以战养战，提高运营能力-商业丛林法则的实践与应用

李琳

结盟并购，分散投资风险

除了设置技术壁垒，让竞争者一时之间追赶不及，取得先机降低投资风险外，海信集团从项目一开始就注意寻找技术与资金两方面的结盟伙伴。技术结盟伙伴可以减少新产品开发期间误打误撞、多缴冤枉学费的风险，让投资可以快速回收。资金结盟伙伴可以分散财务风险，有足够的资本投入，让新产品开发项目得以顺利实施。

空调项目除了在技术上和日本日立公司合作，在资金上也与香港某一财团合作，而中方股份的70%全部来自海信集团的自有资金积累。通过这样的操作，企业就不会因为财务风险或资产负债率过高损害自身的盈利能力。海信集团投资中的一个重要原则就是：即使项目经营前景很好，但过分超出自有资金实力的项目也不投。

兼并收购是很多集团做大、做强的途径。海信集团也不例外，利用投资控股、债权变股权、异地划拨等形式先后兼并或控股了山东、贵阳、辽宁等地6家企业，用3亿元调控盘活了30亿元的社会闲置资产。但是，海信集团在兼并时，除了考虑资源的整合和业务扩张，更是把规避财务风险放在首位。

海信的做法无疑是明智的。2000年8月，名流投资公司以每股0.67元购得6000万股“幸福实业（股东代码：600743）”，成为第一大股东。名流投资公司入主后才发现，“幸福实业”几乎所有的净资产在3年前就被抵押出去，接着又发现了虚增的应收款、虚评的资产、子公司权属模糊等诸多问题。

在到处充满商机的中国市场，投资方看好某一项目时，容易见利心喜，只考虑经营风险，忽视财务风险，自有资金不足也强行上马，最后跌得人仰马翻的失败例子也不少。

以战养战，提高运营能力

借鉴古代兵法中“以战养战，步步为营”的计策，海信采取了以项目养项目，稳扎稳打的策略。(www.xing528.com)

项目投资依靠自有资金，仅是降低投资风险的第一步。经营风险是始终存在的，关键是要有好的运营能力，这样才能不断积累发展，形成良性循环。

为了提高经营效益，降低经营风险，确保财务安全，海信在整个集团中突出了财务管理的功能，并要求集团内各子公司的一把手必须懂财务，并把这项要求作为任职的首要条件。

在海信，对财务的分析和考核是家常便饭。每月经营会议干部讲评的一项主要内容就是财务分析讲评。财务分析的原则是：从财务的角度看经营，从经营的观点看财务。分析的内容包括：主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制情况、存贷周转情况、经营活动收支情况、应收款项账龄分析、预付账款、其他应收款等指标。通过这些数据对集团总体财务状况以及各子公司的特点及共同性进行分析，进而了解企业实际的经营状况。在财务讲评时，海信集团注意抓典型抓两头，做得好的公司和不好的公司都要在会上分析各自的原因和问题，收到学习提高之效。

财务指标考核与年薪挂钩

在集团整个考核体系中，财务指标考核占了总分的80％，考核结果和子公司总经理的年薪、员工每月的奖金挂钩，保证了财务考核指标的激励与约束作用。在对各子公司总经理的年薪制合同规定中，应收账款如果超过销售收入的5％，年薪打折；资产负债率超过集团对其的规定，年薪打折；存贷周转未达到规定要求也会使年薪打折。

目前，海信财务指标考核体系共分为四类、11个考核指标，即收入类（包括销售收入、销售回款和出口收入三个指标）、利润类（包括利润总额和两项费用率两个指标）、资金周转类（包括存贷周转和收支比率两个指标）和应收款项（包括应收账款、预付账款和其他应收款等四个指标）。

1998年只有两个子公司完成指标，总经理拿到原定年薪。另有几个主管考核不及格，被免职。