宝钢领导力：完善机制与方式

四、完善工作机制和工作方式

宝钢二次创业正处于战略转型期，外部环境和内部组织体系发生了巨大变化。增强执行力，必须适应变化、变革，完善工作机制，优化工作方式。

（一）完善工作机制

现在“工作机制”很流行，但是许多人并没有去深入研究何谓“工作机制”。这种情况下，工作机制当然不可能真正建立起来并不断完善。宝钢在管理实践中逐步认识到，建立并完善工作机制，需要把握好理念、制度、流程、考评和网络5个要素（见图10）。

图10　完善工作机制图示

1.正确的理念。从理念上讲，工作机制必须贯穿一条主线，主线就是以市场为导向、用户为中心，以现场为基础。“市场”和“现场”，是企业提升执行力必须始终紧紧抓住的两个关键点。市场对于企业极端重要。“顾客是企业的基础，是使其持续存在的动力源泉。只有顾客，才能提供就业。正是为了满足顾客的要求和需要，社会才把财务创造资源托付给工商企业。”^[17]“创新成功与否，总是看它能为产品用户带来什么。因此，创业需要以市场为中心，以市场为导向。”^[18]现场对于企业也具有极端重要性。“现场才是企业价值的源泉”，“现场才是创造企业价值的主角”。^[19]竞争在市场，竞争力在现场。根据市场信息和用户需求，持续改善现场，是企业管理的基本任务。宝钢的各级领导人员必须牢固确立快速、高效响应市场、满足用户需求的意识，形成“市场倒逼”的思维方式，逼出宝钢新的发展机遇和更强大的竞争力。宝钢的各级领导人员必须牢固确立“基础不牢、地动山摇”意识，形成深入现场、服务现场的务实作风，强化现场管理。

正确的观念必须转化为实际行动，无论是重视市场还是重视现场都如此。牢固确立市场意识，要在主动为用户提供增值服务上下工夫。在应对国际金融危机过程中，宝钢国际济南公司在宝钢研究院材料专家的帮助下，主动与中国重型汽车集团有限公司（以下简称“重汽”）技术中心沟通，探讨以高强钢代替普通汽车大梁板、用单梁代替双梁的可行性，得出“使用宝钢高强钢，汽车大梁重量可降低30％，整车自重可降低2.5％，原材料成本可降低7％”的数据。按照重汽年产10万台卡车计算，仅材料成本就可以节省500万元。经过艰苦的分析和试验，探索获得成功。此项举措不仅为重汽降低成本、扩大销售，为济南公司赢得用户打下坚实的基础，而且，减轻自重、降低油耗，对买车人来讲也得到了实实在在的利益。

牢固确立现场意识，要在保证管理指令的现场执行有效性上下工夫。技术通知单是BNA公司级规程体系文件的临时性补充，其主要功能是将用户的个性化需求转化为对生产的要求。通常的做法是，按规定将技术通知单下发到现场，出现问题后检查现场操作是否符合技术要求，并按质量责任制进行考核。由于技术人员和现场操作人员之间的信息不对称和认知的差异，往往导致技术通知单在现场的操作性不强。为此，BNA采取了多项举措。明确了技术通知单“谁下发、谁管理”的工作原则，技术人员负责在技术通知单的制定、下发、执行的全流程，与现场操作人员进行沟通、确认、纠偏和后续处理，实现PDCA闭环管理。技术人员下发技术通知单前，就技术通知单的内容、用户的要求以及相关信息，与现场操作人员进行讨论，充分沟通，达成共识后再下发。经过一段时间的磨合，技术人员能够更加得心应手地制定可执行性强的技术通知单，现场的作业也更加顺畅。

2.合理的制度。企业是用制度规范执行行为的，制度是公司的管理标准，是有效执行的基础，因此，制度必须合理。人们讲执行力，常常强调“有章可依、有章必依”，这无疑是对的。需要指出的是，首先要尽可能做到“可依”、“必依”之章的合理性。只有合理的制度才是真正“可依”，才有可能真正实现“必依”的。令人遗憾的是，当下，制度不同程度的不合理状况大量存在，这就必然造成执行力的先天不足。这种状况是应该下大决心加以改变的。为了保持制度的合理，必须适时评价、修订、废除、增补制度。评价制度是否合理，不仅要评价某一项制度本身是否合理，而且要评价各项制度之间的关系；不仅要靠各个职能部门制定或修订制度，而且要由运营改善部门对公司制度体系进行系统设计。宝钢对于制度的管理，重点关注计划、制定或修订、执行三个环节。

第一，宝钢强调制度制定的计划性，由运营改善部门定期组织相关部门根据流程梳理的结果明确制度体系的架构，确定管理文件制定或修订的任务，据此制订计划，并跟踪计划的执行情况。第二，在制度制定或修订环节，宝钢强调由运营改善部门对制度进行最后会签，一方面从风险管理的角度，对制度中的相关内控要素是否完备进行确认，另一方面对制度起草过程中相关部门的不同意见进行协调。第三，在制度执行环节加强评审，一方面宝钢定期对制度是否得到有效贯彻落实进行管理审计，以强调制度的严肃性，另一方面强调制度起草部门定期根据内外部环境变化或制度执行情况，分析相关管理制度的适应性，提出修订意见。

3.优化的流程。合理的制度是与优化的流程紧紧联系在一起的，没有优化的流程，制度一般是难以得到有效执行的，因而，没有优化的流程的制度，是称不上合理的制度的。

提升执行力需要以业务流程优化为载体，因为只有通过流程优化，才能将公司的管理要求固化为工作规范，才能将总部的管理意图分解、传递到各个业务单元、各个岗位，使其成为每位员工的自觉行为。宝钢要求各级领导人员都要站在公司整体的高度，对主要业务流程运转现状进行认真梳理，在充分考虑各个流程自身是否合理、高效，以及不同流程之间的衔接是否科学的基础上，进行系统优化。

宝钢在推进流程优化的过程中，紧紧把握协同运作这个关键，不仅大力倡导协同的价值观，更在管理体系建设上体现有效协同。注重职能体系的横向协同，各业务单元之间的横向协同，与用户、供应商的供应链协同。协同以市场为导向，制定相应的考核措施。协同高效，一体化是重要手段。要大力推进钢铁主业一体化运营，巩固和发展“产销研一体化”的虚拟团队；强化公司内产业之间、业务单元之间以及工序流程之间的协同，强化公司内外、上下游的协同。

宝钢股份不锈钢事业部积极推进高效的内部协同机制建设，实现各种资源共享，产供销研一体化，为2009年不锈钢全体系扭亏为赢提供了重要保证。不锈钢事业部于2009年3月组建，其下辖的宁波宝新，对外是独立经营的子公司，对内则参照事业部的生产单元进行管理和绩效评价。不锈钢事业部与宁波宝新通过高效协同管理，使业务流程简单快捷，制造能力整体提升，运营体系全面改善。按照机组效能最大化的原则，加强生产组织的协同，大大加快了内部沟通和反应的速度。事业部能够在第一时间根据宁波宝新的冷轧生产需求倒排热轧生产计划，由此将合同交货周期由原先的5至7天缩短为2至3天，事业部本部供宁波宝新合同的节点完成率保持在80％以上，满足了宁波宝新冷轧生产的需求。本部与宁波宝新强化和完善一体化作业计划体系，提高一体化作业计划率，以合同节点为基准，建立各工序动态调整的作业计划模型，推进了事业部本部与宁波宝新的机组匹配和满负荷生产。宁波宝新2009年产量突破60万吨的年设计能力。

4.公正的考评。考核评价是工作机制有效运转的决定性因素。1978年，邓小平就指出：“要严格考核，赏罚分明。所有的企业、学校、研究单位、机关，都要有对工作的评比和考核”，“要根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降。而且，这种赏罚、升降必须同物质利益联系起来”。“要通过加强责任制，通过赏罚严明，在各条战线上形成你追我赶、争当先进、奋发向上的风气”。^[20]

没有评价就没有管理。我们很多管理活动失效，都是由于缺乏有效的评价体系和方法。在许多情况下，人们不会做你希望的，只会做你检查的。没有评价，你就不知道谁优谁劣，也不知道你的目标是否达到，更不会知道你的问题出现在哪里。正如邓小平所指出：“只有经常地检查工作，才能发现问题，普及经验，才能把事情办好。”^[21]

考评应当力求公正。为了做到公正，在经营管理上，一方面要对子公司和业务单元的经营绩效进行考核，另一方面要对管理进行评价，并把两者有机结合起来。

强化督导功能，对实行公正的考评具有重要意义。执行是一个管理过程，对过程的督导既是推动工作的手段，更是培养人、发展人的途径和方法。各级领导人员要重视督导功能的运用。不仅要告诉员工完成某项任务的标准和时间，还要在执行过程中进行检查和指导，同时还应当尽可能做到由最合适的员工去完成任务。通过对工作细节的检查督导，来推动重要工作的执行。

5.先进的网络（信息网络）。“人类历史上从来未有这样的时刻：越来越多的人会发现他们能够找到越来越多的合作对象和竞争对手，人们将和世界各地越来越多的人互相竞争和合作，人们将会在越来越多的工作岗位上互相竞争和合作，人们的机会将越来越平等。将他联系在一起的是电脑、电子邮件、网络、远程会议和各种新软件。”^[22]

从提升执行力的角度来说，内部的信息沟通系统，能够将企业的愿景、战略意图、管理者的指令等迅速下达到实施操作层面，并能将实际操作层面的执行情况、建议等迅速反馈到公司上层，从而使得执行形成一个闭环。在信息化时代，先进的网络技术已成为高效执行的必要支撑，是宝钢完善业务流程的重要基础和保障。

推进信息化工作要坚持管理驱动和业务驱动，确保系统建设紧贴业务需求。信息化建设的前提是加强业务梳理，并注重自上而下的统一策划和系统实施。

从提高执行力的角度说，宝钢的信息化建设重点关注两个层面的措施。一是数据的信息化层面。信息化的前期是信息资源共享，而信息资源共享的前期是信息标准化。在建设“信息高速公路”的过程中，如果没有整体标准，只图各自的便利，则不是在建设“高速公路”，而是在开辟“羊肠小道”。信息化建设必须重视数据的标准化工作，通过信息的标准化为信息的集成、共享奠定基础。二是流程的信息化层面。宝钢通过信息系统固化业务流程，促进管理理念和工作方式的转变，提升管理效率。

在集团层面，实施了E-HR系统、统一会计系统、协同办公系统、审计系统等信息系统，做到流程链上的信息透明、共享。在子公司层面，宝钢按照管理信息系统与管理发展同步、控制系统与工程建设同步的指导思想，通过自主集成，构建自下而上的四级计算机体系结构，即通过基础自动化、过程控制计算机系统、生产控制计算机系统、ERP系统的集成，消除内部信息“孤岛”，实现数据的自动采集、自动处理，确保物流、信息流、资金流的同步。同时，为消除外部信息“孤岛”，宝钢在管理信息系统覆盖销售、采购、制造、质量控制、财务、运输、发货、设备管理等领域的基础上，利用互联网和电子商务技术向用户和供应商延伸，构建以用户需求为中心，企业内外互动、快速响应的供应链系统。

2010年，公司提出“打造数字化宝钢”的理念，努力使“数字宝钢”成为宝钢的经营特色之一，实现“信息在系统中共享、流程在系统中贯通、业务在系统中协同、资源在系统中利用、权力在系统中受控、知识在系统中传承”的目标，这对提升宝钢的执行力具有重大而深远的意义。

（二）优化工作方式

提升宝钢的执行力，各级领导人员必须带头，树立“将‘执行’执行到底”的坚定信念和决心，通过身体力行、言传身教的潜移默化作用，在企业内部优化执行文化。在此基础上，必须着力优化领导工作方式，切实改进领导作风。

1.坚持从严管理。提升执行力必须从严管理，要义是“按制度办事”、“按规则办事”；前提是制度、规则要合理；关键是执行制度、规则要“较真”，“较真”必须从领导做起。如公司提出的“八条禁令”、“三个不得”、“薪酬管理八条纪律”等等都是针对各级领导人员的明确要求，是不能碰的“高压线”。要严肃查处有章不循行为，违者必究，不搞“下不为例”。无疑，各级领导人员对下也必须从严管理，要做到“想管、会管、敢管”。首先是想从严管理，要认识到严格管理的好处，从严管理是责任心的集中体现；在此基础上要会从严管理，也就是有从严管理的能力；还要做到敢于严格管理，敢管是关键，不敢管不是真想管，不敢管就算会管也没有意义。

坚持从严管理，必须落实到基层基础工作，特别是落实到现场管理。“五制配套”是被实践证明为行之有效的管理模式，必须长期坚持。应当回到原点，重温“五制配套”，用规范的“五制配套”来审视当前的现场管理。“五制配套”以作业长为中心，应当审视：作业长真正成为生产第一线的管理指挥者了吗？具有“小厂长”的权限了吗？“五制配套”以标准化作业为准绳，应当审视：对标准化作业的认识达到邓小平所说的“标准化是最大的节约”^[23]的高度了吗？广大员工都做到位了吗？

2.转换日常工作模式。一段时期以来，宝钢的日常工作模式弊病明显，突出问题是会议管理、文件处理方式和接待方式落后，大部分领导人员事务缠身并且陷入无奈，这种状况严重影响执行力。改进会议管理、文件处理方式和接待方式迫在眉睫。

转换日常工作模式的一个重要问题，是要注重工作的具体策划和设计。执行要在具体化上下工夫，没有具体化就缺乏可操作性，而缺乏可操作性，工作是很难落实的。每一项工作，都要具体设计和策划。需要注意的是，具体不是烦琐，烦琐的管理同样是影响执行力的，要注重科学的管理方法和工具的应用。

2009年初，公司制定实施了《关于优化集团公司领导人员工作方式的意见》，着力改进会议、文件、接待管理，充分发挥4D系统等信息网络技术平台的支撑作用，推进协同办公、移动办公，优化领导人员工作方式，转变工作作风，解决“文山会海”问题，取得了明显成效。2009年集团公司总部会议同比减少了40％，文件处理周期从平均10天变为4天，公司高管两天内批示完的文件从43％提高到82％。

管理变革从公司高管开始，公司高管直接管理职能单元，落实管理责任，减少管理层级，缩短汇报链，努力从根本上转变领导工作方式，转变工作作风。对各级领导人员弘扬做实事，亲自负责核心业务，带头做出显著业绩的作风。任何层面的领导人员都不是只说不做的“甩手大掌柜”，在充分授权的同时，要集中精力做好核心业务。

3.运用项目化管理方法。宝钢集团内部，有不少以项目型为主的业务单元，如工程集团内的工程建设、软件开发、设备检修等等，即使是以运营管理为主的钢铁制造单元，也有大量的项目型工作。几乎每一个人都处于一种矩阵式的组织架构中，几乎在每一个业务领域，项目型工作都成为战略执行过程中的重要内容。因此，从组织角度看，必须建立有效的项目管理模式；从管理者个人角度看，必须有效运用项目化管理方法。

宝钢根据学习实践活动的整改要求，梳理确定支撑战略实施的重点工作项目，并通过公司重点任务项目管理系统，强化执行情况的跟踪评估。各子公司也应当按照公司要求，逐步建立健全各自的项目管理体系。项目化管理要取得成功，必须注意重点工作要真正反映公司战略发展和阶段性重点任务的需求，避免发生“重点工作不重点”的情况。重点工作不能定得太多，一多就失去了确定重点工作的意义，甚至走向反面—使真正重要的工作更加失去了“重点”地位。要合理运用项目管理的工具，注重先期策划，并严格按照项目进度节点检查推进，确保取得预定的效果。(www.xing528.com)

4.培育自主型员工。提高执行力，不是一个简单的自上而下的管理过程，还应当是一个自下而上的管理过程。自上而下与自下而上的有机结合，充分发挥员工的自主性和主观能动性，才能打造真正强大的执行力。

执行力的强弱，最基本、最重要的一个方面，体现为基层基础工作的强弱—现场执行力的强弱。为了提高现场执行力，应当鼓励员工自主地、创造性地从事工作—自主地、创造性地执行，让员工积极参与到各项管理改进活动中去。用户对产品的要求是没有终点的，因而现场的改善是持续的、永无止境的。

这两年，宝钢在历史上已经形成的员工自主管理的基础上，开展了最佳实践者活动。最佳实践者活动，着眼于每一位员工在每一件事上做得更好。“管理中的基本问题不应当是：如何让天才做出惊人的业绩？（这无须多言。）而应当是：如何让普通人（因为我们只是普通人）做出不同凡响的业绩？”^[24]最佳实践者活动很好地回答了管理中的这个基本问题，活动激发宝钢的许多普通员工做出了不同凡响的业绩。这种激发使员工对待工作进入主动的状态。员工在工作中，被动地做与主动地做是不同的境界，会产生不同的结果。“主动做”就是主人翁意识。员工有了主人翁意识，才会有积极性、主动性和创造性，这是员工提升执行力的内在动力。2010年何文波总经理在宝钢年度工作会议上，代表公司提出：“在已广泛开展的最佳实践者活动的基础上，积极推动自主型员工队伍的建设。”建设自主型员工队伍，是最佳实践者活动的深化，真正做好了的话，是管理变革的一个重大突破，对提高执行力具有重大而深远的意义。

2006年，宝日汽车板公司（BNA）发生了一起因严重违章导致员工死亡的事故。这起事故对公司上下震动很大，BNA决定出台安全禁令以强化安全管理。但是，过去往往发生有令不行、有些规定不落实的问题。BNA领导认识到，必须让最了解现场情况、最有发言权的员工，参与到安全禁令制定的全过程中去，通过员工主动和有效的参与，保证安全禁令的严格执行。

BNA以几十条常见违章为内容，向生产部全体员工下发了调查问卷，要求员工筛选出可以成为安全禁令的条款。其中“严禁无证人员从事特种作业”等四条规定获得了较高的认同度，没有争议地成为酝酿推出的首批安全禁令。BNA投产以来发生的四起严重事故，有两起是因为员工用手触摸了运行中的带钢或设备而导致的。为此，BNA管理层认为禁令中有必要加上第五条，即“严禁身体任何部位直接接触运行中的设备及带钢”。可是，在这次问卷调查中，此项规定的认同率仅为25％。

为什么有了两次血的教训，大部分员工还是不认同将这项内容列为安全禁令呢？通过深入沟通和分析发现，员工们虽然都知道作出此项规定的重要性，但是在实际操作中存在着很多细节问题没有解决，规定一旦下达，难以落实。BNA的管理者与员工们开展讨论，员工们列举出87项在操作中无法避免用手或身体其他部位触摸运行中的设备及带钢的情况。BNA分作业区、分厂（部）、安环组和公司四个层面，由易到难分别解决了这些问题。当再次开展问卷调查时，员工认同率达到80％以上。在此基础上，“严禁身体任何部位直接接触运行中的设备及带钢”的安全禁令出台了，全体员工严格遵守，之后无一例违反禁令的情况发生。

实践告诉我们，制度的落实和制度怎么制定有很大的关系，制度的有效制定和执行，要从直接执行者的角度来考虑，只有真正做到尊重员工、依靠员工，事先将执行中可能遇到的问题最大限度地解决，才能使严格管理真正落实，才能使执行力从根本上得到提高。

【注释】

[1]《论思想方法和工作方法（马克思主义经典作家的论述）》，上海：上海人民出版社1987年4月第1版，第72页。

[2]　[美]拉里·杜尼嵩《西点领导课》，北京：中国社会科学出版社2005年2月第1版，第29页。

[3]宝钢二期工程建设中实行的由工程指挥部包国内建设费用、包外汇额度、包建设工期、包形成综合生产能力，保证投资不超、保证工程水平不低于一期。

[4]《邓小平年谱1975—1997》上册，北京：中央文献出版社2004年7月第1版，第330页、377页。

[5]16项专业管理，是指战略管理、组织管理、企业文化管理、营销管理、生产管理、质量管理、采购管理、财务管理、人力资源管理、技术创新管理、设备管理、能源管理、运输管理、安全管理、环保管理、工程建设管理。

[6][美]拉里·博西迪、拉姆·查兰《执行—如何完成任务的学问》，北京：机械工业出版社2003年1月第1版，第26页。

[7]《邓小平年谱1975—1997》上册，北京：中央文献出版社2004年7月第1版，第284页。

[8]“指唱确认”是宝钢现场推进标准化作业及安全管理的一种工作方式，以“眼到、手到、口到、心到”即“四到”作为基本原则。“眼到”是指眼要看到。“手到”是指手指的指向必须到位。“口到”是指嘴要唱到，即在眼看、手指的同时，口中必须呼应。“心到”是指心要想到，即眼、手、口的动作，必须处于心（脑）之中，以确认和确保工作中关键动作的正确性和有效性。

[9]《十六大以来重要文献选编》上册，北京：中央文献出版社2005年2月第1版，第731页。

[10]上海交通大学编《智慧的钥匙—钱学森论系统科学》，上海：上海交通大学出版社2005年2月第1版，第25—26页。

[11][美]彼得·德鲁克《管理：使命、责任、实务（实务篇）》，北京：机械工业出版社2008年3月第1版，第63页。

[12]《爱因斯坦晚年文集》，北京：北京大学出版社2008年1月第1版，第92页。

[13][美]彼得·德鲁克《管理：使命、责任、实务（实务篇）》，北京：机械工业出版社2008年3月第1版，第159页。

[14][美]彼得·德鲁克《管理：使命、责任、实务（使命篇）》，北京：机械工业出版社2008年3月第1版，第311页。

[15][美]彼得·德鲁克《管理：使命、责任、实务（责任篇）》，北京：机械工业出版社2008年3月第1版，第64页。

[16][美]约翰·科特《变革之心》，北京：机械工业出版社2003年4月第1版，前言第2页。

[17][美]彼德·德鲁克《管理：使命、责任、实务（实务篇）》，北京：机械工业出版社，2008年4月第1版，第63页。

[18][美]彼德·德鲁克《创新与创业精神》，上海：上海人民出版社2002年9月第1版，第322页。

[19][日]远藤功《现场力》，北京：中信出版社2007年4月第1版，第15页、17页。

[20]《邓小平文选》第二卷，北京：人民出版社1994年10月第2版，第151—152页。

[21]《邓小平年谱1904—1974》中册，北京：中央文献出版社2009年12月第1版，第933页。

[22][美]托马斯·弗里德曼《世界是平的》第二版，长沙：湖南科学技术出版社2006年9月第1版，第7页。

[23]《邓小平年谱1904—1974》下册，北京：中央文献出版社2009年12月第1版，第1673页。

[24][奥地利]弗雷德蒙德·马利克《管理成就生活》，北京：机械工业出版社2009年1月第1版，第4页。