员工与目标顾客之间的互动越多，企业与目标顾客之间的联系就越能得到加强。在很多情况下，都会出现这种情况。在一次销售活动中，福特汽车公司曾经让总装厂的装配工人去参观公司的产品陈列室，以便让这些工人能够对顾客的想法，有一个直观的第一手认识。其他一些企业则让各个部门的员工，而不是市场营销部门的工作人员或销售顾问，来接听顾客的咨询或投诉电话，或者让他们来做后台的市场研究工作。如萨腾公司（Saturn）就定期地将顾客请到自己的工厂里来，以密切员工和顾客之间的关系。而麦脱尼克斯疗理疗中心（Medtronics）在举办庆典时，会邀请病人和理疗师一起参加。这样，随着庆典活动的进行，理疗师和病人会从不同的角度，把自己的一些个人意见充分表达出来。此外，麦脱尼克斯理疗中心还建立了一个网站，通过对诺曼·麦金纳患有脊柱侧凸的女儿用一种新的治疗方法进行治疗的过程，以及治疗前和治疗后的效果进行跟踪录像，非常有力地对自己进行了宣传。可以说，这部名为《诺曼的女儿》的录像片，就是麦脱尼克斯理疗中心与其顾客进行沟通的一个范例。另外一个例子是，联合利华公司会给员工提供一些经过精心安排的机会，让员工走访顾客的家庭，了解顾客对其产品的使用习惯，同时充分显示公司“员工参与”的承诺。在哈里·戴维逊公司所有的管理人员，都会被要求骑着公司生产的摩托车，参加各类由公司赞助的摩托车拉力赛，并与其顾客进行互动式的沟通。所有这些活动，都会带来非常有用的信息，并在员工和顾客的心中，留下非常深刻的印象。
当企业领导人非常出色地对其目标顾客进行了细分、并为之提供了很好地服务以后，他们就有效地建立起了企业的品牌，也就为顾客和投资者创造了可靠的价值。对于任何一名领导者来说，企业的品牌都具有强大的生命力：
品牌注重的并不是特定的产品或服务，而是顾客在相当长时间中的体验方式；
品牌的建立，注重的是顾客对企业的看法，是由外而内的；
品牌是企业的一种定位，一种信誉，而不是企业的某一个领导人或某一种产品；
品牌注重的是企业带给顾客的感受方式，而不仅仅是对某种产品或服务的使用。
强有力的品牌，可以至少带来这样两个方面的作用：可以让顾客选择产品并为这种选择支付更高的价格（如与其他化学合成药物相比，拜耳的阿斯匹林就可以卖更高的价格）；可以让企业的隐性价值不断得到提升。
《商业周刊》曾经根据基于企业品牌的未来收益预测，对全世界最有价值的品牌做过一个估算。《商业周刊》的这份研究报告表明，可口可乐、微软、通用电气是全世界最有价值的三大品牌。
简而言之，注重与顾客建立更密切关系的企业领导人，必须围绕那些对企业成功至关重要的目标顾客，对他们进行细分，与这些目标顾客建立良好的服务联系，并从他们身上获得更多的份额，以建立起自己的核心能力。此外，还必须超越任何一个单一的产品或个人，为自己的企业创建一个坚实而强有力的品牌定位。这些领导人应该不断地了解，谁是我的目标顾客？他们的购买方式和习惯是怎么样的？如何、通过什么途径才能与他们更好地进行沟通？他们应该用顾客的眼光来审视自己的工作，并把顾客服务作为财务业绩的最重要的领先指标。投资者会理所当然地把这些东西视作为企业隐性价值，从而从总体上，极大地提升整个企业的价值。
分销：物流和渠道
分销战略最为重视的，就是效率，以及如何与目标顾客建立起良好的联系。随着网络以及以网络为基础的各种技术的不断发展与成熟，顾客已经可以轻而易举地找到更多的渠道，并与厂商进行直接的相互沟通。通过对物流和渠道能力进行大量的投资，企业领导人可以建立起自己的顾客价值联系，进而实现自己的分销战略。
尽管网络技术的发展极为迅猛，但基本准确地对网络究竟能给顾客提供多少可以选择的渠道，仍旧是企业必须面临的新的课题。我们可以拿戴尔公司和康柏公司来做个比较。在1997年初的时候，两家公司的市场价值还是差不多的，但5年以后，康柏公司的市值基本上还在原地踏步，并没有出现十分明显的上升或者回落。与之相反的是，在这5年当中，戴尔公司的市值却出现了巨大的波动，最高峰时甚至达到了康柏公司市值的1400％，随后又急速回落到700％，跌去了将近一半。到2002年底，戴尔公司的市场价值高达730亿美元，而收益与戴尔公司基本相同的康柏公司的市场价值，却只有区区150亿美元。最后的结果是，康柏公司被惠普公司所并购，而戴尔公司却依然保持着自己的独立之身。在这一案例中我们可以看到，尽管影响这两家企业隐性价值的问题很多，但戴尔公司所运用的分销战略，却一直被外界认为是该公司取得迅速发展的最为关键的核心力量。也就是说，戴尔公司以其在核心能力上所作的巨大投资，为自己获得了巨大的市场优势。
戴尔公司的这种做法，使自己能够很容易地和顾客进行联系和沟通。该公司采用多渠道直销方式，使顾客能够轻而易举地根据戴尔公司提供的产品目录、通过戴尔公司的网站、通过电话预定，或其他直销方式，购买自己中意的产品。为了对自己这种根据顾客订单生产电脑的方式提供支持，戴尔公司需要将其顾客需求进行联网检索，需要拥有独特的物流系统。与之相反的是，康柏公司生产的大部分电脑产品都是通过零售商销售出去的，而这种销售方式需要十分准确的市场预测数据和相当数量的库存来提供支持。由此，戴尔公司依据其独有的顾客互动信息、定购生产电脑的方式、基于物流服务的供应网络，以及多渠道的顾客服务，终于建立起了自己的核心能力。
采用物流战略、并在核心能力方面进行大量投资以为止提供支持的著名企业还有很多。比如，联邦快递公司（FedEx）就开发出了一套旨在让顾客能够通过互联网即时查询自己的包裹现在位置的包裹追踪系统。联邦快递的每一位快递员通过手提电脑，将收取的顾客包裹资料输入一个十分复杂的电脑系统，以确保准时交投。沃尔玛公司启用了一套由高技术支持的订单系统，只要沃尔玛公司任何一家连锁店售出了一件商品，这一信息就会立即通过沃尔玛公司的这套系统，在这件商品的供应商的电脑系统上进行登记，从而使沃尔玛公司乃至其供应商的库存管理和日常产品跟踪工作变得极为便捷了。巴克斯特医疗中心（Baxter Healthcare）在其每一个护理点都设置了医疗产品申领输入器。一直以来，巴克斯特医疗中心不得不依靠采购部门的专门人员来确定医疗产品的需求数量，但当每一个护理点都和巴克斯特医疗中心的网络联系起来之后，该中心马上就会知道，哪个护理点使用了什么产品，就可以及时地为该护理点提供补充，供应中断或者官僚主义现象就此不再出现了。尽管电视广告中经常会拿修理工敲门并对毫无准备的屋主说“您的冰箱坏了，我刚接到通知”一类的事情开玩笑，但这种移动式的感应技术事实上确实是存在的。它使企业能够高效率地采用物流战略，并在此基础上建立自己的隐性价值。
对物流战略情由独钟的企业领导者必须对多重渠道进行投资，以便让顾客能够选择最适合自己的渠道，从而更好地为目标顾客服务。更重要的是，隐藏在渠道背后的架构，能够让企业在顾客做出决定后的的一时间，为顾客提供服务，并确保注重于物流的分销技术为顾客提供支持，使顾客发现，这种技术是简单易行的，是友好的，是确实能够为他们提供很好的服务的。所有这些投资及其所获得的成功，都会使这些企业在股票市场上，变得与众不同。(www.xing528.com)
技术：应用知识诀窍的机会
专注于技术战略的企业，都在渴望找到新的机会，来应用自己所掌握的独一无二的技术知识诀窍，都在谋求为合适的顾客、或者是恰当的问题，提供良好的解决方案。对这些企业来说，他们所拥有的核心能力就是应用工程，就是对为找到可以让新顾客使用其核心技术的途径而进行的研究。这种能力还涉及到如何才能使技术转化为新的产品。
总部设在加利福尼亚州圣迭戈市的高通公司（Qualcomm）就是这一战略的运用者之一。这家公司开发、生产、销售、专利出让、经营着许多高端通讯系统。与此同时，这家公司还生产了许多基于先进数字无线传输技术的产品，比如，该公司开发的CDMA技术，就能使新一代通讯产品及服务能够为顾客提供更加清晰的声音传输服务。高通公司所取得的成功，主要依赖于这样三个方面：其一，高通公司拥有不断更新其核心技术的能力；其二，有能力不断地开发出新的产品；其三，能够找到愿意以支付专利使用费方式购买其技术、生产自己产品的众多新顾客。
波士顿科学研究所是一家专业生产基于“非干扰”(nonintrusiveness)技术医疗器械的全球性企业，通过使用这些器械，医生们能够在治疗过程中，把对病人的干扰减少到最低限度。由此，波士顿科学研究所在以软件集成为主导的微型医疗器械领域，建立起了自己的核心能力。在这些核心能力之上，波士顿科学研究所又开发出了一系列独一无二的医疗器械产品，并最终成为了这一行业中的领导者。
因此，专注于技术战略的企业的领导者，都会为自己的技术设计一整套的应用方案，以使自己的顾客能够更有效地应用自己的专有技术。为了实现自己企业的发展目标，他们大都对发现可以应用自己技术的新顾客和新产品极为敏感，并在应用工程、不断改进自己的核心技术、把顾客对这些技术的使用视作为进一步开发思路的来源等许多方面，建立起了自己的核心能力。
给领导者的建议
能创造隐性价值的核心能力或功能性专长，必须和企业所奉行的战略相一致。任何一种企业发展战略，都需要有一整套核心能力与之相适应。当企业所拥有的核心能力与其所奉行的战略相一致的时候，企业领导人就能够进行有效的功能性投资，以确保企业获得充分的知识诀窍，来达成企业的发展目标。对企业而言，所有这些核心能力都必须是可追踪、可量度的，是企业未来财务绩效的主要衡量指标。此外，在企业领导人在对时间、资金，和资源的投入做出选择，以确保组织能够持续不断地获得功能性专长的时候，所有这些东西又都是可以控制的。下面这些问题，可以帮助您对企业目前所具有的核心能力现状，有一个比较清晰的认识：
1． 您企业所在行业和市场上最大的发展机会是什么？
2． 您会选择什么样的企业发展战略？您希望在这一行业中获得什么样的地位？
3． 实现这一目标需要哪些核心能力？
4． 如何量度这些核心能力？
5． 您可以在时间、资源，以及关注保持和建立这些核心能力方面，做出哪些特别的投入安排？
6． 领导者靠什么来确保企业所拥有的核心能力能够和整个组织相适应？是流程？技+术？还是组织本身？
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