宝钢领导力：挑战执行力

二、执行力面临巨大挑战

执行力不够，是当今社会包括许多企业普遍存在的突出问题。胡锦涛尖锐地指出：“我们经常面临的一个突出问题是：从中央到地方为推进事业发展提出的好思路、好政策、好措施不少，但很多事情往往提出来后只是热闹了一阵，并没有真正落实，也没有达到预期的效果。”^[9]工作不落实就是执行力不够。从宝钢30多年的发展历程看，快速发展总是伴随着对执行力的挑战。宝钢经受了挑战，强大的执行力成为宝钢一次创业成功的重要保证。二次创业，宝钢确立了新的战略目标，面临着新的竞争环境，执行力再次面临着巨大挑战。提升执行力，对宝钢而言，是历史的必然要求并且具有紧迫性。

（一）改变供不应求、“一枝独秀”环境下形成的管理体系和工作方式的挑战

2008年，宝钢面临着历史上从未有过的考验—与全球金融危机影响密切相关的钢铁市场供大于求的严峻挑战。多年来，宝钢在供不应求、“一枝独秀”（许多重要产品国内只有宝钢一家能生产）的市场环境下运作，养成的工作作风和工作方式，在供过于求、“几家争妍”（宝钢的不少重要产品国内多家企业都能生产）的市场环境下，明显暴露出不相适应的问题，体现在协同运作、现场生产组织体系、营销（销售和采购）体系、研发体系及成本管理等方面。这些问题不解决，就不能说宝钢的执行力强。面对急剧变化的市场环境，宝钢必须增强执行力，才能提升竞争力，保证二次创业目标的实现。而来自市场的巨大压力，同时也是宝钢增强执行力的强大动力。

一起出口到西班牙的产品质量事故，说明了宝钢满足用户需求的管理体系亟须改善，也凸显了市场急剧变化下宝钢的应对能力亟待提升。宝钢出口的800吨产品，用户要不涂油的，宝钢却把涂了油的产品发了过去。原因是销售转合同的时候把代码标错了，更深层次的原因是相关的质量设计，采用的还是1998年开发9672系统的方法，设计一份合同要转20多个代码，很容易出错。在质量设计时对用户的个性化需求“α”的处理，还是采用重复劳动的老方法。市场不好时，问题就凸显出来了。

能否通过精细化管理更好地适应市场要求，成为市场竞争实力的制衡点。新日铁对初期材（即用户首次订货的钢材）的管理显示出对用户的精细化优质服务。其产品质量设计系统是针对零件设计的，在零件质量设计录入后，下次用户订货时，系统会读取之前的质量设计内容并沿用下去，保证系统能够追踪到用户订货信息，加强与首次订货的用户的沟通，了解用户之前的采购情况和产品水平，并根据用户的需求供应产品。而宝钢的系统是对同一个钢种用同一个规范进行管理，而不是针对销售合同（即零件）来做的，每次都对合同重新进行质量设计，无法识别用户的第一次订货。解决这个问题，对宝钢内部产销研及管理系统的同步改善和有效协同提出了更高的要求。

（二）从工厂化管理模式向特大型集团公司管理模式转变的挑战(www.xing528.com)

在工厂化管理方面，宝钢有成功的、比较成熟的积累。在公司化管理方面，宝钢虽然作了不少探索，但是尚未形成成熟的、先进的公司管理模式。1993年12月，我国第一部《公司法》出台，但不少国有企业实行公司制步履缓慢。宝钢作为中央企业第一家规范的董事会试点企业，2005年10月，从按照《企业法》注册改为按照《公司法》注册。宝钢实行公司制，在中央企业中是领先的，取得了值得肯定的宝贵经验，但是毕竟时间短、积累少，公司化管理尚在探索过程中。公司化管理是现代企业制度的基本问题，这方面的滞后或不成熟，不可避免地会对企业发展产生重大影响。

宝钢总部从工厂化管理向公司化管理的转变，是在企业迅速扩大的过程中进行的。1998年以来的并购重组，一大批国有老企业进入宝钢。随着集团公司规模的快速扩张、管理的幅度越来越大，管理效率低、管理费用高的“大企业病”难以避免地出现了。新形势不仅要求宝钢必须从工厂化管理向公司化管理转变，而且必须向特大型企业集团管理转变。集团公司的管控模式尚不能完全适应新一轮发展战略的要求，公司的授权体系尚不完善。横向管理方面，职能部门的工作存在协同不够、效率不高的问题。纵向管理方面，存在有些制度不够完善，有些制度落实不够的问题。集团公司层面的信息化管理相对滞后，也影响了管理效率的提升。走大型集团化公司之路的宝钢，迫切需要建立基于信息系统的知识管理系统，因为知识管理是强大的、持续的执行力。

（三）保持、巩固和发展宝钢先进的基层管理模式的挑战

以“五制配套”为核心的基层管理模式是宝钢的传统优势。宝钢核心制造单元的基层管理已经基本达到世界先进水平，但是必须清醒地认识到，这种优势是在特定的历史条件下形成的，形成的历史还不长，如果不注意坚持、巩固和发展，就有可能退步，甚至丧失！我们同时还面临着新进、新建制造单元如何学习宝钢核心制造单元的基层管理模式，并尽快达到先进水平的问题。事实证明，世界一流装备水平的目标是比较容易达到的，而提高管理水平，建立整体的竞争优势是很不容易的。

1998年，在以宝钢为主，吸收上钢、梅山的联合重组取得成功的基础上，宝钢集团在钢铁主业实施“一体化管理”。在对老企业进行现代化改造的同时，2004年到2006年，用三年时间强势推行具有宝钢特色的现代化管理，有效缩小了各单元在基层基础管理方面的差距。近年来，随着宝钢的不断发展，扩张的快速性和基层管理水平整体提升的紧迫性，成为宝钢必须高度关注的问题。另外，从安全生产管理的现状看，绝大多数伤亡事故是违章造成的，在有些单位，基层管理和基础管理的松懈现象还客观存在，必须下决心改变。