宝钢领导力：远见决策的关键

二、富有远见是对决策水平最重要的判断标准

宝钢决策能力的鲜明特点是富有远见，这恰恰是对决策能力最重要的判断标准。何谓富有远见？就是认识到多数人尚未认识到的事物的发展趋势，“快一拍”甚至只是“快半拍”地作出决策，而这一决策被实践证明为正确。也就是说，作出富有远见决策的领导人员，需要抢占先机，而不能坐失良机。富有远见的决策能力包含两个要素，一是战略眼光，一是敢为人先。

（一）企业决策的战略眼光

毛泽东对战略眼光曾经作过精辟论述，他指出：“只有当着还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导”。“没有预见就没有领导，没有领导就没有胜利。因此，可以说没有预见就没有一切。”^[3]战略眼光就是指具有前瞻性和预见性。“欲穷千里目，更上一层楼。”领导人员不能只看到眼前，只从战术上考虑问题；更要看到未来，从战略上考虑问题。领导人员要比一般的管理者站得更高，看得更远，在多数人“看到”或“看明白”之前，就敏锐地洞察和判断事物的发展趋势，作出有预见的正确决策。

我国古代有着丰富的预见文化。《中庸》曰：“凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”（任何事情，事先有准备就会成功，没有准备就会失败。说话先有准备，就不会语言不畅；做事先有准备，就不会出现困窘；行动先有准备，就不会出现后悔；道路预先选定，就不会走投无路。）^[4]

在经济全球化的背景下，决策的战略眼光必须是全球视野。要“以全球眼光去思考，在本地采取行动。”“制定战略时必须要考虑这样一个全新的基础原则，即任何一个机构—不只是企业，必须要以世界上同行业的顶尖标准来衡量自己。”企业决策的战略眼光，必须建立在用户导向的基础之上。“企业的战略必须建立在信息的基础之上，这些信息来自于市场、顾客及非顾客、自身产业和其他产业的科技、全球金融环境以及变动中的世界经济等内容。这些是企业取得成果的领域。在组织内部只有成本中心而已。”^[5]

预见要尊重事实、把握规律。早些年，在铁矿石供过于求、矿价低迷的情况下，宝钢就预见到在不久的将来，资源争夺战不可避免，铁矿石供应会受制于人。在尽可能缜密的分析判断基础上，宝钢毅然决定在海外办矿。2001年，宝钢与巴西淡水河谷公司签订合资协议，拥有每年600万吨铁矿石资源。2002年，宝钢又与澳大利亚哈默斯利公司签订合资协议，拥有每年1000万吨铁矿石资源。此后不久，全球铁矿石价格飞涨，2008年与2003年相比，上涨了3倍多，宝钢直接收获了合资办矿带来的可观经济效益。这使我们更深刻地感受到，2001、2002年宝钢合资办矿决策的富有远见。

宝钢与巴西淡水河谷公司签订合作协议

凡重大决策，起始多有争议或多被误解。因为“地平线上刚冒出来的东西”会使人们有各种猜测，而此时的“预判”总是与不确定性联系在一起，对不确定性的不同猜测，就容易产生争议或被误解。

宝钢历史上的很多重大决策产生过争议。创建之初，在要不要建宝钢的问题上，各方意见就产生了重大分歧。三期工程建设论证时也有很多人表示反对，认为上三期肯定会亏本。而当时宝钢的领导，敏锐感知到全球钢铁企业新一轮竞争势在必行，顶住各种压力，果断决策“自筹资金建三期”。现在看来，正因为当时坚持上三期，才有了宝钢在中国钢铁行业的领先地位，历史已经对这一决策的正确性给出了最好的证明。同样，在建设之初，多有争议的剪切加工配送中心网络，在2008年全球金融危机席卷而来之时，为宝钢稳定市场发挥了巨大作用。危机中，海尔集团对宝钢产品的采购比例不降反增，其关键原因正是宝钢在青岛海尔工厂周边建立了剪切加工配送中心，使海尔的采购成本下降了，制造周期变短了，市场反应迅捷了，应对危机的能力也就增强了。(www.xing528.com)

宝钢与哈默斯利合资的宝瑞吉东坡矿

（二）“敢为人先”的胆略和思想资源

在中国传统文化中，缺少“敢为人先”的思想资源。然而，为了经济发展和社会进步，是必须改革的，改革就必须敢为人先。

敢为人先，要求领导人员有胆略和魄力，看准了就下决心干—正确决策于大多数人“敢做”之前。联系中国改革开放的历史背景，回顾宝钢的发展史，可以看到宝钢很多战略决策“敢为人先”的特点。早在一期工程建设过程中，为了跟上世界钢铁工业的发展步伐，宝钢不失时机地移植了当时世界钢铁工业的重要成果，成套引进并成功消化了世界一流的装备和技术，使我国钢铁工业的装备和技术水平，与世界先进水平的差距一举缩短了20年左右。80年代末90年代初，在我国企业普遍以追求产量为目标的时候，宝钢明确提出质量是企业的生命，产品质量的最高标准是用户满意。

敢为人先，并非不顾决策风险。“许多成功的创新者和企业家，他们中没有一个有‘冒险倾向’。大多数的成功创新者在现实生活中都不是轻举妄动的人物，他们把大部分时间花在流动资金的估算上，而非武断地作出冒险尝试。他们并非‘专注于风险’；而是‘专注于机遇’。”^[6]敢为人先，要求领导人员进行决策时，做到既慎重又果断—掌握慎重决策与果断决策的“度”。

决策尤其是重大决策，要做到富有远见是很不容易的，所以决策必须清醒、冷静、慎重。同时，富有远见又必须讲求决策的时效性，没有时效就无所谓远见和敢为人先，再正确的决策失去了时效也是毫无意义的，所以决策必须果断。慎重与果断在决策中都极为重要，两者不可偏废，既要防止决策的草率武断，也要避免决策的优柔寡断，这是对领导人员决策能力的重大考验。在多元化经营被理解为“泛多元化”、一些企业出现偏离主业倾向的90年代中期，宝钢在坚定不移地集中主要精力经营钢铁主业的前提下，提出了实业、贸易、金融三位一体的产业布局。经过实践经验的积累，宝钢新一轮发展战略中明确提出“适度相关多元化”—后又提出“相关产业协同发展”，将多元产业聚焦于供应链和价值链上与钢铁主业相关的产业，形成了钢铁主业一业特强、相关产业互动发展的产业格局，使宝钢更好更快地发展。

决策特别是战略决策，很多时候都与改革相伴而生，领导者要有敢于打破不合时宜的传统并领导变革的勇气。在对宝钢领导人员的能力评价中，“变革的实施与推进”是一个重要的衡量因素。各级领导人员不仅要对战略实施中的变革从容应对，还应具有创业的激情和勇气，主动去倡导和推进为确保战略目标实现而进行的变革。

在学习实践活动形成的认识基础上，2009年上半年，宝钢从高层管理者开始，认真查找和剖析经营管理各环节存在的问题，果断作出了实施管理变革的重大决策，强化和完善集团公司最核心的战略管控职能，精简机构和人员，使管理体系扁平化，提高决策效率和管理效率。宝钢的管理变革受到了上级领导的高度关注。李荣融指出：“企业组织架构必须进行重大改革。目前的架构缺点就是层次太多，信息传递慢。现在社会是纵向要缩短，横向要拓宽，信息技术提供了这个条件。要实现反应灵敏，必须做好组织架构改革。宝钢这次对组织架构下手比较狠，大概可以腾出三分之一的人力，这一步领先就可以为下一步发展创造很好的条件。组织架构变革这一点决不能动摇，无论美国、德国、欧洲都是这样，都在做变革。要看清方向，看准，不迟疑，推进改革。”