宝钢领导力：决策成败的第一要素

一、决策是决定成败的第一要素

毛泽东指出：“领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。一切计划、决议、命令、指示等等，都属于‘出主意’一类。使这一切主意见之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于‘用干部’一类。^[1]“出主意”，就是指作决策；而“用干部”，最关键的是选择合适的人选，也就是作出人事决策。可见，决策能力是衡量领导人员领导水平高低的主要标志之一。领导人员所作出的决策，其意义和后果会带来指数式的放大效应，进而对组织、对他人的工作和生活，产生深远而广泛的影响，决策正确与否直接关系到领导工作的成败，直接决定着组织的成败。“错误的战略将导致企业死亡，模糊的战略将导致企业原地踏步。”^[2]

决策，特别是战略决策，解决工作方向问题。古语说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外。”决策决定方向，方向错误，细节做得再好也无济于事，甚至细节做得越好，错误越大。因此要先解决“做正确的事”的问题，再解决“正确地做事”的问题。只有决策正确，企业所展开的一切工作才有价值。

回顾宝钢历史，我们清晰地看到，建设宝钢本身就是实现我国钢铁工业现代化的重大战略决策。宝钢30多年建设和发展的成功实践，雄辩地证明了党中央、国务院建设宝钢决策的英明正确。回顾宝钢历史，我们也清晰地看到，正是宝钢历任领导所作出的一系列富有远见的战略决策及其有效实施，形成了宝钢在中国钢铁业的领先优势。

（一）重大工程建设决策是最基本的硬实力

宝钢发展的各个历史时期都有重大的工程建设活动，一系列正确的重大工程建设决策，为宝钢做强做大提供了最基本的硬实力。

—自筹资金，自主建设三期工程。宝钢一、二期工程完成后，达到年产671万吨钢的规模，但是在国际钢铁业界，还只是一个中型企业，特别是在高新技术和产品上，还缺少与国际同行竞争的优势。只有在一、二期工程的基础上进行三期工程建设，把国际最新钢铁技术嫁接过来，并形成千万吨级的规模，才有可能跻身世界一流，面向四海竞争。在这样的基本判断的基础上，早在一期工程尚未结束的1985年，黎明就委托黄锦发，在着手二期工程设计的同时，进行三期工程规划。但当时冶金系统大多数企业不赞成宝钢建三期，宝钢内部也有不同意见。

三期工程厂区

上世纪80年代末、90年代初，国内外经济形势发生了剧烈变化。宝钢领导敏锐地认识到全球钢铁企业新一轮竞争势在必行，通过综合分析国内外、周边地区、同行和宝钢自身发展状态等因素，果断作出了建设三期工程的决策：自筹建设资金，引进21世纪初仍具有世界一流水平的装备和技术，生产国内钢铁企业不能生产的、替代进口的产品。历经波折，宝钢三期工程的可行性研究报告在1993年8月得到了国务院的批准。2000年6月，1550冷轧最后一个机组负荷试车，宝钢三期工程全面建成投产，为宝钢跨入世界一流钢铁企业行列奠定了基础。

—马迹山港建设。作为国内首家不是将生产基地建在铁矿附近的钢铁企业，宝钢所需的铁矿石基本靠进口，与港口关系密切。然而，当时国内港口的接卸能力非常紧张，作为宝钢铁矿石主要中转站的宁波北仑港，面临着规模不够大、无法停靠大吨位货轮、进港等待时间过长等瓶颈问题，难以满足宝钢日益增长的铁矿石中转的需要。针对这样的情况，宝钢领导作出了“建设宝钢专用的矿石中转深水港”的决策。

第一艘外轮停靠马迹山港

1992年，在多方专家组成的港口选址规划小组的努力下，通过对宝钢铁矿石需求量、港口作业工艺以及候选港址水文、航道等诸多条件的综合分析，宝钢正式决策在马迹山建设矿石中转港。1998年马迹山港开工建设，2002年投入使用。2007年马迹山港二期工程正式建成投产，成为年吞吐量达到5000万吨的世界最大的矿石中转深水码头。马迹山港的建成，不仅保障了宝钢的铁矿石供应，而且降低了运输成本。

—“十五”、“十一五”期间的工程建设。1998年上海地区钢铁企业联合重组后，宝钢在逐步淘汰老企业落后产能的同时，在“十五”和“十一五”期间投入巨资，进行了一系列的结构调整和技术改造。“十五”期间，先后建成了4号高炉工程，宽厚板轧机及配套连铸工程和1800冷轧工程，增加了国内短缺、主要依靠进口的厚板、高等级汽车板等重要品种。实施不锈钢热轧板卷工程，初步建成不锈钢精品基地。“十一五”期间，重大工程项目总投资达到372亿元。其中，五冷轧带钢工程硅钢机组成功生产出合格的取向硅钢产品，标志着宝钢自主技术创新的重大突破。不锈钢带钢工程、特殊钢合金板带工程等项目，为宝钢进一步优化产品结构创造了条件。

（二）技术创新方面的决策

宝钢走过了一条以引进世界先进技术为起点，在学习、消化、跟踪世界先进技术的基础上，持续不断地推进自主创新的道路。宝钢对技术创新高度重视，研发投入不断加大，技术实力和新产品研发能力得到长足发展，为增强市场竞争力提供了重要保证。

—瞄准世界先进水平，不断追求技术进步。宝钢在激烈的市场竞争中认识到，没有一流的产品结构，就不会有良好的企业效益。随着三期工程的建成投产，宝钢生产出了电工钢、汽车板、镀锡板3个国内市场的紧缺产品，使产品结构得到了很大优化，冷轧产品中高技术含量、高附加值产品达到80％以上。自90年代初起，为了提高产品质量，在当时钢材价格国内价高于国际价的情况下，宝钢果断决策，坚持每年拿出10％左右的产品出口，经受国外最挑剔用户的检验，听取用户的意见，查找自身的不足和问题，努力改进，使产品具有国际竞争力。

1990年10月，首次出口热轧卷到日本和德国。图为出口日本的首批热轧卷

宝钢瞄准世界一流产品的目标，自主研发、制造代表钢铁工业一流制造水平的汽车板、取向硅钢等产品，使其成为宝钢技术进步的强大引擎。

—研制X系列高等级管线钢。90年代的世界发达国家，管线运输成为继公路、铁路、航空之后的第四大运输线。由于应用领域的运输安全要求极高，因此管线钢制造要求相当苛刻。当时，国际高等级管线钢市场由日本、韩国等国企业把持，国内生产的管线钢只能用于低压输送，无法适应现代化生产和生活的需要。为了打破高等级管线钢国外垄断，宝钢决定由研究院陈钰珊领衔组织技术攻关，从1990年开始，自主研发X系列高等级管线钢。经过近6年的不断努力，攻关团队终于洞察了管线钢技术的隐秘。1994年，塔里木油田油气输送线路世界招标举行之际，油田指挥亲自来到宝钢，经过再三考察试验，确认宝钢管线钢的实物质量与日本等国的产品不相上下，决定进行批量使用。1995年，宝钢生产的高韧性高强度管线钢，首次大规模替代进口。2007年，继新日铁、住友和欧洲钢管后，宝钢成为世界第四家试制成功X120管线钢的企业。(www.xing528.com)

宝钢管线钢用于西气东输工程

—研制DI材与发展制罐产业。钢制易拉罐—这一在欧洲和日本等国市场上已流行了多年的金属包装产品，在1998年前的中国还是空白。制作这种易拉罐的镀锡板（DI材），其厚度在0.2毫米左右，被称为冶金产品中的“特级精品”，只有少数几个发达国家能够生产。1998年，宝钢决定自主集成创新，开发满足饮料包装需要的两片钢罐及制罐用DI材。以李俊博士为首的一批年轻的科研人员，进行了大量实验模拟，为试生产成功提供了科学依据。在没有可供参考的软质镀锡板生产工艺技术资料的情况下，宝钢自主摸索出了DI材制造和制罐工艺，形成了19项专利和63项技术秘密，开发DI材持续减薄及DI罐持续减重技术。宝钢成为国内唯一能生产高品质 DI 材的厂家，占有国内全部的两片钢罐市场。相继建成了上海宝翼制罐公司、河北宝钢制罐北方公司、成都宝钢制罐公司、佛山宝钢制罐公司，并正在建武汉宝钢制罐公司，实施东、西、南、北、中战略布局，预计到2015年，制罐能力可达100亿罐。

钢制易拉罐生产线

—打造中国核电用材民族品牌。核电作为一种清洁的环保型能源，在世界上已经得到广泛运用，并正在迅速发展。我国的核电工业起步较晚，面临加速核电设备制造自主化的重任，关键材料的国产化尤为重要。生产核电蒸汽发生器用的690U型管，原来只有法国、日本、瑞典的3家公司能够生产。宝钢根据国家核电发展战略规划的要求，运用特钢事业部在高温合金、耐腐蚀合金方面积累的丰富经验，全力推进核电用关键材料的国产化。宝钢与江苏银环、广东核电集团，合资组建了宝银特种钢管有限公司。2009年，新建了国内第一条核电蒸汽发生器用690U型管专业生产线，标志着宝钢已成为国内首家、全球第四家核电蒸汽发生器用690U型管生产企业。

690U型管生产线

（三）为宝钢发展提供强大动力的经营管理决策

宝钢要确立自己在市场竞争中的优势地位，提高经营管理水平十分重要。回顾宝钢发展史可以看到，宝钢主动适应我国社会主义市场经济体制和现代企业制度的建立与完善，在改进经营管理方面作出了一系列重要决策，为宝钢的发展提供了强大动力。

—引进新日铁的先进管理软件，奠定了宝钢现代化管理的基础。宝钢建设初期，具有远见卓识的国家有关部门决定，在引进先进设备和先进技术的同时，斥巨资引进了新日铁的生产、技术、设备、物资、能源、运输和组织等7项管理方式。在投产后的管理实践中，宝钢将引进的先进管理经验进行消化吸收，逐步形成了具有宝钢特色的现代化管理模式。实现了纵向生产管理功能的集中管理和上下工序的一贯制衔接，即“集中一贯制”管理方式。逐步实施了从战略管理、组织管理到财务管理、人力资源管理的一系列专业管理制度的改革，建立了高效运行的管理体系。

—率先在国有企业进行主辅分离。早在90年代初，社会上还盛行企业“大而全”、“小而全”体制的时候，宝钢就认识到要解决好企业与社会的分工问题，决定逐步实现“企业不办社会”，将企业的精力集中在生产经营上，使企业的经济职能得到健康、良性的发展。1986年，宝钢组建成立了企业开发总公司，承担全厂的生产和生活配套服务、工业废弃品深加工等业务。大量员工从主业分离出来。主辅分离为钢铁主业做强做大创造了条件，也为辅业发展提供了平台。

—在全国范围内构建剪切加工配送网络。90年代初，随着市场经济体制的逐步建立，用户对钢材的要求越来越高，以往的钢材销售模式已无法满足用户的需求。但同时，钢材供不应求，宝钢产品不愁销路。在这样的背景下，宝钢在构建地区销售公司的基础上，作出了建设剪切加工配送中心的决策。

天津宝钢钢材配送有限公司剪切线

1993年，宝钢与日本三井物产株式会社合资建立了国内第一家中外合资剪切加工配送中心—上海申井。当时，建剪切加工配送中心要赔钱。宝钢着眼于长远，坚定地进行剪切加工配送中心的全国布点工作。十多年来，在全国各地先后建立了33家剪切加工配送中心，初步形成了覆盖全国的网络体系，自主开发了供应链集群系统（SCC）和为用户服务的供应链管理系统（SCM）等，实现了剪切加工配送服务增值的目的。

（四）扩大规模效应的兼并收购决策

钢铁工业是讲求规模效应、规模效益的产业。新建项目是扩大规模的重要途径，兼并收购也是扩大规模的重要途径。兼并收购，宝钢在我国钢铁行业，也是领先的。

—以宝钢为核心进行上海地区钢铁企业的联合重组。按照国务院的统一部署，为了调整钢铁结构，加快上海地区钢铁工业的发展，1998年11月17日，将以宝钢为核心进行上海地区钢铁企业，正式联合重组，重组中吸收了上钢、梅山钢铁企业。重组之后，宝钢抓住时机，对老企业采取了破与立统一的政策，果断淘汰了近600万吨落后产能，采用世界一流的设备和技术，新建了不锈钢和中厚板生产基地，改造了特殊钢和梅钢。在最难的人员分流问题上，采取了“理性调整、人性操作”的原则，实现了8万人的分流。一批辅业企业通过产权制度改革走向新生。国有老企业发生了脱胎换骨的变化。在此基础上，宝钢评估自身发展实力和产品竞争力，做出并实施了建设普碳钢、不锈钢、特殊钢精品基地的钢铁主业发展规划，宝钢进入了一个新的发展阶段。

—增资重组新疆八钢。在国务院国资委、国家发改委和新疆维吾尔自治区党委、政府的大力支持下，2006年1月，宝钢与新疆维吾尔自治区人民政府签署了增资重组八钢的协议。同年4月，宝钢集团公司新疆八一钢铁有限公司揭牌—这是国内钢铁业第一个取得实质性重大进展的跨区域资产重组。宝钢不仅向八钢输出了资金和技术，而且输出了先进的管理，同时发挥八钢的地域优势、市场优势、资源优势和政策优势，增强其在西北地区和中亚市场的竞争力。

—重组宁波钢铁。2008年下半年，金融危机席卷全球，2007年才正式投产的宁波钢铁有限公司陷入困境，宁钢的多元股东矛盾集中爆发，浙江省国资委和杭钢开始向外部寻求战略投资者。当时，面对钢铁业错综复杂的形势，许多企业望而却步。宝钢认为，宁波地理优势明显，同时，浙江面临本省钢铁产能满足不了需求的矛盾。于是，宝钢果断决策，于2009年3月，与杭钢集团正式签署了《关于宁波钢铁有限公司的股权收购协议》，实施了对宁波钢铁的战略重组。重组后，宁钢进行了“百日整合”并取得成效，进入了一个新的发展阶段。

宁波钢铁生产管控中心