中国项目管理十年创新：提升综合素质与空间

项目管理综合素质与空间提升

陈　新

摘要：国际型工程公司的项目管理应由传统封闭型向国际通行模式转变；由国内单一市场向国际、国内多元市场转变；由单一功能、单一品种、单一层次的人员构成状况，向营销一体化和专业人才＋复合型人才的“T”型人才结构转变。本文深刻揭示了这一转型过程中的注意事项，特别是文化素质、综合素质提升的必由之路。

国际型工程公司以业主和建设项目为服务对象，是国际投资、先进技术、科学管理和贸易的综合载体。国际工程公司的发展水平反映了一个国家的工业化程度和综合国力。

中国化学工程公司于20世纪80年代初提出了与国际接轨、创建国际工程公司的战略发展目标，对经营范围、资源配置、组织结构、公司功能、管理模式、资金投向、对外关系等各个方面进行了全面调整。由单一功能的设计企业向集咨询、设计、采购、施工管理、开车指导、项目管理于一体的具有工程项目总承包综合功能的工程公司转变；工作程序、设计方法和管理机制由传统的封闭型向科学化、现代化的国际通行模式转变；由国内单一市场向国际、国内多元市场转变；由单一功能、单一品种、单一层次的人员构成状况，向营销一体化、覆盖工程建设全过程、专业人才＋复合型人才的“T”型人才结构转变；由长期受计划经济、事业单位体制影响的传统思想观念，向适应市场经济和现代企业制度发展的思想观念转变。经过十多年努力，这一战略结构的调整发挥了重大作用，已与国际知名工程公司平起平坐地参加工程总承包项目的投标，而且连续拿到一批工程总承包和项目管理承包项目，国际业务的收入逐年提高并占据主导位置。

中国化学工程公司有今天的发展，得益于在国际、国内市场竞争中主动适应市场的变化和需求，不断探索和实践工程总承包和项目管理承包，在体系、组织结构、人才、能力等方面不断调整改造旧有模式，创建并完善与国际接轨的新模式。我们的体会是：

体系方面

逐步建立起适应于工程总承包和项目管理承包运行模式的商务管理体系（包括营销、签约、合同、法务）、报价体系、项目管理体系、项目控制体系（包括计划、进度、费用、材料、安全等控制）、设计体系、采购体系、施工管理体系、开车管理体系、质量管理体系、HSE体系、工程财务体系、人力资源管理体系、信息管理体系等。

组织结构方面

推行国际工程公司通行的矩阵式组织结构，由常设机构——部门与非常设机构——项目组形成矩阵的横向和纵向管理。前期咨询、报价、技术开发、设计、监理、EPC、PMC、EPCM等各种形式的工程服务任务，均以项目组形式运作，而部门作为资源库，保证为项目提供充足与合格的人力资源、技术资源和质量保障。公司在实践中逐步增设了项目管理部、费用估算与控制部、合同与法务部、采购部、施工管理与监理部等开展工程总承包和项目管理承包所必需的核心业务部门。为了解决矩阵式组织结构“双重命令系统”带来的管理矛盾，公司除大力倡导“协调沟通”的企业文化外，还出台了项目绩效奖与部室绩效奖的激励制度，引导矩阵式组织结构向良性运作方向发展。

人才方面

公司以前瞻性的目光大力培养、引进工程总承包与项目管理承包所需要的各类人才。特别是近年来，派遣技术骨干到国外著名工程公司进行培训，学习外国公司的先进管理和运作经验。这些人员返回公司后，已成为对外经营工作的中坚力量，现在公司已形成项目经理、采购经理、施工经理的“三驾马车”体系。与此同时，在合同、计划、费用估算及控制、材料控制、风险、保险、索赔、质量、安全方面也储备了大量人才。

流程与管理方面

公司以项目管理作为管理核心，制定了一系列关于加强项目管理的规定，全面推进国际工程公司通行的管理模式，成立项目管理部门，实行项目经理负责制，在项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目分包管理、项目现场管理、项目合同管理、项目信息管理、项目生产要素管理、项目风险管理、项目组织与协调管理、项目回访保修管理等方面逐步与国际接轨。

能力培养方面

公司着重培养国际、国内市场开发能力以及工程总承包和项目管理承包能力，尤其是国际工程项目总承包和管理承包能力，可以完全依靠自己的力量在国内外找项目。从最初同“窗口型”公司联合找市场，到与国外大公司联合投标，再到现在独立投标拓展业务，体现了中国化学工程公司市场营销能力由弱变强的历程——

一、率先按国际型工程公司模式进行自我改造

国际型工程公司的改造是一项在动态中不断摸索和完善的过程。在我们目前具备的多项功能中，融资、保险、单证、清关、汇兑、合同、预算、法律、工程财务等，这些原来作为单纯设计单位根本无需涉足的“非技术”功能，恰恰经常决定项目的成败。不具备这些功能，在国际总承包工程市场上就寸步难行。(www.xing528.com)

二、锻炼出一支综合素质高的骨干队伍

在国际总承包工程市场上赢得项目，人才最为关键。为了吸引、培养和造就国际工程人才队伍，公司通过多年努力，将国际工程市场当作实践的大课堂。国际化工程项目越多，造就的国际化工程人才就越多；同样，国际化工程人才越多，拿到国际化工程项目的可能性也就越大。

三、把握实践项目管理的科学理论和方法

从20世纪80年代初起，公司就自觉引入和运用项目管理理论，在国内外实践这些科学理论和方法，形成了项目管理信息集成系统（PMIS）。有了PMIS，费用管理、进度管理、人工时管理等方面也相应实现了信息化，使信息资源得以共享，对项目的控制和决策更客观、更科学。

四、互信互动，处理好与业主的关系

处理好与业主的关系，诚信是至关重要的。我们先是说服业主接受了又快、又好、又省、又便于质量检验的国内专利施工技术——倒装安装法工艺，又用数据和事实证明了一些施工新法的高效节能。上述行动证明，我们是在为业主分担风险，这样一来，互信互动的良好关系就建立起来了。加上及时、有效的沟通管理，业主就能客观公正地注重各方利益与风险的均衡问题。

五、坚持质量、进度、费用目标的均衡统一

质量、进度、费用目标在本质上、根本上是统一的，但在具体问题上又经常会发生矛盾。我们的体会是，单独考虑质量、进度、费用中某一目标时，每个目标都是“第一位”的；但在综合考虑整个项目的目标时，必须坚持质量、进度、费用目标的均衡统一。在具体问题上，当三个目标发生矛盾时，要根据它们对项目总目标的影响程度，决定如何取舍或倾斜。

当然，在具体执行过程中，我们还强调了以下五个方面的工作：

一是组织管理制度化。根据施工特点和甲方要求，对项目部组织机构进行重新调整，以满足可预见的实际施工要求，有重点地加强部分科室的管理职责，实行直线职能制管理模式，从经理部到班组层次分明，实现了事事有人管、职能科把关的目标。同时，建立健全了以职能科室为主线，分工负责的纵向管理责任制和各项规章制度，出台了《科室长工作责任制》、《项目部各项工作管理规定》等横向协调的规定，使整个组织结构形成一个有机整体。

二是项目管理科学化。根据外商现场专家组的要求和项目部施工人员的构成，以及文化和心理状况，充分利用经济、法规、行政、数学方法使整个施工管理和施工成本始终处于受控状态。

三是管理手段现代化。为提高劳动生产率，项目部先是给职能科室配置计算机，随着施工的全面展开，所有的科室、施工队都实现了计算机系统管理。整个施工期间，经营、财务、施工、质量、劳动工资、材料等全部实现了自动化。

四是技术管理标准化。首先是购置了工程所需的各种技术标准，并组织所有人员进行学习，对各项技术方案反复讨论，确保万无一失。其次是加强新技术的应用和先进工法的开发，极大地提高了施工人员的技术水平，使整个施工过程没有因为技术原因受到任何损失，开发的新技术有些还填补了公司的空白。

五是人才管理人性化。工作上分配给技术人员有挑战性的任务，激励他们挖掘潜能实现创新。待遇上优先考虑技术人员，通过定期召开技术人员和管理人员专业会议，向他们通报最新情况，征询不同意见，促使他们参与项目部的各项管理工作。这些做法，有效提高了技术人员的管理热情。

总之，国际型工程公司的项目管理是与生产力发展水平相适应，而且满足现代施工管理需要的一种施工管理方法，具有组织结构灵活、操作方便的优点。了解它的内在规律，就能充分发挥项目管理的优势。

作者简介：陈新，现任中国化学工程公司第十一公司项目经理。在濮阳大化集团年产1.2万吨三聚氰氨工程施工中，充分发挥项目管理优势，探索出一整套行之有效的管理方法，使工程提前3个月达到机械竣工，并实现一次投料成功，为工程节约投资近千万元。先后获得意大利欧技公司颁发的银质奖盘、部级化工优质工程奖、全国优秀焊接工程一等奖、“鲁班奖”。