宝钢领导力：建立科学、民主决策体系

四、建立科学和民主的决策体系

决策，需要依靠体系的支撑，对于关系企业发展的重大决策来讲，尤其需要依靠体系能力的建设发挥作用。胡锦涛在党的《十七大报告》中明确提出了“推进决策科学化、民主化”的要求。科学与民主是相互联系的两个重要概念。决策的民主化，在于决策应汇集各种渠道的信息，并通过领导团队的集体讨论，最终得出科学性的结论。在现代企业决策中，关系全局的、长远的重大决策日趋增多，建立科学、民主的决策管理体系重要而紧迫。领导人员个人在决策中的作用是非常重要的，但是，再优秀的领导人员，也不能避免个人作用的局限性。宝钢发展到今天，必须依靠体系的力量，通过建立科学、民主的决策体系，来保证决策，特别是重大问题决策的正确。

（一）制订明确、可行的决策方案

决策方案是决策活动的成果体现。决策方案中有关要素明确与否、可行与否，直接影响决策的执行。形成明确、可行的决策方案一般包括以下步骤：

1.确定决策目标。决策目标的基本要求是：具体可行的约束条件，准确可操作的检验标准，严格的责任归属，明确而节约的时间要求，简练概括的语言。2003年6月，宝钢领导层经过对国内外钢铁企业成长路径和宝钢竞争环境的深入研究分析，提出了新一轮发展战略目标，即宝钢“要成为一个跻身世界500强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力，备受社会尊重的、一业特强、适度相关多元化发展的世界一流跨国公司”。这是宝钢迈向新一轮发展的重大决策目标。与这一目标相匹配，宝钢滚动制订六年发展规划，规划包括上述决策目标的具体内容。

2.制订行动方案。行动方案是决策方案的核心内容，是要在确定决策目标的基础上，提出解决问题、达到目标的措施。在制订行动方案时，要对决策目标的性质、数量、范围等方面进行深入、具体、细致的假设、判断和推论，以及科学的预测、定量计算和可行性、可靠性分析。除非转化为具体的工作，否则再好的规划，也是很难落实的。一项规划是否能够实现预期成果的关键，在于与规划相关的各项任务是否明确了责任人。“虽然考虑边界条件是决策过程中最难的一步，但最耗时的，往往是把决策转化为有效的行动。所以打从决策开始，我们就应该把行动的承诺纳入决策之中，否则便是纸上谈兵。事实上，一项决策如果没有一条一条的具体行动步骤，没有指派某某人承担工作任务和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。”^[21]宝钢制订行动方案的做法，是与滚动制订的发展规划相配套，制订各项专业的发展规划和各大产业的发展规划。

3.进行方案评估。方案评估包括对决策方案的实施必要性和可行性评价，也包括对制订行动方案阶段所提出的多个预选方案进行比较评价。方案评估是领导人员的主要职责，是领导人员在决策活动中的“拍板定案”。

决策者的思维活动，就是对预选方案进行价值分析、效益分析、可行性分析和风险度分析，判断各种方案的优劣好坏。“决策不是从‘众口一词’中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。”选择方案需要进行思维的“求同”和“求异”活动，以“兼听则明”的态度从各种不同的意见中吸取可取之处，以保证方案的科学性。宝钢高度重视方案评估，一个重大决策方案的形成，往往需要经过几种方案的反复比较才提交决策。

4.实施决策方案。方案实施是决策目的。特别重大、涉及面很广的决策，一般都要在普遍实施以前进行试点，以判断其效果，并在试点中发现问题，以完善其行动方案，以避免因普遍实施很不完善甚至错误的决策而造成巨大损失。马克思指出：“理论方案需要通过实际经验的大量积累才臻于完善。”^[22]1992年，宝钢在全国率先实行提高劳动生产率前提下的每周5天工作制时，选择了在初轧厂先行试点。初轧厂顺利完成减员增效的指标，定员达到新日铁君津的水平，第一家实行了5天工作制。其他各厂借鉴初轧厂的经验，积极行动，宝钢全面实行了5天工作制。

实施决策方案不是一个单行开展的过程，而是伴随着系列反馈活动的循环过程。在决策的执行中往往会发现原方案存在着不够周密的地方，这就需要严密地监视方案的实施情况，及时发现原方案与客观实际之间存在的矛盾，以便对决策方案作必要的修改和补充，这就是决策中的反馈。宝钢注重决策方案实施效果反馈。2010年5月，在管理变革方案实施一年之后，对集团公司总部、股份公司总部和各事业部、营销系统方案实施情况进行了全面评估，以推进管理变革的深入。

（二）完善公司治理结构

完善公司治理结构是建立现代企业制度的核心内容，是实现科学、民主决策的根本途径。按照党的十五大关于深化国有企业改革的精神要求，2000年2月，宝钢正式创立了宝山钢铁股份有限公司，并于同年成功上市。谢企华、艾宝俊等公司领导，率领管理团队不懈努力，使宝钢股份走上规范、高效运作之路。党的十六届三中全会指出，按照现代企业制度要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。^[23]2005年4月，国务院提出了深化经济体制改革的意见，明确要求以建立健全国有大型公司董事会为重点，抓紧健全法人治理结构。这是对决策体系能力建设的重要指引。

按照《公司法》的规定，股东会是公司的权力机构（国有独资公司不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会职权），行使《公司法》规定的决定公司的经营方针和投资计划等10项重大问题决策的职权，以及公司章程规定的其他重大问题决策的职权。董事会对股东会负责，行使《公司法》规定的召集股东会会议、并向股东会报告工作等10项重大问题决策的职权，以及公司章程规定的其他重大问题的决策的职权。经理行使《公司法》规定的主持公司的生产经营管理工作、组织实施董事会决议等8个方面职权。就重大问题决策而言，经理行使《公司法》规定的部分重大问题决策权，行使董事会授予的部分重大问题决策权。监事会行使《公司法》规定的检查公司财务等7个方面职权（监督权），以及公司章程规定的其他职权（监督权），其中的重要内容是行使对重大问题决策的监督权。《公司法》还规定，公司有关重大问题决策，要听取工会和职工（通过职工代表大会或者其他形式）的意见和建议（《工会法》和有关职代会职权的法规规定，职代会对公司有些重大问题决策有审议决定权）。《公司法》规定，公司中，根据中国共产党章程的规定，设立党组织，开展党的活动。党章规定，国有企业党组织参与企业重大问题决策。

宝钢原是按照《中华人民共和国企业法》（以下简称“《企业法》”）注册的，在较长时期内，重大问题决策是由党政领导班子进行的，建立了总经理办公会制度。以后也设立了董事会，但决策方式实质上并没有变化，还是班子那些人。

2005年，国务院国资委决定将宝钢作为中央企业中第一家规范的董事会试点单位，建立外部董事制度，董事会中，外部董事超过半数（7∶4）。根据《公司法》的规定和国务院国资委的要求，宝钢制定了公司章程、董事会议事规则等一整套完善公司治理结构的制度。外部董事制度的建立，特别是外部董事占多数的董事会结构，使企业的领导体制发生了重大变化。具有国际视野和丰富的企业领导经验的专业人士担任外部董事，不仅是“第三只眼睛”看宝钢，使重大决策建立在更加客观的基础之上，而且使得非外部董事对重大决策采取更慎重的态度。

近几年来，面对经营环境的重大变化—国内外钢铁行业兼并重组、市场竞争压力增大和成本上升，尤其是国际金融危机的冲击，宝钢董事会成员本着维护出资人利益的宗旨，认真参与公司重大问题决策，畅所欲言，努力运用各自的商业判断独立发表意见。第一届董事会任期的3年间，董事会决策事项涉及战略规划制定、财务预决算、重大投融资、重要人事任免、考核与薪酬、职工收入分配、风险管理和捐赠等11个方面共100多项。董事会各专业委员会围绕董事会重要的议决事项，共举行了44次会议。

宝钢集团有限公司成立第一届董事会

宝钢还积极探索党组织发挥政治核心作用和董事会试点相结合。党组织领导成员通过法定程序进入董事会，参与企业重大问题的决策，支持股东会、董事会、监事会和经营管理者依法行使职权，保证、监督董事会制度的有效运行，保证党和国家方针政策的贯彻执行。

宝钢积极承担国务院国资委党委关于加强党建工作的课题研究，于2006年形成了《关于国有企业党组织完善工作机制、充分发挥政治核心作用的研究报告》、《关于国有企业党组织在完善公司法人治理结构条件下参与企业重大问题决策的研究报告》等研究成果。在董事会运作实践中，宝钢党委注重将课题研究成果转化为工作成果，实现党管干部与董事会依法选聘经营管理者、经营管理者依法行使用人权的紧密结合。宝钢还注重发挥职工民主管理在董事会决策中的作用，始终关注职工民主管理和涉及职工切身利益的劳动分配、薪酬福利等事项。按照国务院国资委的工作要求，宝钢形成了《现代企业制度下职工民主管理实现途径》课题研究报告，在实现职工民主管理的方式、基础、制度保障等方面，进行了有效的探索。2010年2月，宝钢董事会审议通过《宝钢集团职工民主管理基本制度（试行）》，经职代会审议决定，颁布执行。职工民主管理制度作为基本制度，正式纳入宝钢现代企业制度下的制度体系中。这一创举，意味着在建立现代企业制度和完善公司治理结构条件下，宝钢已经从企业制度层面上确立和落实全心全意依靠职工群众办企业的方针。

在国务院国资委的直接领导下，在谢企华、徐乐江和全体董事的努力下，在各方的配合、支持下，宝钢规范的董事会试点工作取得明显成效，重大问题决策体系日趋完善，初步实现了中共中央政治局常委、书记处书记、中央纪委书记贺国强提出的“形成企业决策权、执行权和监督权既相互制约又相互协调的机制。”^[24]公司治理结构的完善，为宝钢实现科学、民主决策，从体制上提供了保障。实践证明，国务院国资委把建立规范的董事会，作为国有企业改革和发展的头等大事来抓，是完全正确的。当然，宝钢规范的董事会建设时间还不长，尚待我们继续努力。

图7　宝钢决策体系

（三）合理授权

从决策的角度来分析，合理授权的必要性，一是由每个层面的领导人员精力有限所决定的。即使做到了集中足够精力于决策，领导人员精力也是相当有限的，不可能做到把自己管理范围内的所有事项都集中到自己这个层面上来进行决策。二是由每个层面的领导人员的经验局限所决定的。在某一个层面工作的领导人员，主要积累的是本层面的经验，硬要把自己不熟悉或不太熟悉的事项集中到自己这个层面上来决策，是很不明智的。为了做到合理授权，上级要沉下去掌握更多的信息，同时要让下级手中掌握更多的资源。

决策的合理授权，要处理好授权和受控的关系，授权并非放任，要切实做到“权力委让，责任不委让”。处理好两者关系，必须压缩子公司层级，缩短管理链条，并进行业务整合。宝钢近几年大力清理子公司，减少了近一半左右三级以下子公司。处理好两者关系，最主要的是在被授权的子公司完善公司治理结构，建立起规范的董事会并使其有效运作。宝钢正在作出这方面的努力。建立规范的董事会，一个关键问题是董事队伍建设。董事“第一个必要条件，是能力。董事会的成员必须在工商企业、政府机构或其他机构中证明具有担任高级主管人员的能力。”“其次，董事会成员必须有时间从事这项工作”，“有效的董事必须是一个‘专职的董事’”。“最后，董事会成员应该独立于管理当局”，“董事会成员的任职期限应该有明确的规定”。^[25]上述三项董事条件，是我们应当认真掌握的。

（四）完善信息和智力支撑系统

党的十七届四中全会指出：“提高科学决策、民主决策、依法决策水平，加强党委决策咨询工作，做好重大问题前瞻性、对策性研究，广泛听取党员、群众、基层干部意见和建议，发挥咨询研究机构、专家学者、社会听证在决策过程中的作用。”^[26]要构建并维护一个真实、可靠、稳定的决策信息处理系统和决策智力支撑系统，做到“五个依靠一个运用”。五个依靠，即依靠管理研究部门，依靠职能部门，依靠相关专家，依靠广大员工，依靠专门的社会咨询机构。一个运用，即运用行之有效的专业化方法和工具。由上海市著名科技、经济专家组成的宝钢顾问委员会，通过专题论证和提供决策咨询等方式，在宝钢建设过程中发挥了积极作用。随着知识经济时代的到来，宝钢的决策支持系统更多地利用网络技术，依靠知识共享来辅助决策，提高决策水平。宝钢利用业务开展过程中产生的大量数据和信息资源，建立数据仓库，利用数据挖掘等技术，实现由数据到信息，再由信息到知识的提炼，构筑共享的知识平台，支撑企业的战略研究与决策。宝钢专门成立了情报中心，并邀请国内外知名咨询公司进行管理咨询，重大工程建设项目请国内一流的钢铁专家进行反复论证。宝钢也为广大员工参与决策创造了良好的环境。从厂务公开到职工民主管理，从职代会对有关重大事项的审议建议到职工董事、职工监事在公司决策体系中发挥作用，努力依靠全体员工的智慧来进行决策。

宝钢2008年以来推进的管理变革，在集团层面上搭建了两个从事离线研究的工作平台，一个是经济管理研究院，一个是人才开发院的管理研究所。两个离线研究平台，分别从产业研究和管理研究的角度接受了新的任务，努力实现离线研究与在线管理的互动。离线研究平台的搭建，是针对公司重点工作领域所增加的一种投入方式。用好这个平台，能够逐步形成在线管理与离线研究互补的工作状态，能够为宝钢科学决策提供更好的支撑条件。

2009年，经济管理研究院在应对国际金融危机背景下，完成了200多项研究成果，着重在钢铁产业、海外区域、相关多元产业和可持续发展四个领域开展了研究，推动企业决策机制从经验决策向科学决策转变。人才开发院管理研究所，较好地完成了宝钢管理变革后评估工作。

（五）严格履行重大问题决策的民主程序

2010年6月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》，按照中央关于凡属重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项必须由领导班子集体作出决定的要求，以明确决策范围、规范决策程序、强化监督检查和责任追究为重点，进一步推进国有企业“三重一大”决策制度的贯彻落实。

重大问题决策必须经过民主程序，应当进一步完善“三重一大”决策制度。涉及公司发展的重大事项决策，应当按照《公司法》和公司章程及有关议事规则，由董事会或董事会授权经营班子决策。公司党委按照党章规定参与重大问题决策。公司员工通过职工代表大会和工会，在重大决策中发挥作用。重大问题进入决策程序前，应当充分酝酿，形成尽可能成熟的决策建议。没有准备或准备不充分的决策讨论，会使程序流于形式。进入决策程序进行讨论时，要掌握“度”，首先要强调讨论应当展开，鼓励大家讲真话、充分发表意见；同时应当注意，讨论也不能没完没了地进行，那将影响决策效率，很可能坐失良机。宝钢早就制定了“三重一大”决策制度，2009年又对制度进行了修订，以利更好地执行。

根据宝钢《关于落实“三重一大”制度的实施意见》，“三重一大”事项决策应遵循：决策酝酿过程中，进行广泛深入的调查研究，充分听取各方面意见，公司董事长、党委书记和总经理要对决策事项事先沟通，充分协商，要根据决策事项的内容，分别听取相关人员意见，决策议题按规定程序提出并确保决策人员有充分的时间考虑。决策形成过程中，应以正式会议形式进行，严格遵循会议程序和表决方式，如实记录表决情况，将决策参与人、决策事项、决策过程、决策参与人的意见和决策结论等内容，形成规范、完整的会议记录和会议纪要或决定，存档备查。决策执行过程中，由公司领导按分工和职责组织实施，可以保留不同意见，但在没有作出新的决策前，应无条件执行。对实施中发现的与党和国家方针政策、法律法规不符或脱离实际的情况，应及时提出意见，如得不到纠正，应当向上级反映。

2008年以来的全球金融危机让我们领教了市场的瞬息万变，而特殊时段市场能容忍的决策时间是个定值，不以企业的反应速度和工作效率而改变，所以，决策效率只能依据这个定值“倒逼”。从宝钢的实际情况看，实现“倒逼决策机制”的关键在于变革管理组织结构，提高运营决策的效率。从企业制度领域考察，组织结构的两个层次，即公司治理结构与管理组织结构，分别决定战略决策机制与日常运营决策机制。战略决策机制决定组织结构，组织结构又反作用于战略决策。只有与战略决策机制相适应的管理组织结构，才能缩短流程，明晰责任，形成快速灵活应对市场的运营决策机制，并使之转化为高效协同的战略执行力。

（六）建立决策实施后评估流程(www.xing528.com)

任何决策都不可能尽善尽美，都无法保证其完全正确。随着内外部环境的变化，决策内容需要随之调整和完善。为此，必须建立决策实施状况的后评估流程，对决策实施情况进行阶段性的跟踪、调查、评估和反馈。管理的闭环控制是解决决策难以落实或决策执行偏差问题的重要手段。领导人员要承担相应的决策责任，决策失误不能以“花钱买教训”、“付学费”为由搪塞了之。要“落实重大决策报告制度，健全决策失误纠错改正机制和责任追究制度”。^[27]

2010年，宝钢出台了《宝钢领导人员问责规定（试行）》，在公司范围内建立起各级领导班子和领导人员对“三重一大”事项决策、执行、监督负责的责任追究机制。宝钢优化决策实施后评估流程，在每个季度召开的经营绩效对话会上，对有关子公司投资决策的实施情况进行评估，特别是对实施中出现问题的投资项目作出分析检讨。宝钢积极开展决策项目后评价工作，通过对项目实施过程、结果及其影响进行全面系统的调查研究，将决策实施情况与决策时确定的目标以及技术、经济、环境、社会指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，吸取教训，得到启示，提出对策建议。通过信息反馈，改善管理，达到提高效率和效益的目的。

对决策实施情况的评价，不仅是有关评价团队的事，更是决策者本人的事。“你要确保自己能走出去到实地考察一番，得到现场反馈。这样才能找出决策是否实现了他预期的成果，才能找出是否有必要再制定其他的决策。”^[28]集团公司管理变革实施后，同步启动了管理变革效果评估项目，通过广泛的访谈和科学的问卷及统计工作，及时对管理变革的实施效果进行客观评价，建立起“PDCA”的良性循环，促进管理变革的不断深化。

【注释】

[1]《毛泽东选集》第二卷，北京：人民出版社1991年6月第2版，第527页。

[2][美]威廉·A·科恩《跟德鲁克学管理》，北京：中信出版社2008年10月第1版，第XX页。

[3]《毛泽东文集》第三卷，北京：人民出版社1996年8月第1版，第394—396页。

[4]王国轩译注《大学　中庸》，北京：中华书局2006年9月第1版，第100页。

[5][美]彼得·德鲁克《德鲁克日志》，上海：上海译文出版社2006年1月第1版，第130页、91页。

[6][美]彼得·德鲁克《德鲁克日志》，上海：上海译文出版社2006年1月第1版，第69页。

[7]《陈云文选》第三卷，北京：人民出版社1995年5月第2版，第377页。

[8]参阅《亲情话陈云》，北京：中央文献出版社2006年4月第1版，第216页。

[9][美]彼得·德鲁克《管理的实践》，北京：机械工业出版社2006年1月第1版，第403页。

[10]杨伯峻《论语译注》，北京：中华书局2006年12月第1版，第100页。

[11]郭化若今译《孙子兵法》，上海：上海古籍出版社2006年7月第1版，第33页、114页。

[12]《列宁全集》第四十七卷，北京：人民出版社1990年10月第2版，第477页。

[13][美]彼得·德鲁克《21世纪的管理挑战》，北京：机械工业出版社2006年1月第1版，第44页、112页、125页。

[14]《毛泽东选集》第一卷，北京：人民出版社1991年6月第2版，第109页。

[15]《毛泽东文集》第一卷，北京：人民出版社1993年12月第1版，第268页。

[16]参阅陈晋《读毛泽东札记》，北京：生活·读书·新知三联书店2009年9月第1版，第122页。

[17]《毛泽东文集》第八卷，北京：人民出版社1999年12月第1版，第252、251页。

[18]杨伯峻译注《论语译注》，北京：中华书局2006年12月第1版，第189页。

[19][美]威廉·A·科恩《跟德鲁克学管理》，北京：中信出版社2008年10月第1版，第XX页。

[20]转引自《治国与读史》，北京：中央文献出版社2008年1月第1版，第66页。

[21][美]彼得·德鲁克《管理：使命、责任、实务（使命篇）》，北京：机械工业出版社2008年4月第1版，第132、179页。

[22]马克思《资本论》第一卷，北京：人民出版社2004年1月第2版，第437页。

[23]《十六大以来重要文献选编》上册，北京：中央文献出版社2005年2月第1版，第467—468页。

[24]贺国强《高举中国特色社会主义伟大旗帜，坚定不移地推进党风廉政建设和反腐败斗争》，《人民日报》2008年12月26日，第2版。

[25][美]彼得·德鲁克《管理：使命、责任、实务（责任篇）》，北京：机械工业出版社2008年1月第1版，第37、38页。

[26]《中共中央关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定》，北京：人民出版社2009年9月第1版，第18页。

[27]《中共中央关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定》，北京：人民出版社2009年9月第1版，第18—19页。

[28][美]彼得·德鲁克《德鲁克管理日志》，上海：上海译文出版社2006年1月第1版，第300页。