处理矛盾和冲突时，无一例外地都选择了调和矛盾的方法。两位学者认为，能够调和价值观冲突的领导者，通常比那些不能调和价值观冲突的领导者更加成功。因此，能否巧妙地解决分歧，化解矛盾和冲突，已成为优秀领导者与低能领导者之间的重要分水岭。(8)
结合我国的国情，我们认为：
1．通过协调，可以充分调动群众的积极性
通过领导的协调工作，可以使领导的意图得以贯彻，使群众了解目标的重要内容，从而增进大局意识、集体主义观点。同时，在协调中领导者也可以发现过去自己没有注意或发现的问题，对及时改进领导工作，修正决策中的失误是有好处的。通过协调也便于领导融入群体，领导者的协调工作不仅是协调别人之间的矛盾，也是在协调、改善自己与群众的关系。
2．通过协调，可以化解矛盾，增进团结
任何领导者的工作都要面对多种因素，面对不同的人，面对各种各样的矛盾。如果不及时地发现问题所在，不及时进行妥善的处理和解决，问题将越积越多，矛盾将越积越深。领导者意图的贯彻、实施就将遇到阻力，甚至使工作停顿、受损。只有经常关注存在的问题并能采取有效的方法，予以梳理，才能缓解矛盾，化解纠纷，从而使人心齐，人气顺，减少内耗，取得良好的领导效果。无视矛盾的领导不是清醒的领导，绕开矛盾的领导不是高明的领导。出色的领导能够认识矛盾，不回避矛盾，又能用最合理的方法，解决矛盾，化解矛盾。解决矛盾，化解矛盾，促进矛盾向着有利于自己的方向发展，就是领导的协调工作。
3．通过协调，可以有效地提高工作的效率
经过协调，领导可以理顺上下级之间、部门之间、人与人之间、单位与社会之间等方方面面的关系，大大地降低工作的投入成本，减少、消除内耗带来的损失。关系理顺了，人心舒畅了，人们工作的积极性就有了。员工自觉性、主动性的发挥，自然可以取得事半功倍的工作效果。
（三）协调的内容
协调的内容极其丰富，以往很多的领导者将协调的目光更多地盯在团体的内部或班子的内部，这是必要的，但远远不够。当代，领导者必须协调好各个方面的关系，懂得一些“关系学”。当代社会讲求网络化的管理，协调也要注意所谓的“网络”，领导协调工作的格局已由一维线性、二维平面、三维立体发展到了多维网络。
领导工作中，下面几个方面的关系是要处理、协调好的：
1．班子内部的协调——“和为贵”
组成、建设一个团结的领导班子是协调工作中最重要的内容，如果班子团结，集体领导的能力就强，领导者意图的贯彻也一定顺畅。所以，领导者特别是班子中的“一把手”要把协调工作的重点放在班子的建设上。班子中党政一把手的关系更是班子建设的重中之重，“火车跑得快，全靠车头带”，坚强有力的班子是确保领导工作顺利进行的前提。现实中不可能出现在一个组织内有一个争权夺利、互相拆台的领导班子，而可以做好工作的情况。在协调班子内部的关系时，下面的原则是要注意的：
（1）明确责、权、利。班子成员的分工一定要明确，正、副职的责权、分工要清晰，各个副职的职责也要确定，各司其职，各尽其责，分工不分家。如果职、权、责、利不明确，就可能为班子的不团结埋下隐患。
（2）“一把手”的表率作用。这包括一把手自身尽心尽力尽职地做好工作，同时也包括党政一把手之间要协调好关系。春秋战国时期的蔺相如、廉颇尚懂得“将相和”的道理，能从国家大局出发，消解偏见，团结一致，共同御敌，今天的领导干部更是要远远地超越他们。领导者要从长远大局出发，以团体的长远目标为重，齐心协力，同舟共济。不要争名争利争功，为了一己之私利、一己之业绩而置整体利益于不顾。班子的不团结或多或少地与党政一把手的不团结有关。
（3）相互信任，不猜忌。因为身居领导岗位，手中有权，别有用心的人就可能来拉拢，为了达到个人的目的，常常靠打“小报告”，散布小道消息，挑拨班子成员之间的团结。所以，班子成员之间的相互信任就尤为重要。遇事时，一定要三思而后行，不要偏听偏信，不要感情用事，不要轻易表态，不要随随便便在群众中扩散班子内部的意见分歧。对一时难以达成共识的意见，一般也不要轻易表态，更不要当着群众的面贸然表态。可以在事后经过调查，把问题带到班子内部来研究和解决。
（4）顾全大局，切忌相互拆台。班子内的领导成员由于分工不同，能力不同，每个人作出的业绩也不尽相同，如果个别的人出于本位主义或其他动机，争名争利争业绩，班子内就出现了内耗，这样的班子很难担当大任。班子内要铲除“山头”、“帮派”，更不要结党营私，搞宗派主义。班子成员要有集体的荣誉感；要有“一荣俱荣，一损俱损”的整体观；要有推功揽过的思想境界；要有敢于承担责任的道德品质。认识到拆别人的台，很可能是“搬起石头砸了自己的脚”，不仅失去了威信，而且贻误工作。
（5）实事求是地评价个人的业绩。分工的不同、能力的不同，班子成员所作出的业绩也各不相同，领导工作要求领导者树立正确的政绩观，不要推过揽功，不要见名誉就上，说长道短，相互争功。由于争功而产生隔阂对班子的破坏力是很大的。在评价班子成员的业绩功过时，“一把手”的作用十分重要，除了自己要有正确的政绩观外，切忌偏袒、护私，以个人的好恶、亲疏来评价其他成员的功过是非。
（6）班子内部的协调工作是件长期的重要工作，要依靠法规、机制和体制，只凭个人主观愿望、道德威信，在复杂的实际工作和人际关系中是难以奏效的。
2．与下级的协调——“接好地线”
领导者不要以为自己是个“头儿”，可以处处说了算，就不把下级当回事。如果下级和领导“顶牛”，领导者自己的权威受到挑战事小，领导的工作难以顺利进行，从而影响工作，造成损失事大。特别是遇到下属的集体抵制，是令领导十分头疼的事情。所以，领导者要意识到处理好与下级关系的重要性，主动地关心他们，赢得他们的好感，从而同心同德、共同努力，做好工作。
要处理好与下级的关系，有这样一些地方要注意：
（1）增进平等的、服务的意识。领导者身处上级，要有平等待人的意识，千万不要以为自己是上级，就处处摆架子，不尊重下级，事事都以命令的口气进行布置。领导眼中有群众，领导心中有下级，可以为自己赢得许多的信任与好感，获得更多更大的支持力。要敢于承认自己的错误，有自我批评的精神，千万不要文过饰非，把自己的错误推到下级的身上。领导者要认识到要做好工作，更多的是依靠下属工作的积极性。工作任务颁布之后，领导者的工作更多地体现在为下属做好服务工作上。领导者能够自觉地树立服务的观念，说明自己是主动地为下属服务的，领导者的服务意识越强，服务就会越多、越好。群众觉得自己得到了领导的认可，其工作的积极性就越高，工作任务的完成也就越顺畅。这样，领导才能更好地驾驭形势，做好领导工作。相反，那些趾高气扬，指手画脚，不关心下属的领导者面临着被架空的危险，在关键的时刻是很难发动起员工的。
（2）知人善任。要真正地了解下级，知道下属的长处及弱点，把他们安排在最适合发挥他们积极性的岗位上。由于自己不知情、不了解，而安排不当或安排的不及时，会不同程度地挫伤下属的积极性，使之产生了压抑、抱怨、不满的情绪，这都不利于领导工作的开展。对那些有一定的缺点，但又有工作能力的下级，要热心扶植，热情帮助。
（3）广开言路。领导要善于听取下属的意见，要创造出下属敢于发表自己意见的氛围，特别是对那些提出反对或不同意见的下属更要一视同仁。
（4）及时奖惩。运用激励的原则，不吝惜对下属作出的成绩给予及时地恰当地表扬及激励，充分肯定他们的工作，以激发他们的自信和积极性。同样，对他们的失误也要及时给予适当的批评教育，不姑息养奸。在这一工作中，要处理好宽严、赏罚、恩威等的相互关系，掌握好分寸。
（5）激发和满足下属的正当要求。领导者不能只要求下属工作，采取“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的做法。要从各个方面真正地关心他们，了解他们的需求，对他们正当的要求应想方设法予以帮助和解决。不要只满足自己看着顺眼的下属的要求，而对自己看不上眼的下属的正当要求就置之不理，甚至曲解。只要是正当的要求，领导者都要对事不对人，要一碗水端平。公正的领导可以获得下属的信任，这样的信任换来的是下属更积极努力的工作。
（6）为下属发挥才能创造条件。对那些德才兼备，有群众基础的下属，领导者要容得下，并及时地提拔到相应的，更能够发挥他们聪明才智的岗位上来，为他们搭建施展才干的平台，“甘为人梯”是领导者的胸怀。对那些长处突出，弱点也突出的下属，领导者不要歧视，要想方设法为其提供扬长避短的舞台，让他们在实际工作中得到历练，增长才干，改正缺点。
3．处理好与上级的关系——“挂好天线”
对绝大多数的领导者来讲，都是有上级的，因此要学会与上级领导打交道。在某种程度上，领导者的事业是否顺利，是否成功，上级领导对你的工作、人品所持的态度是很重要的。如果你得到了上级领导的信任，他赏识你、支持你，你的工作开展起来要顺畅得多；相反，上级领导处处为难你，时不时地给你穿“小鞋”，工作开展起来的难度将大大增加。俗话说“官大一级压死人”，这话不能说绝对正确，但来自上级领导的压力和阻力会给下级的工作带来难以想象的阻力和困难。所以，领导者不要低头只顾自己的“一亩三分地”，不注意与上级领导的沟通。不要庸俗地理解与上级领导的沟通就是为了向上爬。溜须拍马、别有用心的人是有的，运用这种手段，以达到这一目的的领导者也是有的，但这些人的人格是扭曲的，下场也是可悲的。
在处理与上级领导关系时，要注意这样一些问题：
（1）在充分自尊的基础上，尊重上级。服从上级，协调好与上级领导的关系是管理工作、领导工作的必须，因为管理工作与层级划分是分不开的。位于自己上级的部门与领导一定有更大的职权，一般来说，他们布置的任务，下级是以服从为前提的，否则团体难以运转，团体内部的管理工作也难以开展。但下级对上级的服从，是以对工作负责为前提的，绝不是卖身投靠，失去人格、自尊的迎合与奉承。丧失独立人格，一味迎合、奉承领导的下级，群众是看不起的，领导工作也难以做好。自尊可以为自己赢得来自下级、同事，包括上级的尊重，也能为自己赢得威信和地位。
（2）诚实。面对上级领导，要做到不吹牛，不说假话，不谎报军情，坚持实事求是的精神。弄虚作假的人一时得逞，但“纸包不住火”，事实胜于雄辩。谎话说了出去，牛皮吹了出去，总有被揭穿，被吹破的时候。一旦被上级领导识破了自己的假话，意识到你是在欺骗他时，就会失去对你的信任。如果你的假话暂时蒙蔽了上级领导，没有被识破，危险也是存在的。因为群众的眼睛是雪亮的，他们会从心底看不起你，你的威信将大打折扣，领导的权威也势必受到影响。
对上级的诚实，不是不讲方式方法。讲真话，也要看场合，也要有一定的灵活性。一般情况之下，不要当众让领导下不来台，大庭广众或遇到不宜直说的场合时，要给领导留足面子，待事后再向领导反映情况或说清实情。
（3）忍耐。因为你是下级，当下级领导与上级领导发生冲突时，上级领导有权推翻下级领导的决议，以服从为主的下级，工作起来就很被动，也很困难。所以聪明的下级领导一般不和上级领导冲突，而是采取“以柔克刚”的方式来处理冲突的发生。当下级领导被上级领导误解而一时难以解开误会时，下级领导要忍耐，等待时机成熟后再来化解矛盾和误解。“以退为进”不一定是消极无为，在上级领导面前，千万不要急于表白、辩解，更不宜当众冲撞上级领导，让上级领导下不来台。下级领导要有肚量忍下委屈，待到条件成熟时再作辩解，特别是在遇到了平庸的上级领导时，更需要忍耐，切不可恃才自傲，目空一切。与上级领导的关系搞僵，会给自己的工作带来许多意想不到的或不必要的麻烦。
（4）灵活。下级领导对上级领导以服从为主，但也不是一味地顺应。在一些场合，要为上级领导“挡驾”，发现上级领导处于尴尬的境地时，下级领导可以出面，揽过“责任”，待事后再进行处理。这种为上级领导解围的事情，下级领导有时是要做的。这样做的目的不是巴结、讨好上级领导，而是巧妙地维护了上级领导的权威，这对开展工作是有益处的。关键的时刻，下级要敢于为上级领导承担一定的责任，这不仅没有越权，反而能使问题得以解决，避免由于上级领导陷于尴尬境地而影响工作的局面出现。
（5）保持一定的距离。与上级领导的关系过分亲密不一定是好事，上级领导有自己的工作范围和活动范围，对上级领导的一切活动都给予过分的关注和“照顾”，常常是费力不讨好的事。一来上级领导会觉得厌恶，二来群众看不惯。所以，适度保持距离，不讨人嫌，又让上级领导感觉出你是重视、尊重、服从他的就可以了。
（6）不越位。当下级领导得到了上级领导的充分信任后，要正确认识自己的地位，不要忘乎所以，一定注意不要越权处理问题。因为各级领导岗位的职责权利是明确的，各级领导各自承担着不同的职责，各在其位，各谋其政，下级领导一定不要手伸得太长，千万不要替代上级领导表态，更不要替代上级领导决策。越位处理问题的下级领导，有时是认识上的问题，如不了解上级领导与自己的职权范围，但也不排除有的下级领导这样做是有野心的。有野心的下级领导是上级领导最忌讳、最反感的，也是不被群众看好的。
（7）坚持原则。管理学的理论和实践告诉人们下级领导要服从上级领导，这是管理工作、领导工作中的一般原则。但现实生活中，心术不正、道德败坏的上级领导是有的。与这样的上级领导相处，一定要坚持原则，不要紧跟，更不能同流合污，一定要保持距离，在心中划清界限。并且通过合法的途径向有关部门反映情况，否则“一失足成千古恨”，将使自己身败名裂。
4．处理好与同级的关系——左右逢源
同级领导的关系是指同一层级的领导者之间的横向平行的关系。由于分工、职责的不同，单位的内部都设有平行的部门，每个部门都有“掌门人”。与自己平级的领导者搞好关系，也是领导工作需要的。因为实践中对具体问题的处理，要涉及许多的方面和部门，如果关系没有理顺，产生隔阂，就要影响工作了。
处理同级的关系时，要注意：
（1）各司其职，相互帮助。首先明确自己的职责，尽力做好自己份内的工作。在这个前提下，注意与平行的部门及其领导者搞好关系，当对方需要帮助时，尽量提供帮助，相互“补台”，形成相互合作、相互支持、相互沟通的关系。
（2）掌握好竞争与合作的关系。竞争常常发生在地位、能力差不多的平级人员中，处理不好与平级的关系，忽视合作，看重竞争，甚至相互拆台，争功，这是很忌讳的。要以实力赢得竞争，以真诚获得信任。
（3）不在平级领导面前，谈论上级领导。平级领导间的关系有时是很微妙的，平静中孕育着竞争，合作中掩盖着争夺。不论是多么信任的平级领导，也不要聚在一起议论上级领导的是是非非，更不要轻易发表对上级领导不满的言论。当别人在你面前对上级领导说三道四时，也不要加入其中，更不可捕风捉影，随声附和。这样的议论是破坏团结的腐蚀剂，搞得不好的话，还可能被别有用心的人所利用而引火烧身。
（4）不要拉帮结派。即使是意气相投的平级同事，也不要形成无话不说、吃吃喝喝、拉拉扯扯的庸俗小圈子，更不可发展为称兄道弟，类似“朋党”的“山头”。这样的小团体有时只讲个人意气，弃原则于不顾，沾染上江湖绿林习气的领导，难以弘扬正气。
5．处理好与前任、后任的关系——“继往开来”
一般来说，领导都是由下级升至而来的，领导者在位的时间都是有限的，都要由下任的领导来接替工作。因此领导者在协调关系时，要注意协调好与前任领导及后任领导的关系。对这个问题的处理可以折射出领导者内在的素质及人格，也常被群众所关注。一般来说：
（1）与前任领导要适度保持联系。因为工作有个接续的问题，因此刚到位的领导者，应该虚心地向前任领导多请教，多听取他们的意见。由于他们经验丰富，对本单位的情况了解，向他们多请教没有坏处。当然最后的决策由自己来做，不能因为听取了前任领导的意见后，就失去了主张，任由其摆布。一般说来，前任领导出于公心的意见和经验是很有借鉴作用的，不要轻易地置之不理。同时，虚心地向前任领导请教，也可以更便捷地了解团体的历史和现状，并取得他们的好感与帮助。刚刚到任的领导对“前任者”所做的一切立即进行彻底的清算，可谓是官场大忌，更不能立马撤换原有的人马，换上自己的人。“一朝天子一朝臣”的做法，常常会使自己失去人心。但现任领导与前任领导的关系也不可过分地亲热，甚至到了言听计从的地步，在前任领导的“影子”下开始工作。这样做，一来使自己受制于他人，难以迈开创新、发展的步伐；二来容易使群众对自己失去信心。
（2）与后任领导相处时要尽力提携，心胸大度。特别是与那些过去曾是自己的下级，现在得到了提拔，来接替工作或成为自己的上级，开始指挥自己工作的领导相处；或是与那些比自己更年轻，但走到了平级或更高级别的领导岗位的人相处时，领导者一定要大度，以事业为重，要出于公心地给予帮助。万不可采取隔岸观火、袖手旁观的态度，甚至暗地里较劲、拆台，那就失去了领导者的风度。
6．注意公共关系——广交朋友
这是指领导要处理好与外部环境的关系。当代的社会是个信息发达、资讯发达的社会，领导者要认识到这一点，处理好自己与社会方方面面的关系。比如，处理好与新闻单位、政府部门、大众等的关系。在进行广泛的公共关系的工作中，要反对与杜绝庸俗的拉拉扯扯和弄虚作假的作风。
综上所述，领导的协调职能是个全方位的、立体化的工作，上上下下、前前后后、左左右右、里里外外，构成了网络化的结构。领导者在实际工作中要花大力气去协调各方面的关系，将各个方面的关系协调好了、理顺了，领导工作的开始和进行就会顺畅得多。
总之，协调的目的是使各个方面的工作有机地配合起来，以取得更大的整体利益，协调应成为积极推动工作前进的动力。
五、监督
（一）监督的涵义及作用
监督就是监察与督导。领导的监督是指领导根据领导的目标和有关标准对下属的工作进行的监察和督导的活动，主要包括：
第一，检查规划、目标、任务的执行情况，及时发现问题，并找出产生偏差的原因和责任者，督促有关部门和人员，纠正偏差，以确保领导目标及任务的完成。
第二，按照中央有关廉政的各项规定和要求，检查下属廉政的情况，有无行贿受贿的现象；有无生活作风糜烂、道德品质败坏的现象；有无欺压群众、无视群众的现象等等。如若发现违背廉政规定的人员，领导应按有关规定及时处理，决不手软。如发现先进分子、先进事迹的，应予以及时报道和推广。
第三，检查下属依法行政的情况，下属能否做到遵守国家的各项法律法规及相关要求，是否存在滥用权力或不作为的现象。发现问题，掌握证据后，领导应作出相应的及时的处罚。
当代，随着社会生活的多元化，领导监督的范围越来越大。不要仅把监督限定在对工作目标的执行、完成上，应该要更加广泛、全面。
监督是领导者进行领导活动，实现领导者意图必不可少的职能。领导者决策和意志的实现要依靠下属来完成，他们对决策的理解和完成的情况直接关系到领导者目标能否实现。下属中如果出现了腐败分子、滥用权力或阳奉阴违对抗领导的人，而领导者毫不知情，是肯定要误事的。
因此，领导的监督工作是完全必要的。它的重要性主要表现在：
第一，可以保证领导目标的有效执行。领导通过监督，可以发现下属在执行决策中的行为及结果是否与目标一致，可以随时进行必要的修正，确保目标的贯彻执行。在监督的过程中可以发现问题，对决策进行补充、修正，以更切合实际。
第二，可以有效地调动下属的积极性。监督不仅表现在对人们的行为及其结果的监督上，也表现在对人的心理和思想的督促、引导上。有效的监督本身就是压力和动力，会促使人们更努力地工作。领导通过监督，还可以发现人才，发现自己的不足，以改进自己的工作。
第三，可以及时发现先进、发现问题。在监督检查工作中发现了工作中的先进分子、先进事迹，要及时地通过树立典型，加以推广，以弘扬正气。发现了违纪违法的人员与现象，要在核准材料后，果断地进行处理，不能姑息养奸。
社会主义条件下，监督同样是必要的。这是因为：首先，权力本身具有两重性，不能排除在社会主义条件下，少数人在权力的腐蚀和环境的影响下，产生了滥用权力，以权谋私的不轨行为，这需要加大对权力的监督。其次，在组织系统中，决策和执行决策的主体在理解任务、执行任务、理顺关系上会有一定的差距，可能造成权力使用的不当或脱节。再有，一些工作人员缺乏工作热情和服务观念，自觉程度差，工作疲沓、推诿，严重影响工作的效率，可能会造成不良影响等。
监督是领导工作的必须，但不要以为监督工作的进行会是顺畅容易的。领导要有与恶势力斗争的决心和勇气。一些人为了达到自己的贪欲和权势欲往往是不择手段的，有时他们相互勾结、拉关系、找靠山，气焰嚣张。领导手中虽然有权，但这个权力也受制于方方面面。在情况复杂，监督难度很大的情况下，领导的监督要依靠上级、依靠群众、依靠法律，也需要领导者有决心和斗争的策略。
要强调的是，领导不仅有监督群众、下属工作的一面，也一定要接受来自组织机构和群众的监督。领导者要树立和形成这样的一种意识：领导者更要接受监督。1945年毛在回答黄炎培先生关于如何跳出治乱循环的历史周期率时，就结合中国的实际，作出了他的回答：“我们已经找到新路，我们能够跳出这个周期率。这条新路，就是民主。只有让人民来监督政府，政府才不敢松懈。只有人人起来负责，才不会人亡政息。”毛泽东的回答正好吻合了民主宪政的一个基本原则——制约权力。(9)
（二）监督的类型
监督活动是具体而丰富的，可以通过各种形式进行。例如，按监督对象的活动过程可分为：在制定决策中为防止错误决策产生的事前监督；在执行决策中及时发现错误，纠正偏差的事中监督；对于失误的执行效果及时查明原因、吸取教训的事后监督等。按监督的主体划分有：专门的监督机构，如党的纪律检查委员会、政府的行政监察部的监督；一般的工作监督，由上级领导对下级组织和人员进行工作指导、工作检查、工作考核等；还有广泛的群众监督，它既可以通过一些群众团体，也可以由个人单独进行；按监督的表现形式划分，可分为：按法定程序，公开的、常规的监督，或特定条件下的非常规的监督等等。
无论哪种类型的监督都要遵守相关的法律，都要以及时准确地了解被监督的领导及人员能否完成相应的目标与能否胜任工作为主。
（三）监督的原则
1．针对性
监督的目的要十分地明确，即为什么去监督。领导活动是复杂的，领导者的素质也是复杂多层面的，每次监督不可能面面俱到。面面俱到，任何方面都监督的监督，很可能意味着什么都没有被监督。针对性越强，说明目的性越强，越有实质性的内容。所以，领导的监督不能是泛泛的。一般说来，每次监督都要有一定的针对性，要有具体的内容。
针对性，一是要求监督的内容要有针对性，如是针对领导或下属的政治思想、工作业绩、行政道德、生活作风、廉政勤政等的专项监督。即便是全面的监督，也要依情况的不同而有所重点，有所突出。二是针对领导部门的职能进行的专门的监督。一般情况下对容易出现问题的部门及环节要加大监督的力度，如对管钱、管人、管物的部门及其领导、成员要实施更为严格、更加有效的监督。对群众意见较大、较为集中的部门及相关的领导、成员的监督也应有所突出。
2．时效性
监督应是及时而有效的，滞后的监督就等于没有监督。时效性原则也体现了要从“源头”上进行监督，防患于未然。预先估计可能发生的问题，先敲警钟，这样的监督既体现了党的治病救人、与人为善的原则，又能有较好的效果。
3．真实性
准确地把握组织活动的情况，获得实际的执行目标的状况与既定的目标要求之间偏差的真实信息，是监督工作有生机活力的标志，也是监督工作实质性意义所在。真实性是监督的生命。造成监督工作的失误，一般有这样几个原因。首先，是因为情况不明，信息不灵，使监督工作处于盲目之中，这样的监督是有名无实的。其次，是由于在现实中有的领导喜欢歌功颂德，对工作中的错误文过饰非，报喜不报忧，造成监督的失效。再有，因为领导者受自身的认识水平、能力等的限制，一时看不清问题，发现不了问题，而偏离了现实，酿成监督的失效。来自方方面面的错综复杂的关系都能阻碍、破坏监督的工作。提高监督的效果是需要领导者从多方入手，才能解决的。
4．民主性
为了防止监督流于形式，失去实效，要充分发扬民主，广开言路，广开信息渠道和坚持监督人员高素质、高标准的要求，使监督工作不流于形式，真正起到监督工作的作用。将职能部门的监督与群众的监督、自我的监督有机地结合起来，让领导处于广泛的监督之下。在许多的情况下，监督一定依靠群众。但发动群众进行监督，要依法行事，实事求是，不能走到无政府主义的极端。监督是为了被监督的领导和人员更好地开展工作，不能影响他们正常工作的进行。
5．制度化
有效的监督要成为制度，监督不是突击性的工作，要形成科学的制度和合理的机制，依法进行监督。将监督纳入科学的程序之中，绝不能使监督的职能成为某些领导者蓄意整人的工具。法律、制度要保护被监督人的权利。
我党在新的历史时期，加强了对党的领导干部和党员的制度化监督。《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则》指出，“要坚持党内监督和党外监督相结合，发挥民主党派、人民团体、人民群众和新闻舆论的监督作用”(10)江泽民同志指出，要抓好反腐倡廉建设必须抓好三种监督：党内监督、群众监督、舆论监督。他指出：“要切实加强各级党组织和纪律检查机关对党员干部的监督，加强人民群众、各民主党派和无党派人士对我们党的监督，建立健全党内和党外、自上而下和自下而上相结合的监督制度”他特别强调了党内监督，认为党内监督的重点是领导干部，特别是要发挥领导集体内部成员之间的监督作用。他认为，“党要管党，最关键的是干部问题”，“把干部特别是高中级领导干部管住管好，至关重要”。他特别指出：“领导干部的监督，最重要的是加强领导班子内部的监督”。(11)
六、教育
（一）教育的涵义及内容
领导的教育职能是指对其下属进行宣传、动员、培养、训练，从各个方面提高他们素质和能力的领导活动。
教育的内容十分丰富，包括了帮助下属提高政治思想、科学文化、生产技能等方面的水平以及培养员工良好的人际关系、团队精神、心理素质及生活习惯等。从领导工作的基本职能来看，一般可将教育的职能划分为两大类：政治思想教育和业务技术教育。
政治思想教育是实现领导决策的保证，其目的在于解决人们的思想认识问题。是以正确的世界观、方法论、人生观去引导下属，将党的路线、方针、政策转化为他们自觉的行动。在我国的革命年代，思想教育工作在凝聚人心，加强团结，形成钢铁般战斗队伍中，发挥了很大的作用。正是在各级领导干部的教育下，在战火纷飞的洗礼中一代代的革命者得以成长。在我党的历史上也涌现出了许多做思想政治工作，培养革命接班人的楷模与典范。今天在建设的年代里，领导者的教育职能仍十分地重要。世界观是人的灵魂，政治思想教育就是以正确的世界观、价值观、人生观为核心的教育活动。通过有效的思想政治的教育，可以帮助人树立正确的人生观，明确人生的真正意义，明确自己的本职工作的真正意义，将自己的工作与事业与人类的进步事业相联系，与集体的命运相联系，好的教育工作可以焕发出他们极大的工作热情，转化为巨大的生产力。领导者不要对思想政治教育产生偏见，认为只有社会主义国家的领导才强调这一点。发达的资本主义国家中，对各级领导及工作人员进行的爱国主义教育，忠诚于国家、忠诚于公民、忠诚于纳税人的教育一直在进行。在大的企业中对员工的集体主义教育、以培养和树立对企业的认同感、归属感、荣誉感的教育也从未中断过。
业务技能的教育一般包括：现代的经济知识、科技知识、文化知识、历史知识及相关的生产技能等。随着社会分工的发展，对职业的专业化的要求越来越高，新知识、新技能不断出现，这方面教育中的内容也是随时更新，不断变化发展的。
知识经济中，知识型的人才、“软人才”的地位大大上升，成为人才市场上最被看好的热门人才、急需人才。劳动者除了具有相应的生产技能外，还要求具备相应的文化知识，劳动者由“体力型”向“智力型”的转变是历史发展的必然。培养智力型的劳动者，除了劳动者自身的学习、努力外，也依赖于领导的教育工作。领导者不仅是工作任务的决策者，更应担当起培育人的历史重任。
任何问题都带有两面性。强调知识重要，绝不意味着可以轻视或偏废对生产技能的培训。当前我国随着高等教育的发展，对高学历的人才需求大幅度上升，但也造成了盲目追求学历而忽视对生产技能和重视实践经验积累的倾向，造成了一些行业第一线生产技术人才奇缺的现象。这要求各级的领导对人才要有全面的认识，在教育活动中，要从实际出发，不要盲目“追风”，要从本单位的工作需要出发，尽其所能培养品质优良、技能精湛、素质全面的人才。
领导者要处理好两类教育的关系，第一类教育活动不要流于形式；第二类教育不要偏离或脱离了正确的政治方向。
（二）教育的重要性
以上提到，教育的内容包括两大类：政治思想教育和业务技术教育。这两部分的教育内容在当代都具有极为重要的地位。
这是因为：
1．时代呼唤学习
当代的社会被称为“知识经济”的时代，社会日益建构起终身教育的体系，为了培养高素质的劳动者、职工，领导职能中教育的职能不可忽视，而且呈上升趋势。信息社会人才的竞争达到了白热化，高素质的人才是靠实践锻炼的，但与得到及时地培养关系密切。所以领导者要将教育经常化、制度化。为了实现四个现代化，提高全民族的思想道德、科学文化，业务技术、技能水平具有战略的意义。现代化建设对领导的素质、职能都提出了新的要求，领导的职能也势必发生变化，得到延伸或扩充。教育的职能就属于要得到强化的领导的职能之一。
2．政治思想教育是领导教育之魂
马克思指出“教育者本人一定是受教育的。”(12)首先，领导干部必须接受教育，其次，还肩负着教育他人的职能。教育中最重要的是世界观、方法论的教育，是为受教育者培育健康的心魄，政治素质是主观世界的主宰。在中国对行政领导来说，政治思想教育是教育中的重点。邓小平同志曾说：“中国的事情能不能办好，社会主义改革开放能不能坚持，经济能不能快一点发展起来，国家能不能长治久安，从一定意义上说，关键在人”。“中国要出问题，还是出在共产党内部。”“对这个问题要清醒，要注意培养人。”
江泽民同志指出：“干部队伍建设的基础是教育”(13)为了在新的历史条件下继续加强和改进党的建设，中共中央从一九九五年下半年起开始在全国县（处）级以上党员领导干部中开展了以讲学习、讲政治、讲正气为主要内容的“三讲教育”。“三讲”中，讲政治是核心。江泽民强调，领导干部讲政治“必须把坚定理想信念作为必须解决的第一个问题”。他说，“我们必须不断加强对党员、干部的理想教育和信念教育，加强辩证主义和历史唯物主义教育，推动全党同志真正把理想信念牢固地建立在马克思主义的基础上”。(14)“我们的干部和党员，一定要把人为什么活着这个问题弄清楚。”，“只有为国家、为社会、为民族、为集体的利益奋不顾身地工作着，毫无保留地贡献出自己的聪明才智，这样的人生才有真正的意义，才是光荣的人生、闪光的人生”(15)他还强调指出，“政治包括政治方向、政治立场、政治观点、政治纪律、政治鉴别力、政治敏锐性”，“在政治问题上，一定要头脑清楚”。讲政治，必须坚持学习。只有讲学习，才能更好地讲政治。他认为，讲学习首先是马克思主义理论的学习，因为“理论素质是领导干部思想政治素质的灵魂”因此，他号召广大党员干部带头努力“学习，学习，再学习”。讲政治，必然要体现在讲正气上。他认为讲正气，“就是要坚持和发扬共产党人的政治本色与革命气节”(16)“我们党的宗旨是全心全意为人民服务，这就是全党同志首先是各级领导干部，必须坚持和发扬的最大的正气”。(17)
对政治理论学习的重要性与必要性，胡锦涛等同志也多次强调。2007年6月25日，胡锦涛在中央党校省部级干部进修班发表的重要讲话，他指出：艰巨的使命、繁重的任务，要求全党同志一定要居安思危、增强忧患意识，一定要戒骄戒躁、艰苦奋斗，一定要加强学习、勤奋工作，一定要加强团结、顾全大局，做到思想上始终清醒、政治上始终坚定、作风上始终务实。2008年2月27日，中国共产党十七届二中全会会议公报，要求各级领导干部一定要牢记党和人民的重托，一定要牢记自己肩负的职责，一定要牢记“两个务必”，讲党性、重品行、作表率，带头坚持立党为公、执政为民，带头坚持求真务实、真抓实干，带头坚持廉洁自律、警钟长鸣，切实做到为民、务实、清廉。2009年5月13日，中共中央政治局常委、中央书记处书记、中央党校校长习近平在党校进修班暨专题研讨班开学典礼上发表重要讲话，强调各级领导干部要深刻认识现代领导活动与读书学习的密切关系，深刻认识领导干部的读书学习水平在很大程度上决定着工作水平和领导水平，真正把读书学习当成一种生活态度、一种工作责任、一种精神追求，自觉做到爱读书、读好书、善读书，积极推动学习型政党、学习型社会建设。当前正在全党开展的深入学习实践科学发展观活动，要求党员干部系统深入学习中央规定书目，就是在深刻理解基础上提高贯彻落实科学发展观的自觉性和坚定性，做到真学、真懂、真信、真用。学习实践科学发展观，领导干部要起带头和示范作用。
3．努力学习各方面的知识
当前，我国处于向知识经济时代转化的进程中，科教兴国是我国的战略决策。这要求各行各业的领导者，一定要掌握广泛地涉猎知识的海洋，努力掌握现代的科学和技术，建构合理的知识结构，丰富各方面的知识。
江泽民曾要求领导干部除了政治思想方面的学习外，还应学习“经济、政治、法律、科技、历史、文化等方面的知识”、“国际政治和国际经济方面的知识”，了解和熟悉“优秀的文学艺术作品”(18)2009年5月13日在中央党校进修班暨专题研讨班开学典礼上，习近平也指出，领导工作综合性、系统性强，需要多方面的知识积累。领导干部要坚持干什么学什么、缺什么补什么，有针对性地学习掌握做好领导工作、履行岗位职责必备的各种知识，努力使自己真正成为行家里手、内行领导。传统文化中的许多优秀典籍蕴涵着做人做事和治国理政的道理。领导干部要通过研读优秀传统文化书籍，不断提高人文素养和精神境界。
领导在履行教育职能的同时，一定要牢记毛泽东说的：先做群众的学生，再做群众的先生；教育者先受教育。
（三）教育的途径、形式
1．在岗培训
即在工作中对员工、下属进行各方面的教育。这类教育是经常的、普遍的，正因为它经常普遍，才有被忽视的倾向。教育是点点滴滴、日积月累的，边学习、边工作是最经济有效的手段。
2．脱产学习
在一定的目的的指导下，抽调一部分的职工，针对某个方面进行学习、培训。这类教育由于学习内容、学习人员的相对集中，而目的又很明确，是领导教育中较为普遍使用的有效途径。一般来说，下属对这类学习是很期望的，因为可以在一段时间内摆脱具体工作的劳累，又能够集中地学习到自己想获得的知识或技能。因此，领导对脱产学习人员的安排要慎重，既不影响工作，又保证工作骨干可以及时得到这样的机会。
3．轮训
这是有计划、循序渐进地安排员工学习进修的培训方式。这类教育形式，需要领导做好计划，有条不紊地进行。领导制订计划要慎重，制订好计划后，不要随意变动。随意变动员工期盼得到的学习机会，不仅打击了员工学习的积极性，而且影响领导自身的威信。
教育的方式还有很多，如听课、考察、蹲点、实习等。教育要追求实际效果，要寓教于乐，领导者要善于探索不同的学习形式，以求得教育的实效。
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