中国建筑业母子公司科学架构的十年创新

有关建筑业母子公司科学架构的思考

尹必辉

摘要：我国大型建筑集团企业规模偏小，行业产业集中度低。一方面，难以形成规模经济与利润率效应；另一方面，造成大量企业在同一工程产生过度竞争。为了扩大规模，一些建筑业企业甚至竞相压价、恶性让利，特别是母子公司大量的近亲繁殖和内耗，严重阻碍了价格机制的正常作用，从而导致行业整体利润率下降。

在今后20年，我国的基本建设、技术改造、房地产等固定资产投资规模将保持在一个较高水平，中国建筑市场再度面临重要的历史发展机遇。城市化进程进一步加快，西部大开发和东北老工业基地改造发展战略的实施，投资体制的深化改革等利好消息，都为建筑市场的发展提供了广阔空间。预计到2010年，建筑业总产值预计将超过90000亿元，年均增长7%，建筑业增加值将达15000亿元以上，年均增长8%，占国内生产总值的7%左右。

然而，伴随着这些乐观的数字，也有许多隐忧。由于缺少大公司优质资产和资本的支撑，建筑业利润率远低于其他行业，甚至远低于全社会平均水平。目前我国建筑业总产值虽然以20%～30%的速度增长，但其利润率却有继续下滑之势，由于长期处于微利的徘徊边缘，建筑业的产值与利润背离趋势越来越严重。

以建筑业上市公司为例，国内其他类别和性质的上市公司所属的行业毛利率一般在18%以上，净利率一般在9%以上，而建筑业板块的毛利率从2003年至2005年一直在11%左右徘徊，三年的净利率分别为2.68%、1.39%和1.67%，2005年的净利率甚至比2003年下降30%，即便是突破2200点的深沪牛市，2006年建筑业的市值还不及全社会平均水平的20%。建筑行业成了名副其实的“鸡肋”。那么，表面繁荣的建筑业为什么缺少市场活力和利润能力呢？其大量的产值、社会拉动力为什么无法转化为行业优势？笔者认为：

集团组织设置雷同　母子公司内耗严重

根据资料统计，我国建筑一级企业占总量的5.6%，大大超过发达国家一级企业0.1%～0.5%的比例。说明大型建筑集团企业规模偏小，行业产业集中度低。一方面，难以形成规模经济与利润率效应；另一方面，造成大量企业在同一工程产生过度竞争，众多企业以相同的组织形式、相近的生产水平、雷同的技术手段进行施工管理，使企业几乎无力把握市场。为了扩大规模，一些建筑业企业甚至竞相压价、恶性让利，特别是母子公司大量的近亲繁殖和内耗，严重阻碍了价格机制的正常作用，从而导致行业整体利润率下降。

龙头企业难以诞生　市场主体不够规范

由于建筑集团规模偏小，缺乏行业领导色彩，未能组织建立市场规范，导致市场恶性竞争和市场各方主体行为不够规范。集中表现在：严重压价，垫资施工，压缩工期，工程款拖欠，行政干预，加上“回扣”、“中介”盛行，这些都加大了企业的运营风险和经营成本。

项目管理分权过度　重心下移效益流失

项目是维系建筑集团生存的纽带，在项目管理改革初期，承包制是绝大多数建筑集团普遍采用的方式。由于项目承包“油水”多，很多人都想往项目上跑，只要混上项目经理，就能集人、财、物大权于一身，就等于当上了“老板”。另外，一些建筑集团为鼓励项目承接工程，或是出于对项目的“感情”回报，对项目承包采取了降低上交管理费的“放水养鱼”倾斜政策，使本属于集团的利润更多地流向了项目和项目经理，造成集团利润中心下移，集团效益大部分流失的“惨淡经营”。

单纯依赖挂靠承包　总部无心核心竞争

挂靠承包是当前工程建设领域的事实，一些建筑集团利用政策空档，纷纷采取薄利多销的经营策略，仅向承包者收取点数极低的管理费，忽视自身能力的建设，集团大部分利润就此白白被承包者“套”走。不仅如此，一些挂靠承包者还为企业可持续发展埋下了一颗定时炸弹，他们千方百计向企业套取现金，恶意拖欠人工费、材料款，到头来却把潜在债务甩给了集团，最终落得有些想借助项目盈利的企业“偷鸡不成蚀把米”。

管理体系严重缺位　项目监督形同虚设

由于企业制度不健全、管理体系支离破碎以及工程项目点多面广等因素，客观上造成了建筑集团对项目管理和监督上的“缺位”。一些项目承包者正是利用管理上的漏洞和包盈不包亏的“优厚待遇”，采取了先下手为强的手段挖母公司的“墙脚”，而项目其他管理人员，也想方设法利用服务之便与材料供应商、包工头勾结在一起，通“吃”企业的肥肉，把集团的效益都“吞”进个人肚里。(www.xing528.com)

组织架构传统老化　管理效率低下

我国大多数建筑集团仍然保留母公司——子公司——项目部的传统架构，且不说这种架构带来的机构重叠，人浮于事，单是子公司的管理成本就可能超过了企业利润的若干倍。以某企业为例，母公司下的一个子公司，其年平均管理费开支不少于150万元，如果该企业5至7个分公司计算，二级机构一年开支近一千万元，这样高的运行成本，显然是企业无法承受的包袱，由此可见的“效益”也就成为一句空话。

鉴于上述困扰，笔者认为，应该对建筑业母子公司的科学架构进行重新思考和定位：

——打造母公司核心竞争力，向“专、特、精”产品转化

通过母公司的市场特色导入，形成集团核心竞争力，同时以母公司为主体，在建筑产业链的横向或纵向的某些利润点，形成“专、特、精”的特色优势和能力。比如装饰、地下隧道工程、高礅大跨桥梁工程、防漏工程、仿古建筑工程，以及某些社会需求强烈的能源建设领域的炼油、管道安装等项目。

——建立健全母子公司管控平台，转变承包模式

项目是企业基础管理的立足点，是创造企业效益的源头。要在母子公司管控平台上改变承包制的运营模式，总部与子公司间不宜再签订承包合同，而应以签订项目管理目标责任书确定项目责任、权利和义务，加强子公司在工程进度、质量、安全、现场文明等方面的管理职能，削弱其经济管理职能。要充分体现母公司作为市场经营主体的核心地位和利润中心的定位，解决子公司与总部争利益的问题。

——以母子公司管控架构为方向调整组织结构，实施组织变革

目前我国建筑集团大多存在着管理层次多，组织结构不合理等问题。而且由于管理层次过多，造成了企业运行效率不高，总部与子公司部门之间职责不明，互相推诿、扯皮现象经常发生。为了降低企业运行成本，提高效率，建筑集团应合理设置母子公司机构，把人、财、物大权进行合理划分。

——在母公司层面进一步完善决策机制，降低经营风险

建筑集团除了充分利用自己的行业竞争优势外，应积极拓展多元化经营渠道，如在母公司控股下成立具有独立法人的全资房地产企业，开辟“第二利润战场”，但这些投资都涉及决策问题。在投资之前，有必要经过专家的科学论证，选择最佳方案，以使投资获得丰厚回报。

——在总部集中实施企业技术改造，创新施工技术，凸现差别化竞争文化

首先，在建筑集团总部建立技术开发组织机构和科技创新机制，配备高素质的科技骨干，研究开发具有自己特点和较强竞争力的技术项目。其次，加大科技投入，加快新技术、新工艺、新材料的推广应用，节省成本降低消耗，使企业形成产品差别化优势，提高产品技术含量和经济效益。最后，集中力量推进信息化，采用现代管理技术，如计算机技术和网络技术，使母子公司在统一的计算机平台上实现信息畅通，有利于集团的决策指挥。

综上所述，目前我国建筑业虽然还是微利行业，但并不意味着建筑集团就不能获取经济效益，只要建筑集团换一个视角创新，构建出科学的母子公司管控平台，从项目获取、施工管理、承包模式、管理机制、技术创新等环节建立相应的集分权管理体系，是完全可以摆脱低效益状况的。这也是眼下建筑集团精彩“转型”的必由之路。

作者简介：尹必辉，大学本科学历，高级经济师，江苏省劳动模范，现任江苏中兴建设有限公司总经济师。由他主持的徐工集团办公楼工程获“扬子杯”；徐州维维食品城2号楼工程获徐州市优质工程；北京万科星园11号楼住宅楼工程获北京市“结构长城杯”、北京文明安全工地称号。