企业管理变革的新趋向：后现代管理

企业管理变革的新趋向——后现代管理

一、后现代管理的由来

现在，国际上有一种思潮，认为企业管理的演进正在进入一个新的发展阶段——后现代管理阶段。对这一问题，应当如何研究和认识呢？

关于企业管理演变历史阶段的划分，一般认为是20世纪初以前为经验型传统管理阶段，大体上是从20世纪初至20世纪40年代为科学管理阶段，中间经历了半个世纪。后一阶段是以泰罗的科学管理为代表，逐渐使企业管理从经验型走向科学化。第二次世界大战以后，特别是20世纪50年代中期到20世纪末，企业管理又进入了现代管理阶段。随着科学技术的进步，出现了许多科学技术的新成果，运筹学、数理统计等方法的出现，特别是计算机的出现以及生产过程的自动化及生产社会化程度的不断提高，大型复杂的重大工程的出现和跨国公司的发展等等，都使企业管理走向现代化。

企业管理演进的历史告诉我们，企业管理总是在适应企业经营环境的发展变化而发展变化的，总是伴随着由经营环境巨变所引发的重大矛盾关系的发展变化，这样就使企业管理演进过程显示出阶段性。因此，正在进入后现代管理阶段的今天，我们研究企业管理，既要研究当今企业环境的巨大变化，又要研究由经营环境巨变所引发的重大矛盾关系变化及其相应的管理变革。

当今，21世纪，世界进入知识经济时代，企业赖以生存和发展的外界环境正在发生着巨大而激烈的变化，其中带有本质性的突出变化，主要有下列三个方面：

一是经济全球化。它主要是指，各个国家有越来越多的经济活动主体跨出国界，也就是说，很多企业都是在全球范围内组织生产和流通。世界各国和地区在生产、流通、消费、经济结构等方面日益紧密地联系在一起，相互依赖，相互影响和相互作用。在这种情况下，就要求企业的资源配置、产品开发、管理范围、增长方式等都得从全球观念出发来思考和策划。另外，经济全球化也打破了企业之间竞争的国界限制，出现了竞争无国界的现象，各企业都面临着国际竞争对手的挑战，因而，现代企业管理必须以不断提高企业的国际竞争力作为自己的目标。

二是互联网技术迅猛发展。信息从来是一切管理不可或缺的要素和手段。随着互联网这种现代化信息传播手段在全球的普遍应用，人际沟通和管理方式等都发生了革命性变化。通过网络平台，人人都能及时、随时共享来自各处的有用信息，都能成为发布信息和主动传递信息的主体，从而使信息传播达到了空前的广度和深度。

对于互联网技术的出现和发展，现在国际上有这样一种看法，认为“互联网的出现完全可以与电、内燃机、原子能以及计算机的出现相提并论”，“互联网是一张无所不在的网”。对企业来讲，它正在改变着企业内部的业务流程和组织管理流程。此外，它也在改变着企业之间的联系，改变着企业的交易、合作、竞争等诸多方面，它将几乎所有组织连接在一起，推动着企业营运方式发生根本性变革。总之，互联网已成为提高全球资源整合能力和推动经济全球化进程的载体和动因。

三是知识在企业生产要素中的地位和作用越来越突出。什么是知识？一般来说，它有三层意思：（1）知识是人们通过学习和实践而获得的关于客观世界的认识的总和；（2）知识是根据认识的事物对客观世界所作的解释；（3）知识是人们理解和认识并经由头脑重新组织和系统化的有价值的信息。如果说，20世纪以前，世界是处于农业经济时代，当时土地是其生产的关键要素，而到了20世纪工业经济时代，生产的关键要素，则由土地转变为货币资本。当今21世纪，进入知识经济时代，生产的关键要素就逐步转向知识。知识在企业生产要素中的地位和作用越来越突出。一般来说，在企业生产要素中，20世纪最值钱的是生产设备，而进入知识经济时代，最值钱的则逐步转变为知识。

那么，应当怎样认识知识呢？从其内容来看，知识可以分作以下四类：

第一，“事实知识”（知道是什么），是指有关事实方面的知识，例如，认识某一企业的实际情况，包括它是何时创办的，经营什么，有多少员工，销售额和利润有多少，等等。

第二，“原理知识”（知道为什么），是指科学原理和发展规律方面的知识。即人们不仅要知道事物和事情是怎样的，而且还要知道为什么会这样。如某一企业为什么会在经营中获取成功等等。

第三，“技能知识”（知道怎么做），是指有关某些事情的技艺和能力的知识，即实践性的知识。

第四，“人力知识”（知道是谁），是指谁知道这一问题和谁能解决这一问题，作为一个组织领导者应当知道其所属人员各自具备什么知识，并把他们安排到合适的岗位上，即“知人善任”的知识。

一般来说，几乎所有的人要做好工作都应当拥有以上四类知识，因为很多工作往往需要这四类知识的有效结合，才能完成。但是，不同职业的人，他们各自所拥有的这四类知识的多少和重点，又是有所区别的。例如，律师和医生，更需要大量的事实知识；教授和研究员更需要掌握大量的原理知识；企业营销人员更需要掌握大量营销技能知识；企业经营者更需要拥有人力知识。

此外，从知识编码和传递特征性的角度来看，还可以把知识分作以下两类：

一是显性知识。它是明确的知识，也叫“编码知识”，即可以经过各种载体表达出来的知识，它是可以用语言字或机器编码进行广泛传播和普及的知识。

二是隐性知识。它的最大特征是内在性（潜在性），它是隐藏于人们头脑中的诀窍、灵感、经验，很难用文字或口头进行表达。它需要有个人的亲身体验，它是一种把个人体验融会为个人内在的很难言传的知识。例如，医生看病，正是这种隐性知识能使一个出色的医生对病人做出准确的诊断；又如优秀的销售人员，会在某一恰当的时候凭借其知觉即能做出停止一项交易的判断。

一般来说，人们做好工作，需要具有以上显性和隐性两种知识。许多知识我们可以通过现行的方式表达出来，如工艺规程、管理工作程序、医生看病的基本常识等等。但是，在这类相关知识背后的、更深层的知识，则通常是难以言传的隐性知识。

二、后现代管理的特征

综上所述，进入21世纪知识经济时代，企业经营环境出现了上述的经济全球化、互联网技术迅猛发展和知识在企业生产要素中的地位和作用越来越突出的巨大变化的新形势，这就使得企业管理又走向以具有下列许多新的重大矛盾关系变化及其相应的管理变革为特征的后现代管理阶段。

（一）企业与市场的关系

关于企业与市场的关系，美国经济学家科斯于1937年发表的《企业的本质》一文中曾提出一种交易费用理论，他认为，社会资源是由市场配置还是由企业内部组织配置，这主要决定于资源的市场费用（即买卖中所付出的时间、精力和费用），就是说，企业边界是由市场交易费用大于企业内部交易费用来确定的。或者说，企业存在的根本原因是企业可以减少市场交易费用。当企业内部交易费用等于外部交易费用时，企业的规模就不能再扩大了，否则企业就失去了存在的条件，这就构成了企业的规模边界。但是，由于当今互联网技术的出现和发展，正在促使企业经营由实体一体化走向虚拟一体化，这样，就使得企业与市场之间的界限趋于模糊化。同时，它也要求企业供产销、服务等业务流程必须实行再造，要求组织结构必须实行扁平化，要求发展企业间的动态联盟，等等。

总之，后现代管理，从企业经营方式变革的趋向来看，就是要从追求“大而全”、“小而全”的实体一体化经营，转向突出核心业务或优势功能的虚拟一体化经营，即虚拟经营。

什么是虚拟经营？虚拟的意思是指，看起来存在的东西，而在现实中却是不存在的。所谓虚拟经营，就是指在组织上突破有形的界限，如一个企业虽然需要有设计、生产、营销、财务等等功能，但在其内部却没有完整地执行这些功能的机构，而是将其有限的资源集中用在具有自己竞争优势的附加价值高的功能上，并将其他功能虚拟化，通过互联网技术借助外界的资源和力量来进行整合弥补，实现自己不具备的功能，快速响应市场的需求。可见，虚拟经营就是指，企业经营组织结构不是固定不变的，而是应当根据目标和环境的变化进行组织调整，突破企业有形的界限，延伸企业功能，把资源整合从企业内部运筹扩展到外部，充分利用外部资源，使多种优势相互集成，产生出更加强大的综合优势和竞争优势的一种经营方式。

虚拟经营方式与实体经营方式相比较，其主要特点有：

1．非产权合作。非产权合作是说虚拟经营是通过契约进行合作，实现资源的优势互补，就是说，它是指企业以品牌、愿景、技术、商业秘密等为联结纽带，与相关企业达成的不涉及参股、控股、合资、合并、投资等产权运作的各种书面契约的合作。

2．功能虚拟化。功能虚拟化是指主导或参与虚拟经营的企业仅保留其具有优势或关键的功能，而将其他的功能外部化，同时还主导或参与其他企业通过合作而获得该组织资源本身所不具备的新功能。对虚拟企业而言，功能是指企业价值链上与主要价值活动对应的功能，如研发、生产、销售和市场拓展等，不包括企业价值链辅助价值活动所对应的功能，如后勤、人员培训、促销活动等。

为什么虚拟经营是后现代管理变革中的重要经营方式？

首先，它是生产社会化空前发展的必然选择。所谓生产社会化，就是由孤立、小规模的个体生产变为统一、大规模的社会化生产的过程，它也是贯穿人类社会始终的一种不可逆转的生产力发展总趋势。随着社会分工日益细化、社会协作日益广泛，各种生产越来越具有更大范围、更深程度的社会性质。生产要素要在越来越大的社会范围内配置和流动，日益从个人与少数人支配、使用变为由社会上大批人共同支配、使用，生产过程从一系列个人行为变为一系列不同个人、不同群体的社会行动，产品从个人的直接生产物变为社会的共同生产物，因而不同生产单位、部门之间相互依存的关系就会不断扩大、加强，逐步形成不可分割的整体。如今，“社会化”的范围已经达到了“全球化”的程度，已经囊括所有生产要素，包括劳动力、生产资料、科技信息和经营管理、产权。作为现代市场经济基本单位的每个企业，可以也应该充分利用空前发达的社会化大生产这一“天时、地利”，更经济、更高效地组织生产经营，根本没有必要在每一种产品从源头到末端的生产经营全过程中独自承担一切环节的任务，而只需在某一个或某几个环节上“各尽其能”即可。

其次，它是市场竞争日益趋向合作化的要求。市场经济离不开竞争，然而竞争既有排他性，又有共性、共处性，如果把竞争对手完全排除、消灭，则竞争就会不复存在。另外，在多个经济主体相互竞争的格局中，部分主体为了更有力地开展更大范围内的竞争，往往也需要在竞争中合作，在合作中竞争。因此，竞争与合作本来就不是绝对互斥的。随着经济发展、社会进步，新时代的竞争更会不同于旧时代的竞争，在全面、激烈竞争的同时，也出现了越来越明显的广泛合作化倾向。企业间竞争正在走向理性、文明、规范、有序的竞争。竞争理念和准则不再是将市场比作你死我活的“战场”、将对手视为不共戴天的仇敌，而是将市场比作“赛场”，将对手视为共同开发市场、比谁能更好地满足顾客需要、赢得更多顾客的竞赛伙伴，以及分享资源、环境的协同优势和外部经济利益的合作伙伴，彼此通过互学、互帮，取长补短，力求“双赢共赢”、共同提高、共同发展。在当今国际企业界，“合则两利，斗则两伤”已成共识，各种不同性质、领域、地域、期限、途径、形式的经济联合、合作以及“合作型竞争”，已是十分普遍、活跃的现象。

再次，它是生产分散化的重要表现。从制造业单个企业的生产布局来看，过去，处于总体卖方市场态势下的传统企业一般都实行生产导向，出于降低生产成本、提高生产效率和企业自身管理方便的考虑，生产集中化通常成为企业的最佳选择；而现在，由于总体买方市场态势持久化，企业经营活动不能不实行市场导向，为了方便顾客购买、消费，各类企业普遍从集中在一地产销的“产地销”，转变为分散在各地产销的“销地产”，即“在顾客身边生产”，通过四通八达、星罗棋布的营销网络为各方顾客提供“零距离”服务。从全社会产业组织格局、大中小企业的比例结构来看，适应现代社会需求日益多样化、多变化的客观要求，以及反垄断、保护竞争法制与舆论要求，越来越多的行业已不再需要很大的企业规模，中小企业的竞争优势日益显著，其总体市场地位也大大提高。现代竞争中，已不再是单纯、无条件地进行“小并大、大吃小”的资本集中和生产集中，而是出现了与集中化并行不悖，甚至越来越重要的分散化趋势，形成了只占极小比例的大企业与占极大比例的中小企业实行稳定的专业化分工、配套协作、系列化生产经营，从而求得互补互利、共存共荣的格局。尤其是在信息、知识产业中，各种非物质的、无形的资源，如信息、技术、知识、关系、权利、形象、文化等，它们当中有的并不稀缺，有的不会损耗，有的可以不断再生，有的可以无限创造出来，它们大多不可能被少数企业垄断，而是极其分散地存在于各个企业、个人之中。同大企业相比，小企业要开发、利用这些资源不但有可能，而且通常具有更灵活、适应性更强、成本更低、效率更高的优势，因而能取得非常广泛的生存空间。

下面介绍两个实例：

例一，沃尔玛连锁零售集团。他们在经营中与供应商之间的供销关系（市场关系），就是采用信息网络系统，他们称之为“零售链接”，即各个供应商可以直接进入到沃尔玛的系统，并且借助这种信息系统及时了解到各自的产品在沃尔玛的每个店铺中的销售情况，包括当天、当周、当月的销售情况，与此同时，他们还可以根据相关数据来决定自己的生产计划和供应计划，做到向沃尔玛连续配送有关商品，这样既可以防止出现滞销商品存货过多和畅销商品断货的现象，又可以使整个供销过程实现“无缝”连接。

例二，设在中国的诺基亚公司（手机制造商）。它落户在北京亦庄国家经济技术开发区和中关村工业园区。诺基亚公司1年要生产约1.5亿～2亿部手机，所需的零配件数量非常大。于是诺基亚为此而建立了一个“星网工业园”。它把遍布全球的诺基亚供应链上的分散的原材料、零配件等供应商，聚集在自己的北京手机工厂周围（入园），从而使每个零配件送到装配线的时间误差只有几分钟，使企业几乎没有库存。这种星网建设，在节省运输成本、降低库存内成本、提高生产效率和资金周转速度等方面都发挥了很多优势。

以上两个实例告诉我们，从企业与市场的关系来看，企业的边界正在走向模糊化，企业之间的关系就像企业内部部门与外部门之间的关系一样，各自独立而又紧密合作。

虚拟经营的几种主要实践形式如下：

1．虚拟生产。又称为外包加工，是虚拟企业的最初运行形式。它主要是通过将企业的生产制造功能虚拟化，即将产品的生产加工外包出去，从而有效集中企业的资源以加强产品研发、品牌塑造和营销网络的建设等能力的培养。工业经济时代企业的高成本是产品生产流程和管理模式冗杂的必然产物，虽然这种复杂性一减再减，但是由于生产的工艺多变性和分工精细化不断升级，企业的生产成本和其他经营管理费用一直居高不下。因此，许多企业为了更有效地塑造自身的核心能力，即实行非核心业务一体化外包管理；也就是说，在企业经营中，要把企业业务划分为核心业务与非核心业务。所谓核心业务，就是指企业在为满足市场需求提供特定的产品和服务的全部增值过程的价值链中，处于核心地位、起核心作用的业务；而其他的对核心业务起支持和辅助作用的业务，就是非核心业务。实行虚拟经营，就是把自己的人、财、物、技术等资源集中在核心业务上，或是集中在具有自己竞争优势的附加价值高的功能上，而将非核心业务或其他功能虚拟化，即外包给其他企业，并且应用信息网络技术将外包组织成员联系起来进行合作。

例如，2004年被评为国家级管理创新成果奖的上海汽车工业（集团）总公司的题为“集团公司非核心业务重组与一体化外包管理”的经验。他们的主要经验，就是把研发、制造、销售和服务作为自己的核心业务，而把那些对汽车整车及零部件的研发、制造、销售及相关服务的整个增值过程中的许多支持性的业务过程，如物流、原材料及通用物品采购、通用设备维护、刀具工具管理、工作场所清洁、员工生活保障、厂区环境保护等等，都作为非核心业务。他们认为，由于这些业务所需的专业知识，与研发、制造、销售和服务过程的专业知识截然不同，同时这些业务的规模也都不够大。因而，把这些业务交由外部专业公司去完成，其质量比较容易得到保证，业务成本也较低。上汽集团在寻找非核心业务管理外包的同时，还把内部的非核心业务也独立于核心业务之外，使其成为专业化服务供应商，实行市场化运作。

2．虚拟销售。虚拟销售是指企业将自身营销网络的建设虚拟化，或是有效地借用或整合外部销售力量和销售网络，以扩大和完善自身的销售能力。虚拟销售的各方借助契约、合同、公司规章以及行业操作惯例来确定各方的工作范围、工作方式、相关责任和利润分配。在实行企业自身营销网络虚拟化的情况下，总公司与下设销售网络中的各销售公司在产权上是相互分离的。也就是说，这种销售公司具有独立的法人地位，通过契约等形式与总公司达成共识，为其销售产品。另外，还可实行整合外部销售网络为企业销售产品，例如生产“白象牌”方便面的河南省飞龙食品有限公司，由于其产品定位是重点面向广阔的农村市场和中低层消费者，需要实行整合外部的600多个经销商的经销网络，并规定各经销商只能在自己的区域内销售“白象”产品。这样，实行虚拟销售，首先可以节省一大笔为开设许多销售网点所必须支付的费用，包括下属员工的工资、市场开拓费用、销售网点建设和营业费用等；其次，总部通过向不同的加盟商收取高低不等的特许经营费，无形中又积聚了一大笔资金。

3．虚拟动态联盟。它是指拥有不同核心资源而彼此市场又有一定区隔的企业，为了赢得或寻找某一市场而结成一种动态的伙伴关系的联合经营体。例如，由上海实业（集团）有限公司主导，联合上海的百联集团、锦江国际集团、绿地集团、工业投资集团等企业，在俄罗斯圣彼得堡共同开发的大型多功能综合社区开发的波罗的海明珠项目。该项目占地面积约208公顷，总投资超过13亿美元，总居住人口3．5万。该项目从2003年7月开始酝酿，2005年6月正式奠基，目前已进入建设阶段。这种由上海实业（集团）有限公司主导的，其目标是在圣彼得堡建设一个“具有21世纪水平的，以生态化、人性化、欧洲化、现代化为特色的大型多功能综合社区开发项目”的五大企业的动态联盟，是一种强强联合所组成的联合舰队。其中，百联集团是中国最大的流通、零售、百货集团，锦江国际集团是中国最大的酒店、旅游集团，绿地集团是上海最大的房地产企业，工业投资集团是上海工业投资领域对外投资的牵头企业。该项目也是中国企业实施“走出去”战略的一种有益探索。

（二）人与自然的关系

长期以来，随着科学技术飞速发展和社会生产力水平的极大提高，人类创造了大量财富，加速推进了人们生活水平的提高和社会文明进步。但是，与此同时，资源的过度消耗、环境污染和生态破坏也日益严重，这又大大影响着经济社会的发展和人类生活质量的提高，威胁着人类的生存与发展。因而，面对上述情况，客观形势要求我们必须树立人与自然和谐发展的科学发展观，走一条经济社会发展与资源环境保护兼顾的可持续发展的道路。为此，要求企业管理必须实施绿色化管理和生态经营，强化社会责任，走循环经济道路。

循环经济是在20世纪60年代以后提出的一种新的经济增长方式。这种新的经济增长方式是对传统的“大量生产、大量消费、大量废弃”的经济增长方式的根本变革，它的主要特点有三：（1）以资源的高效利用和循环利用为核心；（2）以“减量化、再利用、资源化”为原则；（3）以低消耗、低排放、高效率和讲求环保为目标。在实施过程中，它包括以下四个方面的内容。

1．在企业内部实行清洁生产。所谓清洁生产，就是既能使产品绿色化，满足消费者的需要；又能使废弃物消灭于生产过程之中，或是达到资源（原材料和能源）消耗最少，并将废弃物排放减量化、资源化和无害化，即清洁环境等的一种生产方法。或者说，它是实现低投入、低消耗、低排放和高效率的节约型经济增长方式的一种生产方法。

2．在企业之间或产业之间建立生态工业网络（生态工业园）。即把不同的工厂连接起来，使一个企业产生的废气、废热、废水、废渣等在自身循环利用的同时，还要使它成为另一个企业的能源和原料。

例如，2004年荣获国家级企业管理创新成果奖的新汶矿业集团有限责任公司华丰煤矿，它提供了“煤炭企业循环经济园区的建设”的经验。该矿以煤炭为基础，依托矿区的煤矸石、粉煤灰、矿井水建立了煤矸石发电、制砖、水泥生产等循环利用的工业生态园区，使废料和余能多次回收复用。例如，矸石发电厂消耗的（燃料）是洗煤石产出的洗矸和煤泥；矸石砖厂消耗的是矿井直接排出的黑色矸石；水泥厂消耗的是自燃的红色矸石和电厂粉煤灰等；矿井水经过处理厂处理后作为公共用水通过专用管道通往矸石热电厂、洗煤厂、矿区等供冲厕所用；另外，各厂电力又来源于矸石电厂等。这样，就在华丰煤矿现有的20平方公里的地域上成功建设了实现物质流、能量流、信息源、人流和价值流的合理高效运行的循环经济园区。

3．在城市社区范围，实行废物回收和再利用，例如生活污水再利用、城市生活垃圾用于发电等等。

4．建立社会循环经济体系，即在全社会提出一些明确的目标来推动循环经济发展，例如，资源投入产出率提高的目标，资源循环利用率提高的目标，废弃物最终处置量减少率的目标，等等。

总之，后现代管理，从企业经济增长方式变革的趋向来看，就是要从资源——产品——废弃物的线性增长方式，转向资源——产品——废弃物——再生资源的集约性增长方式。

（三）资本与知识的关系

进入知识经济时代，企业生产要素的主体逐步由货币资本向知识转移，也就是说，知识对企业价值的贡献率越来越大。当智力资本（知识资本）实际拥有企业法人财产权时，智力资本所有者和货币资本所有者就会成为两个对等的产权主体。也就是说，智力资本所有者同货币资本所有者一样，也有权参与企业剩余价值索取权和控制权。这样，就必然会出现企业产权结构的变化。与此同时，在企业管理变革中也必然要强调以人为本和员工自主管理，要强调创建学习型组织，要强调实施知识管理等。

总之，后现代管理，从企业股权结构方式来看，就是要从货币资本一元化股权结构，转向货币资本和智力资本二元化股权结构。

（四）还原与整体的关系

泰罗以来的管理学，在思维方法上，一直受还原论影响，认为企业整体的性质可以还原为部分或低层次的性质，认识了部分和低层次，通过累加，即可以认识整体或高层次。但是，随着企业经营环境的发展变化，企业的优势和效果越来越取决于企业整体对环境的敏捷性和适应能力，因而，在企业管理中，必须把企业作为一个生命体来看待，必须从还原论转向整体论。在企业经营中，必须强化企业要适应环境发展变化的战略思维，要从企业整体优化出发来整合内部资源，同时还要实行在全球范围内整合资源。在很多企业联合协作的重大工程项目（如载人航天工程项目）中，必须实行从重大工程项目整体优化出发来整合各个协作企业的资源。

在企业管理演进中，泰罗根据自己多年试验研究的结果，于1911年发表了《科学管理原理》一书，他提出：“要用科学方法来代替单凭粗暴估计行事。”他强调：“科学方法是用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断或意见。”泰罗所倡导的科学管理，在企业管理演进历史上，对从经验型传统管理走向科学化，起了划阶段性的作用。但是，由于当时企业环境是处于短缺经济、卖方市场的条件下，因而他所提出的用科学思想、科学方法来处理和解决企业管理问题的主要特点是：以提高生产效率为中心，以基层生产现场管理为重点，以生产组织科学化为方法，包括运用观测分析法制定劳动定额，把工人使用的工具、设备、原材料、作业环境标准化，实行有差别的计件工资制，把计划（管、理）和执行（作业）职能分开，实行职能工长制，等等。这样，在实践中就逐渐使人们形成了一种观念，即认为基层生产现场管理好，累加起来，就等于企业整体好的还原论的管理思维。

另外，在20世纪初，对科学管理做出突出贡献的，除了泰罗以外，还有法约尔，他于1916年发表了《工业管理和一般管理》一书，他提出企业活动可以划分为六类：技术活动（生产、制造、加工），商业活动（购买、销售与交换），财务活动（资本的筹集和运用），安全活动（财产和人身的保护），会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计等），管理活动（包括计划、组织、指挥、协调、控制五项职能）。他认为，企业高层管理主要就是运用五项管理职能处理和解决采购、生产、销售、技术、财务、安全等活动。这种管理职能理论，在实践中逐渐使人们形成了按照管理职能搞好各项专业活动管理，累加起来，就等于企业高层管理整体优化，这又是一种还原论的思维表现。

上述的泰罗以来的科学管理理论和职能管理理论，都对企业管理发展起了重大作用，现在仍有其重大意义。但是，在当今企业环境发生巨大变化的新形势下，再把这种还原论管理思维固定化，就不适宜了，它会阻碍企业管理的发展。当今企业经营环境的新形势，首先要求企业管理必须具有企业整体对环境的适应性，必须从企业整体对环境变化的敏捷性和适应性出发来整合企业资源，必须使基层管理和各项专业管理都要服从和服务于企业整体优化的要求。一句话，企业管理思维方式，必须从还原论转向整体论。为此，就需要实行以市场导向为目标的流程优化管理，把那些在为市场提供特定的产品和服务的全部增值过程的价值链中处于核心地位、起核心作用的业务，作为核心业务流程，而把其他职能性的各项专业管理（如人力资源管理、设备管理、质量管理等等），作为对核心业务流程起支撑作用的支持流程，这样来整合企业内部资源。

总之，后现代管理，从企业管理思维方式变革的趋向来看，就是要从还原论转向整体论。

（五）均衡与非均衡的关系

在管理哲学的变革中，要从重视“均衡”转向更重视“非均衡”。也就是说，在企业管理中，应当有意识地对某些资源、环节、能力实行重点突破。同时，还要十分关注企业生命周期各个阶段的矛盾关节点，使企业运行经常处于不均衡状态，以便激发企业在不断解决不均衡中不断挖掘潜力，使企业能力与素质不断跃升到更高层次，不断持续成长。因此，必须强调创新是管理的灵魂和动力，要不断培育和变革企业的核心能力，等等。

这里讲的创新，其含义有：（1）“新产品”，其表现可以是一种新技术、新工艺、新产品等，也可以是一种新观念、新设想、新理论、新制度等。或者说，可以是物质“产品”，也可以是精神“产品”。（2）“新颖”，是指不墨守成规，破旧立新，前所未有。（3）“独特”，是指不同凡俗，独出心裁，但它不是依靠幻想、荒诞和妄想去获得。

总之，后现代管理，从企业成长方式变革的新趋向来看，就是要从单纯强调物质“产品”（新技术、新工艺、新产品）创新成长，转向符合上述创新含义的物质“产品”创新和精神“产品”（新观念、新设想、新理论、新制度）创新的全面创新成长。

（六）绩效与防范的关系

泰罗以前，由于企业经营环境是稳定的，因而，管理不讲防范，而是希望经营中不出问题，实行出了问题再去解决的方式；后来，随着环境的变化，同时假定它的变化是可以预测的，因而，实行以效率为中心的绩效管理；现在，经营环境的特点是动荡、随机、突变，对未来的预测越来越困难，因而，随着环境不确定性的增加，防范管理就越来越重要。实践证明，企业能否持续成长和长寿，取决于两个方面的因素：一是促进企业成长的因素；一是制约企业成长的因素。当今，随着环境不确定性的增长，使人们由过去比较重视促进成长因素，转向促进成长因素和制约成长因素并重，强调风险管理和危机管理，在绩效与防范之间寻求平衡。

总之，后现代管理，从绩效与防范关系变革的新趋向来看，就是要从一味追求绩效，转向绩效与防范（实行风险管理和危机管理）并重，以推动企业健康成长。

风险管理和危机管理，对我国国有企业更具有现实意义。我国国有企业受长期计划经济体制的影响，风险意识和危机意识都较弱，几乎没有风险管理和危机管理。企业生产经营的风险和危机全都由国家来承担。但是，在市场经济条件下，企业是市场竞争的主体，自主经营、自负盈亏，企业必须自主承担一切风险和危机，因此，必须建立健全风险管理和危机管理。

所谓风险，是指各种意外事故和自然灾害给企业造成损害的可能性或不确定性。所谓危机，是指潜伏的会给企业造成损害的祸端，这种祸端来源有二：一是内因，即企业自身生产经营管理的缺陷与失误；二是外因，指经营环境发生突变，使企业陷入困境，暴发危机，如重大自然灾害、恶性事故、市场剧变、经济剧烈波动、政治突变、法律改变等等。

风险管理和危机管理，都是用来研究防范事故和灾害发生的管理，但是，它们的研究视角有区别，风险管理是从研究可能发生事故或灾害的根源方面（或称风险源）来预防事故或灾害的发生。而危机管理，则是指从生产经营活动中可能发生事故或灾害的界限方面来预防事故或灾害的发生。

1．风险管理

一般来说，在企业生产经营过程中，往往会遇到下列一些风险：

●遭遇火灾、水灾、爆炸等的袭击或因操作失误而使企业厂房、设备、物资等遭受的损失以及造成的停工停产损失。

●市场发生变化，产品滞销积压或贬值的损失。

●开发新产品，可能会因周期过长、投入过多，使新产品不被社会接受，或销路不畅而造成的投资难以回收的损失。

●因工伤、灾害事故的发生而导致职工的伤残死亡。

●运输货物的车辆发生碰撞等事故所造成的车辆和货物等的损失。

●合同订立后，销货方可能遭受因收货方延迟付款或拒付货款的损失，或因种种原因不能按期交货而引起的违约赔偿责任。

●采购其他企业的物资，因对方不能如期交货影响本企业生产而产生的经济损失。

●企业物品失窃造成的经济损失。

●产品销售后，因产品的内在缺陷，使消费者蒙受损害而产生的赔偿责任。

●企业的产品因被人仿冒而影响信誉所致的损失。

●企业购置的机器设备，因其内在缺陷而造成的损失。

●供电、供气、供水的线路、管道因自然灾害、人为因素的损坏而造成的损失。

●企业因污染环境遭受罚款和引起纠纷的赔偿责任。

●因机器设备故障引起生产连锁反应而造成的损失。

实行风险管理，一般是采用业务流程分析法，对各项业务流程的风险因素进行分析识别，确定风险因素的控制关键点，并确定相应的控制措施来避免风险。例如，从生产流程来看，一般来说，其风险主要来自于两个方面，一是作业环境和物的不安全状态，二是人的不安全行为。这两个方面都是诱发生产事故或灾害的根源。所以，生产业务流程的风险管理，就是要根据其作业内容、作业方法、机械设备、作业环境、人员素质等情况，对这两个方面的风险源的因素进行分析、识别、查找危及人身和设备安全的风险及其危险内容，确定需要控制的关键点及其相应的控制措施，达到有效控制事故发生的可能性，保护劳动者安全健康和促进生产发展的目的。

2．危机管理

实行危机管理，必须建立健全危机预警机制，防患于未然，避免危机发生。

预警就是根据企业内部条件和外部环境的变化，对企业未来的风险或不利事件进行预测和预报。企业危机预警可以分为内部危机预警机制和外部危机预警机制。(www.xing528.com)

（1）企业内部危机预警机制。企业内部危机预警机制就是通过企业内部的某些情况或指标的监控来预警企业危机。预警指标一般分作两个层次，一是整体指标，一是子系统指标，又分为定性指标和定量指标。

1）整体定性指标，从一个健康企业的定性指标来看，主要有：

●企业要有良好的经营环境。企业对影响企业经营活动的社会性力量与因素要有宏观上的把握；要重视人口、经济、自然条件、科技、政治与法律、社会文化等因素；要与影响目标市场消费者服务能力的各种参与者，如供应企业、经营中间商、顾客、竞争者和公众等建立紧密联系和良好关系。

●企业要有高素质的经营管理者。经营管理者在品格、知识、能力上有良好的个人素质，经营管理者群体有强烈的从事经营管理工作的欲望，有很好的感情沟通能力，有勇于开拓创新的观念和能力。

●企业要有一个高效的经营组织。企业组织精干有效，行动统一，有科学的管理制度，分工协调，能发挥每个员工最大的潜能和创造力。同时，企业组织还要有富有个性的、良好的企业文化和健全的激励考评制度。

●企业要从战略高度看待问题。企业能高瞻远瞩，注重对企业未来发展的研究和探索，注重根据对市场环境的趋势预测，对企业未来的经营进行统筹规划、合理安排，以利企业能长期稳定地发展。

●企业要有较强的市场开拓与盈利能力。企业核心产品有很强的竞争能力，能够吸引顾客，或者争取新顾客；企业有较强的新产品开发能力，开发周期短，更新换代快，有较长的成熟期；企业产品有较大的市场回报率。

●企业要有良好的分销渠道。企业有广泛的销售渠道，企业与中间商关系融洽；产销运作协调，产品能很好地销售出去；资金回笼迅速，经销商信用良好；分销过程中，有关潜在的和现实的顾客、竞争者等市场信息要反馈及时。

●企业品牌策划效果显著。企业和企业的产品有良好的知名度；广告策划得当，能帮助树立良好的企业形象；企业促销手段有创意，能和广告一样有较高的回报率；企业产品获得公众的信赖，企业文化的公众认可度高。

●企业财务状况运营良好。企业的财务部门运转正常，财务核算及时、准确、客观、全面，能够及时为决策者提供企业经营信息，指导决策；企业的生产成本和管理费用低，能得到有效控制；企业的销售额与利润都较高，资金周转正常。

2）整体和各个子系统的定量指标，是指企业整体经营和各子系统的业务流程中一切可能发生的事故和灾害的界限（指标），用预警指标体系来及时反映企业经济的异常征兆。例如，从一个企业整体（综合）经营财务状况的定量指标来看，主要有：判断企业负债的安全性和短期负债的偿还能力的指标，这里主要包括资产负债率、流动比率、速动比率；判断企业销售能力和应收账款的回收速度的指标，这里主要有应收账款周转率和存货周转率；判断企业资本金收益水平和获利能力的指标，这里主要有资本金利润率、销售利润率和成本费用利润率。

资产负债率。公式如下：

资产负债率是衡量企业利用债权人提供的资金进行经营活动的能力，反映债权人贷给企业款项的安全程度和债权人权益以及企业借入资金代价的指标。例如，如果企业借入资金多于自有资金，会使人担心其安全性问题。

流动比率。公式如下：

流动比率是衡量企业短期偿债能力的指标，表明企业流动资产在短期债务到期前可以变为现金用于偿还流动负债的能力。其中，流动资产包括现金及各种存款、应收账款、有价证券、存货等；流动负债包括应付账款、应付票据、短期借款、应付税款以及其他应付和预收款项等。流动比率理论上的理想值为200%，即1元的流动负债需要有2元的流动资产作为偿还准备。

速动比率。公式如下：

速动资产是指企业立即可以用于偿付流动负债的那部分流动资产，包括现金、各种存款、有价证券以及应收账款等。它表明企业的流动资产立即可以用于偿付流动负债的能力。其理想值，一般为100%。

应收账款周转率。公式如下：

平均应收账款余额是年初应收账款与年末应收账款之和的一半，其中，应收账款应扣除坏账准备。从资金周转来看，一般来说应收账款周转率越高越好。

存货周转率。公式如下：

平均存货就是期初存货加期末存货之和的平均数。一般来说，存货周转率越高，说明企业管理存货的效率越高。

资金利润率。公式如下：

资本金利润率是衡量投资者投入企业资本金获利能力的重要指标。

销售利润率。公式如下：

销售净额是企业销售收入总额扣除销售退回及折让和销售折扣后的数额。销售利润率是衡量企业销售收入收益水平的指标。

成本费用利润率。公式如下：

成本费用包括生产成本和当期费用。这项指标也是衡量企业盈利水平的重要指标。

应该用企业整体健康状况的定性和定量指标的监控来预警企业危机，这需要评价它的合理性或是判断分析它在同行业内所处的位置，是在同行业平均水平之上、还是以下，发现和识别问题，并采取有效措施，防范风险，改进管理，推动企业健康成长。

（2）企业外部危机预警机制。企业外部危机预警机制就是通过企业对外部的某些情况或指标的监控来预警企业危机。例如，世界性的金融危机、行业衰退或行业生产能力过剩、重大事件（如“9·11”事件）等等。

实行危机管理，不仅要建立健全危机预警机制，还应做好应对危机预案，正确处理危机。也就是说，如果危机不期而至，企业面对危机，必须保持镇定，按照一定的处理原则，妥善地加以处理，争取主动，控制局面，真实传播，赢得公众的谅解和信任，挽回影响，尽快恢复企业的信誉和形象。正确处

理危机应把握以下原则：

●　积极性原则。遇到危机的发生，企业就要积极、主动地投入到调查、分析、判断、决策工作当中去，寻求最佳的危机解决方案，争取专家的帮助和公众的谅解，这是危机管理的最基本原则。

●　主动性原则。处理危机要根据危机性质，主动采取措施，控制局势，最好不要急于追究责任而任凭事态发展。一旦企业陷入困境，危机管理人员就要挺身而出，勇于承担责任，寻找解决问题的契机，变被动为主动，使不利因素变为有利因素。

●　及时性原则。处理突发性危机，要尽最大可能地控制事态的恶化和蔓延，把因危机造成的损失减少到最低程度，在最短的时间内挽回企业的损失，维护企业的形象。因此，危机发生后，危机管理人员应该迅速做出反应，果断进行处理，赢得了时间就等于赢得了胜利。可以说，反应迅速是企业危机管理的生命线。

●　冷静性原则。危机管理人员面对危机的混乱局面，要沉着、冷静，富于理性精神，不能急躁。只有那些具有稳定而积极态度的人，才能在危机处理中发现机会，把握机会，应付自如，卓有成效。

●　真实性原则。面对头绪繁多、变化多端的突发性危机，往往会使人在混乱的表象面前产生种种猜疑和误解，甚至会流传出许多谣言。无序状态只能造成更大的混乱，使局势恶化。这时，企业只有本着实事求是的态度，主动向公众讲明事实真相，才能使危机的影响逐步消除。注意对外宣传解释必须口径一致，不能相互矛盾或存在差异，特别是新闻宣传，更要坚持真实性原则，公布事实真相，让事实说话，不遮遮掩掩，否则会欲盖弥彰，不利于控制危机局面。如果记者或公众对企业产生不信任感，就极有可能加大危机处理难度。

●　责任性原则。危机不仅会严重损害企业形象，而且会给社会公众带来损害。无论危机有多么严重，作为企业也要勇于承担责任，做到不推卸责任，不埋怨，不寻找客观理由。企业应站在公众立场上考虑问题，对受害者表示歉意，并尽企业所能减少受害者损失，必要时通过新闻媒体向社会公众发表谢罪公告。这种诚心诚意的态度、行为，不仅有利于缓和企业与公众的矛盾，而且可以变危机处理为争取消费者的推销广告，重新赢得公众的谅解和好感。

●　全员性原则。危机处理不能只是几名专家的例行性业务，而是应该让全体员工了解危机的性质、深度及影响，了解危机处理方法，增强透明度，动员员工关注事态发展，发挥每一员工的宣传作用和积极性，为企业献计献策，共渡难关。全员参与不仅会使员工在危机中经受特殊锻炼，而且有利于做好危机预防工作。

●　灵活性原则。现实生活中的危机是形形色色的，不可能都有现成的处理措施和手段。因此，根据实际情况灵活处理很重要，也很关键。

●　善后性原则。危机带来的不良社会影响不可能在一朝一夕消失殆尽，因此，还要做好危机善后工作，包括对公众损失的补偿、向社会公众表示歉意、对企业自身问题的检讨等，这也是公众最为关注的内容之—。

下面举出一个成功处理危机的实例：美国强生公司“泰诺”药片中毒事件。1982年9月，由于有个疯子向药片投毒，美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的“泰诺”药片而中毒死亡的严重事故。起初死亡人数只有3人，后来却传说全美国各地死亡人数高达250人，其影响迅速扩散到全国各地。

事故发生后，首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部联合调查，在对全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美国其他地区产生影响，而最终死亡人数也确定为7人；其次，强生公司按照公司的“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”的原则，不惜花巨资在最短时间内从各大药店全部收回了这种药，其总数有数百万瓶。同时花费50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报；再次，当时，美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”，强生公司又立即率先响应新规定。总之，强生公司这种“在遇到危机时，首先注意公众和消费者利益”的原则和措施，表明了企业对社会的高度责任感，受到了消费者的欢迎和认可，同时也拯救了强生公司，使公司摆脱了一场几乎是“灭顶之灾”的危机事件，迎来了更高的声誉，又赢得了市场。强生公司还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。

（七）本土文化与外来文化的关系

经济全球化的一个重要特征是各国经济互相渗透、互相依存，企业经营无国界。由于管理活动是受社会文化以及人们的价值观、宗教信仰、思维方式、风俗习惯等的影响，因而，跨国经营必然存在着文化的摩擦与冲突，影响人们之间的和谐与管理效率。所以，研究跨国文化管理，消除由于文化差异所带来的冲突和不利影响，使来自不同文化的人员能够和谐相处、顺利协调、精诚合作，是跨国经营、中外合资经营以及跨国的商品流通、资本流通、技术流通、人员流通等商务活动的必然要求。

跨国文化管理，既要理解和尊重不同地区管理文化的差异，更要重视不同地区管理文化的融合与互补。例如，管理从某种意义上讲，也是研究观察世界，研究待“人”和处“事”的一种学问。西方管理，在人与事的关系上，一般来说他们突出的是“事”（以事为本），在管理中要实现“事”的合理性，更强调“法制”，更讲求管理的制度化、程序化、规范化、标准化。他们认为，人要适应“事”的需要和“法制”的要求，否则，就应当换人。而在我国管理文化传统中，在人与事的关系上，一般来讲，突出的是“人”（以人为本），更强调“德治”，认为“事在人为”，更讲求志同道合，讲求“人性化”，讲求“合情合理”，讲求“正本清源”，即一件事情，如果源头是清的，本是正的，那么，问题就可以解决了，等等。因此，从管理的严格性来讲，是西方管理文化的优势，而从管理文化的灵活性来讲，则是我们的优势，我们应当走一条把这两种优势结合起来的道路，正确处理本土文化与外来文化的关系。

总之，在跨国经营和中外合资经营中，不仅要资本相融、智力相融，还要文化相融（包括理想信念、价值取向、行为准则、思维惯性等），应该走一条兼收并蓄、博采众长、不断融合创新之路，建立起适合企业健康发展的新的文化体系。

三、后现代管理的目标

具有以上七个特征的后现代管理，应该将下列五个制胜的竞争力作为自己的目标：

1．全球制胜。在过剩的经济和全球经济一体化的条件下，企业不仅要有全球化的发展战略，在全球范围内整合资源，还要以全球作为竞争的舞台，具有全球制胜的竞争战略，提高企业的国际竞争力。

2．核心制胜。在面临全球分工、激烈的市场竞争、全新技术不断涌现和专业化生产经营快速发展的条件下，企业经营必须摒弃“大而全”、“小而全”、高度多元一体化的模式，转而选择这一产业链的某一环节或者若干环节作为经营对象，将主要力量集中于自己最擅长的业务领域，通过塑造独特的核心能力和在较窄的业务领域做精做强的途径，来谋求企业的持续成长。

3．创新制胜。面对挑剔的顾客、激烈的竞争和动荡的经营环境，为使自身不断地获取竞争优势、处于竞争的制高点，必须把创新作为管理的主旋律，不断开发新产品、新技术，开拓新市场，进行经营模式、管理方法和思维方法等方面的创新。实践证明，创新是企业成长的永恒主题。一个企业的发展史，必然同时也是一部创新史。

4．速度制胜。面对快速多变的经营环境，速度已成为企业竞争成败的关键，这就要求企业必须具有快速应变的能力，要谋求比竞争对手更快地推出适应顾客需求的新产品和服务，抢先占领市场，努力在第一时间对宏观环境、产业环境和竞争环境的变化做出及时反应。

5．知识制胜。知识是知识经济时代企业成长的关键要素，企业管理必须把如何有效地获取知识、使用知识、储存知识，如何把隐性知识转化为显性知识，如何建立实现知识共享的环境和内在机制，如何把知识转化为生产力等作为核心课题。

四、后现代管理的实施

在按照获取以上五个制胜竞争力目标的要求来构建和实施后现代管理的工作中，有以下两个问题是至关重要的。

（一）要把核心理念、核心业务、核心要素、核心竞争力作为管理的重心

实践证明，做好任何工作，都必须把自己注意的重心放在对全局来说最重要、最有决定意义的问题和动作上。构建和实施后现代管理，对其全局最重要、最有决定意义的重点问题，就是核心理念、核心业务、核心要素和核心竞争力。

1．核心理念。所谓核心理念，是表明一个企业存在的原因和目的，它是企业超越经济因素的一贯的最高追求，它是企业不受环境左右的长盛不衰的根本信条，它是指引和激励企业员工行为和企业成长的内在驱动力。一个企业在成长过程中，为了适应外界环境的不断变化，其经营目标、组织结构、管理制度、管理方法等等都是需要改变的，但是，指导自己可持续成长的核心理念是不应改变的。许多长寿公司的实践证明，一个长盛不衰的企业，不是单纯由利润所驱动的。利润只是企业生存的必要条件，是自力支持企业成长的手段，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，没有它们，就没有生命。但是，它不是企业生存和成长的目的。用一种超越只知赚钱的使命感的核心理念来主导企业的一切活动，会比单纯以利润最大化为生存目的企业更具有旺盛而持久的生命力。

1994年美国出版了《基业常青》一书，它是该书作者在调查研究了平均近百年历史的18家长寿公司的基础上写出的，包括花旗银行、宝洁公司、通用电气、福特汽车、IBM、摩托罗拉、惠普公司、索尼公司等等。该书作者在对这18家长盛不衰公司的基业常青的实践经验进行深入的研究和剖析中，提出了一个基本论点，即认为企业长寿，首先最重要的就是要确立主导企业营运的核心理念，要用一个长期不变的核心理念使公司永远有一个朝向目标的斗志和动力，以其作为公司一切政策和行动的出发点。这种核心理念，一般应包括企业的核心价值和目标两层内涵。

例如，花旗银行的核心理念是“成为并永远是世界最强大、服务最好、地域最广的金融机构”。IBM公司的核心理念是“为顾客提供世界上任何公司都比不上的最佳的服务”。沃尔玛的核心理念是“我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西，用比较低的价格和比较多的选择，改善他们的生活”。强生公司的核心理念是“公司存在的目的是要减轻病痛”。摩托罗拉公司的核心理念是“公司存在的目的是以公平的价格向顾客提供优质的产品和优异的服务，光荣地服务于社会。”又如，我国的同仁堂药店，从1669年创办至今已有335年，主导其长盛不衰的核心理念（堂训）是“同修仁德，亲和敬业，共献仁术，济世养生”。

2．核心业务。所谓核心业务，就是指企业在提供特定的产品和服务的全部增值过程的价值链中，处于核心地位、起核心作用的业务。除此之外，对核心业务起支持和辅助作用的业务，就是非核心业务。经济全球化、全球信息化，要求企业生产经营越来越着眼于精益化，也就是说，越来越着眼于企业内部资源的最优化的应用，即集中人力物力财力，专心致志于核心业务，提高核心竞争力。同时，又十分重视专业化，即把非核心业务剥离出来，外包给专业公司，为本企业提供全方位的服务。一个企业如果实行“大而全”、“小而全”的业务组织方式，核心业务和非核心业务都由自己来做，就会使企业面临许多业务领域的竞争对手，这样就会由于自己的许多业务的规模并不经济，造成效率低、成本高，在与一些强大的专业公司竞争对手的竞争中失利。为此，现代企业必须把核心业务作为自己的管理重点。同时，还应当注意根据自己的目标和所处的环境及市场条件来选择核心业务。这是因为在企业价值增值过程中，有些业务是自己所擅长的，与竞争对手相比，能以较小的投入产生较大的价值，有些则是自己不擅长的。企业应当选择自己擅长的增值过程，使得这些过程的业务达到竞争对手难以达到的高水平的核心业务，形成自己的核心竞争力。

总之，多元化经营（企业同时从事两种以上的产品和服务经营）是20世纪60年代至80年代经济发达国家企业普遍追求的热点，而90年代以来，越来越多的企业又热心回归核心业务，通过发展核心业务和剥离非核心业务，实行由供应链中的其他企业（供应商、生产商、运输商、分销商、零售商、服务者等）去完成，而将自己的人力、物力、财力集中于核心业务，培育自己的核心竞争力。例如，美国思科系统公司（网络设备商），将其大多数制造业务外包给37家生产承包商，这些企业通过互联网联在一起，承担着零部件生产及组装以及将成品（计算机）送到客户手中的工作，而思科公司则集中发展其核心业务——网络设备的研究开发。

3．核心要素——人才。实践证明，人才是企业获取经营成功的核心要素，是实施企业可持续成长的决定因素。这里讲的人才，主要指两类人才，一类是处于企业领导岗位的承担重大问题决策职责的经营者，一类是支撑企业市场竞争优势的关键岗位工作者。

当今，面对全球经济一体化的市场竞争态势和知识经济时代所带来的一系列新课题，实施企业可持续成长，必须具有适应这种新形势要求的、具备企业家素质的经营者，就是既要熟悉企业生产经营和管理规律，又要勇于开拓创新，掌握金融、财政、法律等方面知识和市场经济规律的高瞻远瞩的经营者。同时，还要具有适应这种新形势要求、并掌握有关科技和业务知识并支撑企业竞争优势的关键岗位的工作者。这两类人才在企业生产力要素中占有突出地位，是一种稀缺的战略资源和人力资本。争夺这两类人才，日益成为当今国际市场竞争的热点和焦点。因而，归根结底，营造这两类人才成长的良好环境和氛围，吸引人才、留住人才、用好人才、充分发挥人才的潜能，是企业成长的决定因素。为此，应当把赋予人力资本剩余索取权作为一种长期的制度来安排，使人力资本有权参与剩余价值分配，也就是使人力资本的经济利益激励中也包括股权收入，实行让具有资本性质岗位的人才先富起来的激励制度。

4．核心竞争力。企业核心竞争力是指企业独有的、难以模仿或替代的，能够给企业带来巨大价值，并且在竞争性的市场上，使企业在长期成长中具有强大优势的综合能力。

企业管理为什么要以企业核心竞争力作为重点？实践证明，—个企业要获取成功，必须具有两个基本条件，一是资源，一是能力；资源和能力犹如一个硬币的两个方面。

资源是指可以被企业利用来创造企业价值（财富）的所属物。在企业经营中，企业资源有四种类型：（1）有形的物质资源，主要包括企业拥有或控制的场地、机器设备、厂房、原材料、办公设施、技术文件等等；（2）人力资源，包括在约定的时间内为企业服务的管理人员、技术人员、操作人员、后勤服务人员等；（3）财力资源，包括企业拥有的以现金、有价证券等形式存在的货币资产；（4）组织资源，包括企业的组织结构，各种信息，企业的品牌、声誉、形象等等。企业资源可划分为有形资产和无形资产。有形资产是指可以在企业资产负债表上体现的资源，包括厂房、机器设备等生产设施、原材料、存货等；无形资产是指在使用中不会发生损耗的资源，包括企业的商标、专利、技术知识、商业秘密、声誉等。

—个企业拥有丰富的优质资源，是其获取经营成功的基础条件，特别是拥有稀缺性、不可模仿的独特资源，更是其获取竞争优势的基础，例如独特的地理位置，包括繁华商业区的黄金地段、靠近大型居民区的店铺等。众所周知，麦当劳、肯德基等快餐企业在我国市场上获得了很大成功，其中一个很重要的因素，就是它们一般都选择在一些有稳定的顾客群体和消费能力的大城市商业区或居住区建立店面，从而能够保持稳定的盈利水平。又如独特的地理环境也会使某些企业具有显著的竞争优势，典型的例子就是我国的茅台酒厂，茅台酒本身的酿造工艺并不复杂，但是由于它具有其他企业无法复制的茅台镇独特的地理环境，使其他企业不能提供和茅台酒厂完全相同的产品。还有，像哥伦比亚的咖啡、古巴的雪茄等，也属于这种情况。再如特定的矿产资源等。矿产资源具有不可再生性和稀缺性的特点，对资源型企业而言，矿产资源的占有和储备是企业获得竞争优势的基础。

能力是指完成一定任务或活动的一组资源所具有的能量，它是人与其他资源之间、各种资源之间以及人与人之间相互协调、整合的结果。在企业经营过程中，能力常常表现为不同的形态：（1）产能，即企业设施条件具有的生产产品或提供服务的能力。（2）才干，即企业员工拥有的能够从事某些活动的权力、技能或资格。（3）胜任力，即企业整合多种资源（有形资源和无形资源）而形成的产能和才干。（4）专长，即同其他企业相比较所具有的专长。总之，一般来说，可以把产能、才干、胜任力、专长，以及与其密切联系的技能、经验、知识、洞察力等，统称为“能力”。一个企业获取经营成功，既要拥有丰富的优质资源，又要具有配置、开发、使用和保护资源以达到目的的能力，特别要有独有的、难以模仿的、能够使自身在市场竞争中长期具有强大优势并给企业带来巨大价值的核心能力，如技术领先、产品质量优、价格低廉、销售网络化、服务卓越、品牌靓等等。它是一个系统工程，其中一项或多项能为企业打造出使竞争对手难以模仿的优势，就能形成自身的核心能力。

例一，索尼公司的核心能力就是产品创新能力，特别是小型化能力，它能因此而夺得喜新者的市场。

例二，耐克公司是世界著名的体育服饰品牌，该公司在产品设计、产品质量、产品更新换代、推销、售后服务以及获得体育界认可等方面所具有的独特能力，就是该公司在长期培育中逐渐积累起来的能力。

例三，我国同仁堂药店的核心能力，就是经过长期培育积累起来的、体现同仁堂核心理念（同修仁德、亲和敬业、共献仁术、济世养生）并且受到社会公众认同和信赖的同仁堂品牌形象。

例四，沃尔玛是美国的一家连锁零售集团，其销售网点遍布全世界，它拥有通信、采购与运输方面的独特的核心能力。它有自己的卫星通信网，能把遍布世界各地的所有分店联系起来，保证订货与库存信息及时准确的传送。它有自己的供应商网络，保证货物能有生产商直接供应。因而，它可以在48小时内完成货物补充的全过程，这种卓越的货物补充能力，就使它能够比其他竞争对手更快更多地组织到货源，由于货量大，库存时间短，其采购成本大为减少，从而能够以最低的价格向消费者提供种类齐全的商品。总之，它在通信与物资供应方面的领先技术，是使其具有最终产品价廉、质优服务的核心能力。

具有上述五个制胜竞争力的企业资源和能力的形成途径有哪些呢？一般说来，企业的许多资源可以在市场上获得。而能力通常则是在企业内部形成的，是企业自身发挥的作用力。核心竞争力是由以下五种能力要素相互联系、相互制约形成的。

一是生产能力，指生产出市场需要的产品和服务的能力，它包括研究开发、生产制造、技术装备、信息化建设等能力。

二是交易能力，指企业在市场舞台上同其利益相关者，如顾客、竞争对手、供应商、金融机构、大学、科研院所、社区、政府等等组织和个人打交道和讨价还价的能力；为企业营造出良好的生存环境和发展空间的能力，包括供应链整合、市场开拓、市场营销、商务谈判、社会公关、获取外部资源等能力。

三是治理能力，指发挥员工的积极性以及集合、配置、协调、控制人财物等资源的能力，包括治理结构的设计能力，经营管理能力（即获取信息、推动预测、决策分析、执行控制等的能力），指导监督，是使经营管理活动达到优化效果的能力。

四是环保能力，指企业坚持生产建设和环境保护协调发展、促进人和自然的协调与和谐的能力。它包括节约资源、环保和美化生活环境的能力，废弃物综合利用的能力。

五是文化能力。企业文化是指，在一定的社会经济条件下，通过社会实践形成的并且使这一组织全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。文化能力主要表现为导向力、凝聚力、激励力、约束力、适应变革力等。

至于优化企业资源和增强企业能力的外部途径，则主要是利用外部市场（技术市场、资本市场、产权交易市场等），采取并购、战略联盟和资产剥离等方式来进行。所谓并购，是指在市场经济条件下，企业通过市场机制，采取产权交易办法，推进企业资源优化配置和企业结构调整，促进生产力发展的资本扩张方式。所谓战略联盟，是指在保持各自相对独立的利益和社会身份的同时，企业所建立的旨在通过完成共同的任务和实现共同的目标（如打破贸易壁垒，进入新市场，对抗某些竞争对手，快速进入新的任务等）来寻求实现各自战略目标的长期合作方式。所谓资产剥离，是指剥离（出售）某些业务并利用剥离收益改善企业资源基础，强化符合企业发展战略的核心业务的业务重组方式。例如美国通用电气公司（GE）是一家经营范围多元化的跨国公司，它经营的范围从飞机发动机、工业动力发电设备、照明设备、医疗设备、家用电器、工程塑料原料和机车车辆等工业生产一直到金融服务、广播电视和信息服务等业务领域。其CEO韦尔奇任职时，曾提出实行“独一无二”的产品战略目标，即通用电气公司的产品要在全球和美国成为行业的第一或第二，并且按此原则对公司业务进行重组，把不能在一定期间内通过改进而成为第一或第二的业务，进行剥离出售，并将出售的生产线和业务所获得的资金用于有发展前途的业务，特别集中在高科技和高效益的产品和业务的研究开发和扩大生产上。同时，还通过并购迅速扩大了金融服务、航空发动机引擎等领域的技术和市场优势。

（二）要把学习和创新作为管理的永恒主题

全球经济一体化、信息化、网络化、知识化以及科学技术日新月异的新形势，使企业经营环境快速多变的不确定因素越来越多。为了及时跟上新形势的发展，必须不断学习层出不穷的新知识，不断提高企业的应变能力和持续改进能力。

知识生产要素同实物生产要素相比，有下列两大主要特点：

1．实物生产要素，如机器设备、原材料、自然矿藏资源等等，都是看得见、摸得着的。而知识生产要素，却是无形的，它一般是借助人类特有的智慧而赋予产品以新的价值来显示的。

2．实物生产要素是有限的、可以耗尽的。而知识生产要素，则是有弹性的资源，知识的共享性和创造性决定着知识具有取之不尽、用之不竭的特征。

当今，知识在企业中的地位和作用越来越突出，知识是知识经济时代企业成长的关键要素，企业管理必须适应这种新形势和新要求，建立学习型组织，研究如何获取知识，如何使用知识，如何储存知识，如何把隐性知识转化为显性知识，如何建立实现知识共享的环境和内在机制，如何把知识转化为生产力，等等。当前，我国许多企业都在探索创建学习型组织的经验，例如，莱芜钢铁集团有限公司根据其创建学习型组织的实践经验，认为：（1）学习是基础。创造学习型组织，贵在学，要持续有效的学习，形成强烈的学习氛围，要带着工作中的问题学习，要讲究“工作学习化，学习工作化”；（2）心智改善是关键。就是要通过学习，改善心智，以正确的价值观和科学的思维方式来指导自己的行为；（3）创新是核心。学习力最终要体现在创新能力上，只有不断创新，才会不断地超越和发展；（4）企业可持续成长是目的。创建学习型组织的一切活动都要围绕着企业可持续成长这个主题进行。

总之，学习和创新是现代企业管理的主旋律。一般来说，观念创新是先导，技术和管理创新是手段，市场创新是目标，文化创新是灵魂。企业创新的主要途径，要以人为本，为员工创造创新的环境和机制，提高员工的创新能力；要适应市场需求，讲求创新价值；要注意协调配套，合作创新；要注意继承与借鉴相结合，引进消化与创新相结合。总之，要使企业具有自己独特的个性，一味模仿别人是难以生存的。创新是企业成长的永恒主题，一个企业的发展史，必然同时是一部创新史，创新是企业生命力的无穷源泉。

＊《中国企业报》发表前文之后，引起企业界高度关注，《冶金管理》、《莱钢管理》、《宝钢经济与管理》等杂志纷纷转载，为适应企业界的学习和研究，应全国企业管理现代化创新成果审定委员会办公室的要求，又特写此文。