宝钢领导力：改革开放中的执行能力

一、在改革开放中增强执行能力

决策解决的是“做正确的事”的问题，但仅仅有正确的决策是不够的，还必须通过强大的执行力，解决“正确地做事”的问题。恩格斯指出：“一个最好的计划，如果被软弱无力、优柔寡断地执行，也是没有价值的。”^[1]任何一个优秀企业，当然必须考虑战略，但更多考虑的是如何创造条件让纸上的东西落到实处。通用电气曾在其2001年年报上宣称：通用电气拥有这样一个制度化的高效系统，确保通用电气所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环后就能在财务上获得很好的效果。这是通用电气强大的执行力的体现。“即使是最宏观的计划，由最聪明的人制订，也仍然要通过构思和控制无数小细节，才能得以实现。计划成功与否要靠这些细节。”^[2]

回顾宝钢的发展历史，曾经在能否建设好、管理和经营好现代化的钢铁联合企业方面经受了执行力的严峻考验，取得了巨大成就。

（一）基本建设实现“工期确保、质量提高、投资不超”目标

宝钢建设一期、二期工程项目之多、规模之大，在我国基本建设史上是空前的。由于实行了以工程总进度为中心的网络管理，一期工程30个一级项目、234个二级项目、1152个三级项目，全部按“85·9”一号高炉点火目标排定的进度计划建成投产。二期工程28个一级项目、222个二级项目和1165个三级项目，也都按时完成。在工程质量上，积极推行全面质量管理，开展群众性创全优工程活动，强化工程实物质量的保证体系，进行全过程控制。在冶金部定期组织的严格检查中，宝钢一期、二期的单位工程质量优良率分别达到96.7％和98.4％，整个一期工程和二期的冷轧、热轧、连铸工程，获国家质量金质奖。在投资管理上，1980年通过精心核算，编制出工程定额、材料价格、费用标准等方面平均先进的单位估价，1981年开始对以人民币支付的建设费用实行按概算包干，同时厉行节约，强调“重点工程重点节约”。结果，一、二期工程国内建设投资概算108.5亿元节约4.8亿元，外汇投资47.8亿美元也略有节余。在国家改革价格体系、调整汇率，可变因素风险较高且工期长的情况下，工程做到了“四包两保”^[3]，避免了我国基本建设项目普遍存在的“决算超预算，预算超概算”的积弊。

宝钢在完成基本建设工期、质量、投资额三大指标上创造了优异实绩，实现了“工期确保、质量提高、投资不超”的目标，高速度、高质量地建成了我国历史上第一个现代化的大型钢铁联合企业。

（二）建立现代化的工厂管理体系

宝钢一期工程竣工投产后，人们普遍关注宝钢有没有能力管好这样一个现代化的大型钢铁联合企业。能否管好就是有没有执行力的问题。

宝钢建设的发展模式，是国家有关部委决定。建设宝钢，是要在全套引进国外先进设备和技术的同时，引进新日铁的管理模式—代表当时世界一流制造企业管理水平的管理模式。宝钢认真地落实这一决定，因为宝钢认识到，只有一流的管理，才能使先进设备和技术发挥其应有的威力，实现其应有的效益。现代化企业不能没有现代化管理，把基于员工的管理、设备和技术，一起作为企业生产能力设计的三大基本因素来考虑，是宝钢在企业管理认识上的一个飞跃。

2001年12月24日，总结宝钢建设经验的《宝钢工程建设管理丛书》发行

对于在引进国外先进设备和技术的同时，要不要引进管理，以及在多大程度上引进管理，当时人们的认识是不一致的。当时，引进国外先进的设备和技术已经开始被人们接受和认同，但是对引进管理的必要性，多数人的认识是不足的，有些人还受到姓“社”姓“资”的争论的影响。对此，邓小平的态度非常鲜明，他指出：“进口了先进设备，就是要严格按人家规定的操作规程办，不能乱搞”；“要引进人家的技术，就要学习人家的管理方法，完全按它的管理方式生产”^[4]。

宝钢领导清醒地意识到，当时的中国钢铁企业与新日铁在管理上存在巨大差距，国内传统的工厂管理模式无法驾驭引进的先进设备和技术，只有下决心老老实实做学生，直到较好地理解和掌握了新日铁的管理模式后，才有资格、有能力根据宝钢的实际情况进行改善和创新，逐步形成具有自己特色的管理模式。正是通过这种严格学习，宝钢才逐步形成了适应现代制造业发展要求的高效的组织体系和先进的基层管理模式，奠定了宝钢强大执行力的基础。

宝钢逐步建立了精干高效的“集中一贯管理体制”，并通过先进的信息技术不断提升管理水平。首先，通过大力推进专业化社会协作，尽可能做到“企业不办社会”，使企业领导的精力能够集中于生产和经营管理。推行直线职能制，实行生产和经营管理的专业化分工。“集中一贯”管理坚持两大原则：一是纵向结构实行集中管理原则。对主生产线（直线部门）实行集中管理，总厂集中决策、统一经营；二级生产厂作为基层制造单元，集中精力搞好生产作业管理，不设职能机构；实行作业长制，通过权力委让，使基层管理重心下移；总厂职能部门面向基层，为生产现场服务。二是横向结构实行一贯制管理原则。适当简化专业分工，实行机构综合化，凡是能由一个部门或单人管理的业务，就不设多部门或多人；在管理方式上实现各个物流、业务流全过程的一贯管理。在一贯制原则指导下，实行大部制，合并职能重叠的相关部门；在各管理层级推行单职制，不设或少设副职。宝钢的人力资源管理、财务管理、生产管理等专业管理都是按照这一原则建立起来的。

为了强化执行力，实现宝钢的经营管理和战略管理目标，宝钢推行了“五制配套”的基层管理，即“以作业长制为中心，以计划值管理为目标，以设备点检定修制为重点，以标准化作业为准绳，以自主管理为基础。”（见图8）“五制配套”是“集中一贯管理体制”的基础，是落实宝钢16项专业管理^[5]的保证，是宝钢在工厂化管理方面的重要优势。“五制”将现场组织指挥生产操作的责权，从传统工厂管理中的车间主任转移到作业长，有效地强化了基层管理。作业长制，是指以作业长为生产第一线管理指挥者的企业基层管理制度。作业长被称为“小厂长”，是生产第一线作业的指挥者，是企业最基层的管理者。他们熟悉生产、了解部署，经过严格培训和考核，负责所辖作业区的人员、安全、生产、设备、质量、成本和交货期等各项管理工作，并具体组织实施。通过作业长制的实行，实现了企业管理重心的下移，强化了基础管理，确保企业有一个稳定高效的运行基础。作业长制是我国企业管理体制的一项重大改革。

图8　“五制配套”基层管理模式

“集中一贯管理体制”和先进的基层管理，改变了我国传统企业中机构臃肿、人浮于事、效率低下的状况，建立了精干高效的管理组织体系，使得企业的管理重心在“集中一贯”管理方式的运作下，通过16项专业管理，落在以“五制配套”为基础的基层管理平台上。管理重心下移不是责任的下移，而是根据一贯管理原则进行的责任落实；管理重心下移的重点是放在如何规范上，而不是权责的再分配。

为了使“五制配套”的基层管理有效运作，宝钢在现场管理中践行“权力委让”、“工序服从”、“自我了结”、“横向协作”和“专业搭接”等理念，使宝钢在工厂化管理方面较早地达到了世界先进水平，形成了较强的现场执行力。“五制配套”的基层管理运作体系，有效地将专业管理与业务管理关系打通；有效地将信息的上下通路打开，使得信息的流转更加合理，提升了企业管理水平和可持续发展能力。1993年4月，宝钢的“大型钢铁企业现代化组织管理体系”研究和实践成果，荣获第二届国家级企业现代化管理创新成果一等奖。

1994年11月30日，江泽民为宝钢题词

“集中一贯”管理为信息化建设创造了有利条件。宝钢在实行钢铁生产自动化和建立过程控制系统的基础上，自主开发了生产计划和质量管理信息系统，开发了覆盖宝钢一、二、三期工程的“整体产销管理系统”，实现了合同的全生命周期管理和企业物流、资金流、信息流的集成运作。同时，还把信息网络技术应用于设备管理、物资管理和人力资源管理系统，提高了各专业“集中一贯”管理水平。

2001年开始实施的企业系统创新（Enterprise System Innovation，简称“ESI”）工程，使宝钢“集中一贯”管理的内涵得到了升华和延伸。其基本思路是：以用户需求为中心，充分运用信息技术手段，对产销、采购、财务、人力资源等业务流程进行再造，建立面向用户的供应链管理系统。实施ESI工程，使管理职能的集中，升华为信息和知识的集中与共享；由企业内部的“一贯”，延伸至从用户需求开始，到满足用户需求为止的产销供应链管理的“一贯”，从上游供应商管理开始，到下游用户管理为止的全过程供应链管理的“一贯”。实施ESI工程，使企业管理“面向用户，以提升竞争力为中心”，初步形成了对外快速响应、对内高效协同的运作系统。

2003年，宝钢在热轧厂推行精益生产取得明显效益的基础上，提出将解决“缺陷”和“波动”问题的“六西格玛管理”和解决“浪费”和“速度”问题的“精益运营管理”有机结合起来， 建立了比较完整的“六西格玛精益运营”（Lean and Six Sigma）改进体系，进一步提升了管理水平。(www.xing528.com)

宝钢股份钢铁ERP主机房

（三）形成快速的市场响应能力

1992年党的十四大确定了建立社会主义市场经济体制的经济体制改革目标。宝钢敏锐地把握了变革中的机遇，着力打造快速的市场响应能力。为适应市场竞争，宝钢按照多赢的原则，在上下游构建起完整、优化、具有竞争力的供应链系统，通过与用户、供应商等合作伙伴之间的协同运作，实现优势互补，共同增强市场竞争力。

围绕“打造最具竞争力的钢铁战略供应链”目标，宝钢通过战略合作，建立稳定的“钢铁原燃料采购供应链”；通过为用户提供套餐式的“剪切、加工、配送和服务”，在全面满足用户潜在需求的同时，打造“最优营销价值链”；通过全流程控制和优化物流，实现供应链协同。

为了适应市场经济的要求，在财务集中管理方面，宝钢以标准成本为手段建立了成本管理制度，以现金流量管理为核心建立了资金集中管理制度。1993年，宝钢在国有企业率先进行“企业管理以财务管理为中心、财务管理以现金流量为中心”的实践，实现经营机制的转换。财务管理由“核算型”向“经营型”转变，建立了贯穿于企业生产经营全过程的全面预算制度，实现了战略、规划和预算之间的有机统一。

宝钢实行“以用户为中心”的合同管理，把信守合同、按合同组织生产放在首位。适时提出“从以生产为中心转变为以市场为中心”，“建立国内外市场信誉”的战略举措。提出“订货合同＋长期合同＋市场预测”的合同管理基本思路，使得市场预测与企业经营相结合，用户管理与生产营运相结合，为潜在用户服务与为战略用户服务相结合。强调了“质量、价格、服务”的市场竞争三要素。构建以用户需求为导向的技术创新体系，强调产品开发与用户需求的结合。随着产品需求变化节奏的加快，公司在产品的研发和市场定位中，实行从产品开发、生产控制到销售服务全过程按“标准＋α”组织生产的用户满意体系。

曾经有一个“一根钢管的合同”的故事，在宝钢用户中成为美谈。1998年3月，江苏张家港海陆锅炉集团工业锅炉厂的一位客人来到宝钢钢管分公司销售科，提出只订一根高压锅炉管，说明是他们厂首次研制替代进口的火管式余热锅炉，请宝钢帮忙。一个年产50万吨钢管的现代化钢管企业，要不要签订一根钢管的合同？钢管分公司销售人员没有犹豫，在详细了解了用户要求后，马上签订了一份一根钢管的合同。为了满足用户“越快越好”的要求，销售人员签完合同后直奔成品库，组织人员拆包选管。好不容易选中非标尺的那根锅炉管，又回检、标签、包装、开码单。同时联系好出厂中心，请他们将这根钢管当天就送出。用户当天收到那一根钢管后说：“宝钢把用户当皇帝确实不是戏言，我们享受到了最好的服务。”不久，这家用户再次来到宝钢，续订300吨高压锅炉管，其中有80吨型号规格是宝钢没有的。钢管分公司严格按用户需求，组织紧急加工，用户按质按时拿到钢管后表示：当宝钢的长期用户当定了！

为了不断提高为用户服务的技术含量和服务效率，提高用户满意度，实现服务增值，宝钢建立了以销售部门为牵头单位，制造部门、技术部门和生产厂提供产品工艺、技术和用户使用技术支撑的用户服务体系，对用户实施售前、售中和售后全过程、全方位的服务。逐步推行产销研一体化小组专家式服务，实行驻厂客户代表制度和区域性客户代表、大客户代表制，为用户提供“一站式”贴身服务。提前挖掘、掌握用户需求信息，由被动响应变成主动服务。推广“关键客户服务中心”模式，进一步强化公司面向战略用户的服务优势。另外，提出按“周计划”组织生产和交货，加快了对用户的响应速度。

宝钢坚持“技术领先、产品领先、服务领先”理念，精心构建营销网络。自90年代初起，宝钢就开始规划筹建国内营销网络，至今已建成五大地区公司、3家专业贸易公司和33个剪切加工配送中心，营销网点覆盖全国。在国外，建立了以亚澳、美洲、欧非三大区域为重点的营销网络，产品覆盖全球六大洲近30个国家和地区。

宝钢形成了以地区公司、专营公司、剪切加工配送中心和海外区域营销网络为整体架构的营销网络，成为销售产品、服务用户的主渠道，成为宝钢快速的市场响应能力的体系保障。宝钢认识到，在“技术领先、产品领先、服务领先”中，服务领先是非常重要的一个方面。宝钢国际多年来在实践中不断完善销售服务系统，形成了服务领先的基础。何文波总经理提出“服务创造价值”。如果要进入一个市场，就要把这个市场做精，就必须有各方面的投入，不仅仅是资金和装备的投入，还包括人才和信息网络的投入等等，只有把整个供应链打通，才能确保将服务转变成为价值。宝钢将服务拓展到了产销研各个环节，像汽车行业，宝钢在用户的先期研究阶段就已介入。如何将这种做法推广到石油、家电、轨道交通等领域，是我们面临的重要工作，是我们亟待创建的竞争优势。

建立健全产销研一体化运作机制。80年代末，宝钢开始探索由技术、生产制造、营销、科研、财务等部门有关人员组成虚拟团队，攻关战略产品，适应市场竞争需要，提升产品的市场竞争力。经过十几年的探索实践，以发挥跨部门、跨系统协同效应形成的产销研一体化工作机制，已经成为加快市场整体响应速度，赢得市场和用户，具有宝钢特色的管理模式。一体化小组在各相关职能部门的支持下开展活动，同时也负有配合有关职能部门进行工作的义务，两者之间是相互支持的关系。一体化小组不替代各相关部门的职责，它是以特定任务为中心组织起来的专门团队。通过小组活动，加强公司各相关部门间的沟通和协调，提高公司整体对市场快速反应的能力。一体化小组活动遵循目标共同、信息共享、责任共担、荣誉共有的“四共原则”。各部门拥有的与产、销、研一体化工作有关的信息和资料，一体化小组有权共享。有关部门主动支持一体化小组的工作，同时不削弱各部门原本承担的职责和权利。跨部门协同运作是组织执行力的典型表现。在解决跨部门协同项目效率和效果方面，宝钢强化了评价和考核，建立了适当的激励机制。一体化小组的评价采用计分制，评价周期为半年。评价内容包括工作计划、日常工作推进、工作总结、网站建设和活动效果。一体化小组得到了上层领导的充分授权，有权调配项目组成员及与项目相关的各种资源。一体化小组和各部门的负责人有效沟通，取得部门经理的信任，并在他们的协助下选择最合适的人选，有效解决了跨部门协同项目的难题。

产销研小组走访用户

针对2008年国际金融危机造成实体经济下滑、大宗商品价格下跌、钢铁行业外部经营环境明显恶化的形势，宝钢提出了“信心、理性、快速、坚决”的动员方针和“简单、速度、成本”的原则，并开展了调整产销研策略、梳理资本性支出计划、强化现金流量管理等危机管理，进一步提升了快速的市场响应能力。

（四）培育严格高效的执行文化

导致执行力弱的原因是多方面的，既有制度方面的问题，如激励制度、督导制度、考核制度等的不完善，也有管理者和执行者本身的问题，如责任心不强，能力欠缺等，但最重要的是在企业内没有形成一种执行文化，从而使执行成为一件无足轻重的事情。“执行必须渗透到企业文化当中”，“执行不仅是组织文化的一部分，它还应当是确保建立有意义的文化变革的一种方式”^[6]。宝钢打造高执行力的关键，在于通过培育优秀的企业文化来影响员工的行为。如果每一位员工都全心全意地投入到自己的工作中，从骨子里改变自己的行为，使自己的行为更好地适应企业发展的需要，那么，企业的战略自然就能得到很好的贯彻执行。

为了形成强大的执行力，宝钢在认真学习西方先进管理模式的过程中，通过广泛深入的思想政治工作，培育严格高效的执行文化。70年代末、80年代初，针对“文革”期间无政府主义泛滥的严重局面，邓小平十分强调整顿纪律，同时强调要把加强教育与加强组织纪律性有机结合起来，他指出：“干部要会做工作，简单化不行，不讲道理不行。讲纪律，更要讲在自觉的基础上执行纪律，要做很多的思想工作，这样才能加强组织纪律性。”^[7]为了适应现代化大生产的要求，宝钢坚持以员工政治轮训的方式开展全员教育，引导员工克服自由散漫的习惯，提高严守纪律的自觉性。

宝钢的各级管理者带队伍，把提高员工素质放在第一位。明确提出“思想好、技术精、作风正、纪律严”的目标，建设一支具有强大执行力的员工队伍。通过标准化作业规范员工的行为，来培育和强化执行力，是宝钢的一大特点。标准化作业是指按照规定的操作顺序、基准、标准，在规定的时间内，进行规定的作业，达到预期效果的行为。作业区的标准化工作包括：作业长负责制定作业区管理标准，落实工作目标；组织员工学习规章制度和岗位规程，对不符合要求的规程及时修订补充、完善并加强学习；坚持日巡检制度，查不安全行为，查不标准操作，查环境不整洁状况，查违章违纪现象，发现问题及时解决。标准化作业使员工克服工作的随意性，培养规范作业的习惯，是生产现场安全性和有效性的基本保证。

2005年，宝钢分公司炼钢厂实行“五对四”（即五座转炉对接四座高炉）搭接生产。这不仅是对主生产线的考验，也是对运输部铁路站的一个严峻考验。

面对挑战，铁路站用比以往更加认真、严谨的态度来对待工作，用“指唱确认”^[8]提升标准化作业的执行水平，确保“五对四”期间铁水的安全、及时运送。“五对四”期间，每天多出铁35罐左右，意味着一炼钢每天将比原来多消化近20罐铁水。要确保每天多20罐铁水的运送，必须从作业流程中争取时间。从作业流程分析发现，前扒、脱硫、倒罐站三个步骤，若全部按“指令下达、30秒动车，行走确认、脚步频率加快”的标准化操作，每天每罐能挤出2.2分钟，每天在一炼钢区域就能多运送13罐铁水。如果再加上作业计划的合理调配，在“不增人、不增车”的情况下，就能保证每天多运送铁水17罐。运输部铁路站挑选执行标准化作业最优秀的员工，进行反复演练，并以他示范，把作业标准刻制成光盘，发给每一位操作人员对照学习提高，使操作人员在操作过程中的顺序、动作规范统一。

宝钢的标准化作业，以保证产品质量、工作质量，降低成本，提高竞争力为目标。标准化作业紧扣产品标准这一核心，建立起质量、安全、工艺、设备、成本、信息等一整套管理标准，渗透到公司的各个部门和作业区，以及每个员工的操作行为之中。同时把严格管理与员工的自主管理有机结合起来，激发员工的主人翁意识，营造自觉执行的氛围。