宝钢领导力：迎接现代工业文明挑战

一、经受先进的现代工业文明的挑战

科学发展观的核心是以人为本。人的行为是受文化支配的，从这一角度说，人以文化为本。企业文化凝聚着员工的共同信念，承载着企业的价值取向和行为标准。优秀的企业文化激励着员工的事业追求和工作激情，推动着企业的日益兴盛。

（一）直面制约宝钢建设和发展的文化障碍

宝钢文化是宝钢改革和发展实践的产物，是宝钢人共同的精神财富，是宝钢的核心竞争力之所在。

从历史长河中看宝钢，宝钢建设和发展中遇到的重大文化问题是：怎么面对先进的现代工业文明的挑战？新中国成立前夕，毛泽东对中国的经济状况作过一个分析：“中国还有大约百分之九十左右的分散的个体的农业经济和手工业经济，这是落后的，这是和古代没有多大区别的，我们还有百分之九十左右的经济生活停留在古代。”^[1]新中国成立后，我国经济在曲折中发展。1976年与1952年相比，经济状况发生了重大变化。钢产量增加129倍，煤产量增加15倍，发电量增加47倍，石油产量增加726倍，化肥产量增加874倍，水泥产量增加71倍。粮食产量增加2.5倍，棉花产量增加4.6倍。铁路里程增加2.2倍，公路里程增加10.2倍，水运和航空里程分别增加1.9倍和8.6倍。中国用不到30年的时间，建立了独立的、比较完整的工业体系和国民经济体系。但是，由于底子薄，由于西方国家的封锁和我国自身的错误、特别是“文革”10年内乱，相对于发达国家先进的现代工业文明而言，我国的工业经济仍处于落后状态。

先进的现代工业文明的鲜明特点，一是对外以满足用户需求为导向的经营管理，二是对内以制度和操作规程为基础的严格的生产制造管理（两个特点是相辅相成的）。这两个特点，都是在计划经济体制和粗放型生产方式条件下工作的我国企业的员工所不适应的。

1979年初，邓小平访问美国时说：“管理是一门专门的学问，这是我们最薄弱的一个环节”；“中国人民在争取本世纪末实现四个现代化的努力中，有许多方面要向创造先进的工业文明的美国人民请教”^[2]。

宝钢建设和开工初期，员工（包括各级领导人员）来自四面八方，基本素质参差不齐，工作习惯各不相同，然而有一个共同特点，那就是都没有经过先进的现代工业文明的洗礼：员工普遍缺乏现代制造业所需要的严谨、精益求精的意识，难以适应以“大型、高速、连续、自动”为特征的现代化装备运行的要求。

当从计划经济向市场经济转轨后，大部分员工仍习惯于以产定销和人浮于事、吃“大锅饭”，普遍缺乏市场意识、用户意识和竞争观念、效率观念。这种“不适应”，是制约宝钢发展的严重的文化障碍，如果不克服，宝钢就掌握不了、掌握不好现代化钢铁生产的装备和技术，产品质量和经济效益就达不到发达国家钢铁企业同类装备的水平，宝钢就适应不了日益激烈的市场竞争，更谈不上办世界一流企业了。这样，文化创新就成为摆在宝钢面前的重大而紧迫的任务。

（二）宝钢文化的形成和发展

宝钢领导敏锐地认识到文化创新的重要性，着力推进文化创新，带领广大员工自觉接受先进的现代工业文明的洗礼，从而有力地促进了宝钢的改革和发展。30多年来，宝钢的每一个突破性进展，都是与敢为人先的文化创新紧紧联系在一起的。正是在文化创新中，形成了宝钢文化；正是在文化创新中，宝钢文化不断发展。宝钢的成功，从根本上说是文化创新的成功。

宝钢文化的形成和发展经历了4个阶段，即创业期（1978—1985年），发展期（1985—1998年），整合期（1998—2003年）和新一轮发展期（2003年以来）。

1.创业期的宝钢文化（1978—1985年，开工建设到一期工程建成投产的七年）。宝钢的文化创新，是从建设宝钢时期的“三感”教育—“光荣感、责任感、紧迫感”教育开始的。确保宝钢一期工程顺利建成的“85·9”精神，就是“三感”的具体体现。时任宝钢总厂党委书记的朱尔沛指出：“‘三感’教育的过程，本质上是领导和群众在宝钢创业的实践中的自我教育和相互激励的过程，并进而形成了宝钢良好的小气候，成为坚韧不拔的动力、万众一心的凝聚力。”

正是这种动力和凝聚力，使宝钢在建设初期就确立了“三高一流”（高质量、高效率、高效益，建设一流的钢铁企业）和“五个一流”（建设一流队伍，培养一流作风，掌握一流技术，实行一流管理，生产一流产品）的奋斗目标。之后，总结“85·9”成功投产的经验，又提炼出“五种精神”—“85·9”精神，即热爱宝钢、为国争光的主人翁精神，善于学习、敢于创新的科学求实精神，从高从严、一丝不苟的苛求精神，顾全大局、团结协作的艰苦创业精神，奋发向上、勇攀高峰的争创一流精神。

在“三感”和“85·9”精神的感召下，宝钢选择了以新日铁等为代表的世界一流水平的钢铁企业作为标杆企业，开展了动态的对标找差管理，促进自身的不断进步。

建设之初，宝钢就在员工中大力提倡严格苛求的精神，树立从严治厂的观念，组织全厂员工学习恩格斯《论权威》中的经典论述：“劳动者们首先必须就工作时间取得一致；而工作时间一经确定，大家就要毫无例外地一律遵守。”“大工厂里的自动机器，比雇用工人的任何小资本家要专制得多。至少就工作时间而言，可以在这些工厂的大门上写上这样一句话：进门者请放弃一切自治！”^[3]宝钢明确以“思想好、技术精、作风正、纪律严”作为队伍建设的目标，同时结合生产准备期的特点，制定和实施“十条纪律”^[4]。宝钢做到思想教育与实行纪律并重，深入开展全员培训，对员工进行严格的行为训练和作风培养，推行标准化作业，深入开展全员培训，促进员工行为养成。

上世纪80年代初，宝钢花8900万美元购买新日铁的管理软件，全面引进代表当时世界一流现代化管理水平的新日铁的现场管理模式，千名宝钢骨干员工东渡日本接受实训。通过一系列行之有效的工作，宝钢生产制造单元的基层管理，在较短时间内就达到了并一直保持着世界先进水平。

宝钢员工在日本实习

2.发展和转轨期的宝钢文化（1985—1998年，一期工程建成投产到以宝钢为主体的三钢联合，二、三期工程建设，计划经济体制向市场经济体制转轨的十三年）。如果说，宝钢创建和投产初期的文化创新，侧重于适应现代化钢铁企业内部严格的生产制造管理，那么，宝钢投产后的文化创新，则侧重于适应社会主义市场经济体制下企业外部的竞争，不仅是国内市场的竞争，而且是国际市场的竞争。(www.xing528.com)

早在1980年，邓小平就指出：“现在科学技术发展了，国际交流发展了，我们的经济一定要在国际上有竞争力，要拿国际水平的尺度来衡量一下。”^[5]宝钢投产不久，就将产品出口给国外最挑剔的用户。当然，内部和外部、现场和市场是紧密联系、相互促进的。在夯实现场管理的基础上适应外部市场竞争，在适应外部市场竞争的过程中持续提升现场管理水平，成为宝钢文化创新的重要特点。

自90年代初起，宝钢就大力倡导“为用户服务是为人民服务的具体体现”的用户满意文化。宝钢明确提出，市场决定生产，生产需要适应市场需求；不断提高产品质量，不断降低产品成本；不断增加品种，不断为用户创造新的产品；以物美价廉、良好服务赢得用户；努力使苛求挑剔的用户满意。宝钢人在市场竞争中逐渐认识到，企业是市场的单元，市场只承认功劳，不承认苦劳，不保护落后，企业更不能安于落后，因为落后就不能生存。

作为一个企业的经营机制，就是要造成一种动力，而这种动力就是面向市场的实际，去推动企业自主经营、自我发展。1995年起，宝钢实施了以TSM工程（Total Satisfaction Management—全方位满意管理工程）为运作方式的CS战略（用户满意战略），改变以往计划经济体制下以计划（Plan）为中心的管理运作方式。TSM有6个方面的主要内容，即质量（Quality）、价格（成本）（Cost）、交货期（Delivery）、服务（Service）、环境（Environment）和创新（Innovation），并通过创新这一环节，对前5个环节实行改进提高。6项内容一环扣一环，围绕着CS这个中心闭环运转，良性循环，实现企业系统创新，为用户提供令其实际上满意的产品和服务。这是对宝钢可持续发展具有长远意义的文化创新。

宝钢围绕用户满意目标，以合同管理为重点，在恪守企业信誉、提升产品质量、加强为用户服务方面，开展了一系列带有突破性的工作。1993年，国家实行钢材计划价与市场价并轨，有一批原定1992年底交货的钢材，如晚交货半个月，宝钢就能多拿到2.7亿利润，但宝钢宁可少拿这2.7个亿，也要坚持按期交货，从而赢得了“用2.7个亿买信誉”的市场美誉。

图5　从计划（P）为中心向用户满意（CS）为中心转变的TSM运作方式模型图

90年代中期开始，宝钢逐步采用地区公司加剪切加工配送中心模式，打造全国营销网络，同时，积极开拓海外市场。在研发和生产领域，宝钢提出了先期介入的概念，与用户共同研发、采用新工艺和试制新产品。

市场经济的核心是竞争。宝钢较早树立了“在市场竞争中效率是核心”的理念。早在20多年前，宝钢就开始实行“集中管理、专业分工和社会化协作”的管理模式，实施了主辅分离，坚持企业不办社会。宝钢持续精简劳动定员，创立“岗效薪级工资制”，废除传统的“八级工资制”，使核心企业的劳动生产率跨入世界一流钢铁企业行列。

三期工程建设后期，宝钢将建设初期开展的“三感”教育发展成为“五感”教育，即在“光荣感、责任感、紧迫感”的基础上，增加了“危机感”和“使命感”。“五感”教育，成为推动工程建设的强大动力，也推进了企业改革的深化和员工队伍建设的加强。宝钢高度重视培育员工的敬业精神，要求员工做到服务高质量、工作高效率、技能高水平、言行高格调。服务高质量，是指恪守诚信为本的敬业原则。

在对外经济关系上，宝钢以用户为服务主体，以使用户全方位满意为最终结果；在对内的生产关系和业务关系的处理上，辅助部门以主体生产线为服务主体，上道工序以下道工序为服务主体，每个岗位以服务对象为服务主体，认真地做好服务工作。工作高效率，是指追求“四个达到”，即实物劳动生产率、工资经营贡献率、办理业务效率和迅速处理问题，均达到国际同类企业先进水平。

宝钢认为，只有工作的高效率，才能确保产品的价格高于产品的成本。技能高水平，是指追求两种境界：一是勤动脑筋，创意无限；二是勤动手，一专多能。宝钢把竞争对手瞄准为国际先进的同行，以他们为前进的参照体，去创造出更新的成果、更多的技术诀窍。言行高格调，是指宝钢人要有奉献精神，忠于职守，服务于宝钢。宝钢规定不准搞第二职业，不准搞歪门邪道，不准私设“小金库”，一切开支走正道。对员工敬业精神的培育，其实质是重行为—提高员工的行为素质，促进员工的行为养成。

3.整合期的宝钢文化（1998—2003年，上海地区钢铁企业联合重组到新一轮发展战略提出前的四年半）。上海地区钢铁企业联合重组以后，为加强企业文化融合，宝钢党委自1999年5月起，有针对性地创办了“观念与创新”论坛。每次论坛推出一个“观念与创新”典型，以观念的转变来促进文化融合，推动体制、管理和技术创新。^[6]时任公司党委书记关壮民指出：“联合成功，得益于思想领先”，“思想领先，关键在于观念创新”。在这一阶段，公司把促进原宝钢系统创新和老企业脱胎换骨，作为文化创新的追求目标，在核心企业推进六西格玛管理和精益运营，提出了“忠诚、认真、严格、不断学习”的企业精神。提出了与建设钢铁精品基地相匹配，提出了“精诚、精简、精进、精捷”文化。“四精”的内涵是：精诚—精诚守信，光明正大；精简—精简高效，艰苦奋斗；精进—精明进取，学习创新；精捷—精益求精，敏捷响应。

2000年，宝钢股份上市伊始，明确提出宝钢的核心价值观是“追求企业价值最大化”，即投资者价值最大化、用户价值最大化、员工价值最大化。此后，宝钢在建设学习型企业的过程中，又提出了“三个理念”—精度理念、效率理念、价值理念，提出了“四种能力”—学习能力、沟通能力、响应能力、改进能力，明确把价值理念作为宝钢全面推行价值管理的指导理念。

上海宝钢益昌薄板有限公司（现为宝钢股份冷轧薄板厂）的前身，是组建于1989年的上海益昌薄板有限公司（简称益昌公司）。至1998年9月，宝钢对其资产重组前，累计亏损8.8亿元。重组后，益昌公司在以赵昆为董事长、总经理的新的领导班子带领下，以观念创新作为企业解困和改革发展的先导，把注入先进的管理理念与益昌公司实际紧密结合，充分挖掘内部潜力，使重组优势在较短时期内就显现出来。

首先让员工认识到，仅靠资金投入，企业不会长久，必须树立起立足自救、转变机制、管理创新出效益的观念。在此基础上，引进宝钢的作业长制、标准化作业、点检定修制、自主管理等先进管理模式，对机构及其职能进行了大刀阔斧的改革；引进宝钢TSM管理模式，对所有用户建立了从合同签订到货物运输出厂的“一条龙”服务，用户不出门就可在家门口提货；运用新的营销策略，变以产定销为以销定产，按合同组织生产，形成了稳定的产品销售渠道；强化全员培训，完善分配激励机制，开展党员责任区、党员“三高一流”等活动。益昌公司重组3个月后实现扭亏，盈利从1999年的1260万元，增长到2003年的2.18亿元。益昌公司的扭亏为盈实践，证明了注入新的观念比注入资金更重要。

可以自豪地说，经历了历史磨炼的宝钢人，比较彻底地经受了一次先进的现代工业文明的洗礼，比较自觉地跨越了一道文化之坎。

4.新一轮发展期的宝钢文化（2003年以来，新一轮发展战略提出）。2003年6月，时任集团公司董事长谢企华，代表宝钢提出新一轮发展战略。在全面梳理和深入研究宝钢文化发展轨迹的基础上，2004年1月，提出了宝钢文化的主线为“严格苛求的精神，学习创新的道路，争创一流的目标”，提出了宝钢的基本价值观为“诚信”。2007年5月，提出宝钢的基本价值观为“诚信、协同”。2007年8月，徐乐江董事长代表宝钢提出了新一轮发展战略（2007—2012年规划）。作为战略的主要内容之一，提出了宝钢的核心价值观为“诚信、协同、追求企业价值最大化”。

宝钢文化的主线，集中体现了党中央、国务院和全国人民对宝钢的要求，更是突出体现了宝钢人的自我追求。宝钢的核心价值观，集中体现了社会主义市场经济条件下，宝钢人对企业经营管理核心理念的认识。宝钢文化的主线以1998年前提出的宝钢文化的基本内容为基础，同时也吸取和涵盖了1998年后充实的企业文化的新内容，如一钢的“求实从严、艰苦创业、开拓进取、振兴一钢”，浦钢的“培育企业精神，抓好职业道德，塑造企业形象”，五钢的“艰苦奋斗，从严要求，开拓进取，争创一流”，梅钢的“艰苦创业，奋发创新”，八钢的“挑战自我，创新进取，竞争发展”等等。