企业长寿与矛盾管理：企业家追求的目标和梦想

企业长寿与矛盾管理

一、从生命视角来研究和认识企业

企业长寿是企业“舵手”——企业家追求的目标和梦想。但是，一家企业能不能长寿、如何长寿，首先取决于企业家对企业的认识。企业是什么？由于人们对企业看法的视角不同，就会有不同的认识。有史以来，人们对企业的认识，主要有政治与经济两种不同视角的两种不同的认识。

（一）从政治视角来研究和认识企业

从政治视角来研究和认识企业的代表人物是马克思。马克思对资本主义企业看法有句名言，叫“二重性”。他在《资本论》中说，资本主义企业管理具有二重性，一方面是制造产品的社会劳动过程的管理（即生产力的管理），一方面是资本家尽可能多地剥削劳动力、生产剩余价值的管理（即资本主义生产关系的管理）。他又说，为什么资本主义企业管理具有这种二重性，就是由于它所管理的企业具有这种二重性。他还说：“由许多人为达到共同结果而形成的结合和协作引起”的管理（即制造产品的社会劳动过程的管理），“它同资本完全无关，就像这个形式（指企业——作者注）本身一旦把资本主义的外壳炸毁，就同资本完全无关一样”^［1］。

列宁对资本主义企业也是这样看的。他在《苏维埃政权的当前任务》一文中说：“资本主义在这方面的最新成就泰罗制，同资本主义其他一切进步的东西一样，既是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，又包含一系列的最丰富的科学成就，它分析劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最适当的工作方法，实行最完善的计算和监督方法等等。苏维埃共和国无论如何都要采用这方面一切有价值的科学技术成果。社会主义能否实现，就取决于我们把苏维埃政权和苏维埃管理组织同资本主义最新的进步的东西结合得好坏。应该在俄国组织对泰罗制的研究和传授，有系统地试行这种制度并使之适用”^［2］。

马克思和列宁的上述观点都是从政治角度来研究和认识资本主义企业及其管理的，并且明确指出资本主义企业管理中的生产力方面管理的一切科学成就，我们都应当学习和借鉴。马克思和列宁的这种从政治视角来研究和认识企业及其管理的思想，可概括为一般的企业具有二重性的原理，就是企业既具有生产力方面的属性，又具有生产关系方面的属性。这种原理，现在仍然具有重要意义。首先，它是我国国有企业建立现代企业制度的改革中提出要“使股份制成为公有制的主要实现形式”的理论基础。其次，它还指明了我们必须结合我国国情来研究和借鉴西方资本主义经济发达国家的企业管理科学和技术上的一切宝贵成就。

（二）从经济视角来研究和认识企业

从经济视角来研究和认识企业的最早学者是凡勃仑（美国经济学家）。他在1904年出版了一本专著：《企业论》。他在这本著作中说：企业的动机是金钱上的利益，它的方法实质上是买和卖，它的目的和通常的结果是财富的积累。谁要是目的并不在增加财产，他就不参加企业，更不会在独立的基础上经营企业。

从经济视角来研究和认识企业的另一著名学者，就是西方职能管理学派的奠基人法约尔。他在1916年出版的著作《工业管理与一般管理》中说：企业的全部活动可分为以下六组：（1）技术活动（生产、制造、加工）；（2）商业活动（购买、销售、交换）；（3）财务活动（筹集和最适当地利用资本）；（4）安全活动（保护财产和人员）；（5）会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计等）；（6）管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。又说：企业这六项活动的目标，就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利润。^［3］这种职能管理理论一直流行至今，是西方管理学中一种主流学派。虽然这一学派的管理学者对管理职能的构成内容的看法有所不同，但其基本论点和思路是一致的。职能管理理论的主要特点是以研究企业活动为对象，以研究管理过程为方法，以优化企业资源配置为内容，以提高企业利润（经济效益）为目的。

从经济视角来研究和认识企业的，还有一位著名经济学家，就是美国人科斯，他在1936年发表了一篇题为《企业的本质》（也有人翻译为《企业性质》）的著名文章。他认为社会资源配置有两种可以相互替代的机制，即市场和企业，当市场上的交易费用（这里讲的交易费用不是指某种商品的价格，而是指做成一笔买卖所付出的时间、精力和费用）大于企业内部的组织费用时，企业就会为了节省交易费用在企业内部生产，而不是在市场上购买，例如纺织企业，如果自己纺纱比到市场上外购节省费用，该企业经营者就会采购棉花，雇人来自己组织生产棉纱，供自己织布。科斯的这种交易费用理论，就是认为企业具有追求“利润最大化”的本质。

综上所述，从政治和经济两种视角来研究和认识企业，都是必要的，对研究企业管理和成长都具有重要指导意义。如果我们把这两种视角结合起来，对于企业是什么的问题即可作出如下的理论概括：企业是具有经济性和社会性两重属性的盈利组织。

我们认为，用上述两种视角来研究和认识企业，虽然都是必要的、有重要意义的，但是，这是不够的。还应当有第三种视角，即从生命视角来研究和认识企业，即企业还是个生命有机体。就是说，企业不仅是个具有经济性和社会性两重性的盈利组织，同时还是个生命有机体，或者说，企业是个不同于生物的人造的生命有机体。因而，企业同生物一样，也是有寿命的。但是，由于它具有与生物不同的人造物的特性，它又不同于寿命有上限的生物。也就是说，一家企业的生命力的两种能源（物质源和精神源），都是可以改造的。所以，完全撇开优胜劣汰的市场环境不说——从理论上讲，企业也有其自身的生命轨迹，它可以适应环境变化，自主地、能动地进行演化和成长。因此，我们认为，仅从经济视角来研究和认识企业，认为企业的本质就是追求利润最大化，认为企业管理就是要为利润最大化而管理，这是不够的，是不全面的。同时，如果把这种认识绝对化，也是十分有害的，它会导致把企业只看成是个赚钱的机器，使企业管理走向唯利是图、见利忘义、弄虚作假的邪路，实践证明，它是很多企业昙花一现和短命的根源。2001年出版的《大败局》（吴晓波著）一书，描述了我国改革开放以后的10家短命企业（瀛海威、秦池、爱多、玫瑰园、飞龙、巨人、三珠、太阳神、南德、亚细亚）从兴旺到衰败的过程，它们的平均寿命只有8年。该书作者认为，导致这些企业寿命过短而落败，都有其各自的具体情况和因素。但是，它们却有一个共同的最致命的原因，就是这些企业经营者的肌体内潜伏着和滋生着一个共同的失败基因——功利意识。因而，他们不尊重企业成长规律和市场秩序。就是说，他们在“急功近利”的驱动下，往往是以破环市场竞争游戏规则，企图乱中取胜者。另外，美国1997年出版的《长寿公司》一书也认为，很多企业短命的一个共同根源，主要是源于管理的指导思想和指挥信号，过于狭隘地建立在传统经济学的流行语言与思路之上，即认为企业是个单纯盈利组织，企业要为利润最大化而管理。

综上所述，我们认为，只把企业看做是个具有经济性和社会性的盈利组织，仅以职能管理理论来指导企业管理，是不够的。企业还是个有独立意义的生命体，它有自己的思想和性格，有其存在与成长的动机，因而企业寿命也是管理学研究的重大课题。对企业为什么而存在？有许多看法，有人认为企业是为获取利润而存在，有人认为企业是为了满足顾客需求而存在，有人认为企业是为了实现公共利益（提供税金、就业等）而存在。这些说法都有道理，但是，他们却都是站在企业利益相关者的角度来认识企业存在的目的。如果从企业自身的角度来看，所有这些目的都是第二位的，是企业存在和成长的手段性的要素，它们都应当服从、服务于企业自身生存和成长这一根本目的。企业同人一样，一般来说，人在其整个一生中，既追求长寿，即生命的长度，也追求生命的宽度，包括其对社会的贡献。企业也是这样，在其一生中，既追求企业可持续成长（长寿），即企业生命的长度，又追求企业的价值最大化，即企业生命的宽度。因而，企业管理，既要为企业可持续成长（长寿）而管理，又要为企业价值最大化而管理，应当把两者统一起来。

尽管从全局来看，企业的生生死死、优胜劣汰是市场经济的客观规律，但是，从一家企业来看，短命并不具有必然性。由于企业生命体具有人造物的特性，因而它是可以改造的。也就是说，人们可以根据目的或适应内部条件和外部环境的变化来设定或调整企业的经营方向、结构、制度、形体和运作方式，获取持续成长。大量事实表明，一家企业之所以走向衰败，失去生存和成长能力，不是它不可以进行改造而获得持续成长，而恰恰是因为没有在正确的理论指导下，适时地改造它。因而，企业持续成长（长寿）是可能的，同时，由于企业是人们赖以生存和提高生活水平的物质财富的重要的创造者和提供者，企业持续成长（长寿）也具有重大意义。

企业持续成长（长寿）不仅是企业的内在要求，是企业家的共同追求，也是社会经济稳定运行和健康发展的客观要求。那么，应当怎样来推动企业成长和长寿呢？许多长寿公司的实践告诉我们，企业成长和长寿的根本原因，就在于企业内部的矛盾性，主要是由于企业内部矛盾的发展，企业同一切事物发展过程一样，也是自始至终的矛盾运动。矛盾是一切事物发展的动力，也是企业成长的动力。企业内部的矛盾性和矛盾运动是企业成长的根本原因。因而，必须从企业内部、从企业同外界环境的关系来研究企业的成长，必须运用矛盾分析的方法（发现矛盾、分析矛盾、解决矛盾、利用和驾驭矛盾）来研究企业成长。这也就是我们所倡导的以唯物辩证法的认识论和方法论作为思想理论基础的矛盾管理学的由来。矛盾管理学的主要特点是以研究企业生命为对象，以矛盾分析为方法，以探索企业成长规律为内容，以推进企业可持续成长（长寿）为目的的管理理论。

矛盾管理学的基本内容：一是企业可持续成长（长寿）是企业管理的主题；二是企业价值最大化是企业管理的目标；三是核心理念、核心业务、核心竞争力，以及市场机制和人才是管理的重点；四是矛盾是企业成长的动力；五是企业生命周期的关结点是企业成长的要因；六是辩证法是企业成长的方法论；七是学习和创新是企业成长的永恒之道。

二、企业可持续成长是企业管理的主题

企业可持续成长是指企业从小到大、从弱到强的持续成长过程，它包括两层含义。一层含义，就是企业成长中的内涵素质提高和外延规模扩张；另一层含义，就是企业成长中的节约资源和保护环境。

关于企业成长中的内涵素质提高。企业素质是指决定企业活动能量大小的各种生产经营要素的综合。企业生产经营要素包括人、财、物、技术、信息等，既有有形的，如技术装备、资金、产品、厂房等，又有无形的，如专利权、非专利技术、商标权、著作权、商誉等。企业生产经营要素的质量和结构，决定着一家企业素质的优劣，它反映在企业的各种活动能力上，如企业的产品开发能力、资源利用能力、对外部环境的适应能力，等等。提高企业内涵素质需要从两个方面下工夫，即在注重企业硬件系统建设的同时，要更加注重企业软件系统建设，包括不断提高企业技术装备水平，大力开发人力资源，开发新产品，开拓新市场，建设优秀企业文化，加强信息化建设，加强企业的专利、品牌、商誉及企业形象的管理，培育和发展企业的核心竞争力等，这样来提高企业素质，实现企业生命力增强的成长。

关于企业外延规模扩张。企业外延规模扩张，主要是指通过并购、多元化经营、国际化经营、战略联盟和虚拟经营等途径，来发展规模化经营，实现企业规模扩张的成长。

企业持续成长中的内涵素质的提高和外延规模的扩大，始终是互为条件、交互作用的。外延规模扩大，必须以内涵素质提高为根基，内涵素质决定着企业外延规模扩大的边界和效果。处理两者之间的关系，就是应当以“内涵”带动“外延”，把两者紧密结合起来来推动企业持续成长。

企业可持续成长的另一层含义，就是节约资源和保护环境。也就是说企业能不能“持续成长”，还决定于企业是否节约资源和保护环境。为什么呢？就是由于随着科学技术飞速发展和社会生产力水平的极大提高，人类创造了巨大财富，加速推进了社会文明进程。但是，与此同时，资源的过度消耗、环境污染和生态破坏也日益严重，又大大影响着社会经济发展和人们生活质量的提高，威胁着人类的生存和发展。因而，1987年在联合国的《我们共同的未来》的报告中明确指出，应该致力于走出资源环境保护与经济社会发展兼顾的可持续发展之路。该报告还把可持续发展的内涵定义为“既满足当代人的需求又不危及后代人满足其需求的发展。这个定义的核心是，发展经济是目前人类社会共同的主题，但这种发展不能只考虑当代人的需求，必须为后代人的发展提供一个可资利用的资源基础和环境条件。总之，可持续发展是经济社会发展的必然选择。经济社会发展，又必然以企业为基础。企业在生产中，一方面要大量吞食原材料、燃料等，一方面又要大量排泄废物（废气、废水、废渣等等），产生噪音、震动、放射污染等，从而破坏生态平衡，造成环境污染。因而，实现经济社会可持续发展，企业必须节约资源，坚持生产建设和环境保护协调发展，促使人和自然的协调与和谐。因此，企业决不能走浪费资源和以牺牲生态环境为代价来发展生产之路。企业生产经营必须把节约资源、保护环境的理念，融入企业活动的全过程和管理的各个方面，搞好节约和有效利用资源，实行清洁生产、绿色设计、绿色产品、绿色包装、绿色营销等等。否则，企业也不可能持续成长”。

企业可持续成长的主要特征如下：

1．成长性。企业成长性是指其能力由小到大、由弱到强稳定提高和长期增长的过程。它在长期增长过程中，从其增长态势看，有“代内增长”和“代际增长”。“代内增长”，是指在企业的制度形态、经营方式以及市场环境等基本不变的条件下，企业由小到大、量变过程的成长；企业代际增长，是指企业“代”的更迭、成长的阶段性的演进，包括：企业产品的转换或事业的转型，技术的更新换代，业务流程和组织结构的根本性变动，企业领导人的更替，企业制度形态变革，等等。企业的代际成长，即企业代的每一次更迭，往往都意味着一次新的创业，是企业核心能力的创新和重塑过程，是企业可持续成长的战略重点。

2．适应性。适者生存和发展是一切事物矛盾运动的客观规律，企业也是这样。企业生存的内部条件和外部的以市场为中心的经济、政治、社会环境是不断变化的，企业正是在不断适应内部条件和外部环境的发展变化中成长的。因此，适应性就是企业长期持续生存能力的体现。

3．变革性。企业成长过程，犹如一个球体在斜坡上向前滚动，它始终存在着促进发展变化的因素和抑制发展变化的因素。可持续成长的企业就是在不断激发促进发展变化的因素和不断克服抑制发展变化的因素中成长的。变革与创新是保持企业强劲增长势头的永恒主题。

4．伦理性。可持续成长的企业，是能够保持一种符合社会伦理的成长，它有社会责任感和使命感，具有良好的价值观和商业道德，以诚信作为立足于市场的根基。它能保障劳动者的身心健康和合法权益，保护环境，支持慈善事业和社会公益事业，等等。不讲究伦理性的企业，也不可能持续成长。

三、企业价值最大化是企业管理的目标

企业管理目标是指企业一定时期所期望的后果，它对企业成长具有导向作用，是企业价值观的集中反映。实施企业可持续成长，必须有科学的管理目标指引企业的成长方向。因此，企业管理目标历来就是企业管理理论和实践的一个重大课题。

在市场经济条件下，以企业价值最大化为核心价值观的管理目标，主要包括以下三个方面的内容。

（一）经济增加值（EVA）

企业进行生产经营，需要投入资本，然而企业从各种来源筹集的资本，都是要付出代价、有偿使用的。从资本供应者来说，他要求得到相应的报酬，即要得到一定的资金时间价值，也就是指企业在资本使用期内需按年或按月对所有者支付报酬，包括股息、借款利息、债券利息等等。这也就是资本使用费用。在投资有风险的情况下，投资者还要得到一定的风险报酬。所谓投资风险报酬，就是指投资风险大的项目，其资本使用费率（股息率、利息率等）则较高。从筹集资本的企业来说，它要取得使用资本的权利，就需要支付一定的费用。例如，企业委托金融机构代理发行股票、债券，就会发生一次性支付的注册费和代办费，以及向银行借款支付的手续费等。这也就是资本的筹集费用。上述的资本的筹集费用和使用费用，通常称为资本成本。所谓经济增加值，就是企业税后经营净利润减资本成本。

资本成本通常是以相对数表示的，就是用资本成本（筹集费用和使用费用）同筹集资本总额的比率来表示。其计算公式如下：

从上述可见，如果企业税后经营净利润同全部投入资本（借用资本和自有资本）成本之间的差额是正数，就说明企业资本获得了增值，它是衡量企业经营活动给企业带来的经济增加值；反之，如果这一差额是负数，则表示企业资本减值，企业经济出现损失。如果这一差额为零，则说明企业资本保值（企业经营活动没有创造新价值）。所以，不能只用利润来表示企业的经营业绩，不能只用利润额来作为企业管理目标，只有税后利润大于资本成本，才能称为盈利，才能反映企业的真实的盈利能力。只有经济增加值才能反映企业经营业绩，才能有利于促使企业经营者科学合理地进行融资决策和投资决策，有效利用企业资本。同时，它也是实现企业价值最大化，实施企业可持续成长的经济基础。

（二）顾客所得价值（顾客让渡价值）

在市场经济条件下，企业同顾客之间的最基本的关系，就是供给与需求的关系。顾客对企业的需求是多方面的，主要内容有：（1）产品价值，就是指顾客对企业商品的满意度；（2）服务价值，就是指有针对性地解决顾客所需求的服务；（3）人员价值，就是指营销人员对顾客的忠诚；（4）形象价值，就是指顾客对企业的信用度、美誉度。总之，应当用全方位满足顾客需求的情况来衡量顾客所获取的总价值，或称其为顾客购买的总价值，全方位满足顾客需求的情况越好，顾客所得价值就越高。

此外，顾客在购买中也要付出各种耗费和代价，或称为顾客购买的总成本，它所包括的内容有：（1）货币成本，就是指顾客购买的商品价格水平；（2）时间成本，就是指顾客购买企业产品所耗用的时间（或产品的使用效率）；（3）体力成本，就是顾客购买企业产品所耗费的体力；（4）精神成本，就是指顾客购买和使用企业产品的风险。总之，顾客购买企业产品过程中，必须要在费用上、时间上、体力上、精神上付出耗费和代价。顾客在这些方面的耗费和代价越小，就表示顾客购买商品的总成本越低。

上述两个方面，都是企业与顾客之间在供给与需求关系中的基本内容，企业在处理这种供需关系中，要坚持为顾客创造价值，就是要使前一方面，即满足顾客各种需求方面做得更好，从而使顾客购买商品获取的总价值更高；与此同时，又要使后一方面，即顾客购买商品所付出的各种耗费和代价更小，从而使顾客购买的总成本更低。这种在市场交换过程中的顾客总价值与顾客总成本之差，也就是为顾客创造的价值，或称“让渡价值”。一般来说，每一位顾客在他购买商品的过程中，总是力图争取得到最大的顾客让渡价值，或者说，顾客总会从那些提供让渡价值最高的企业去购买商品。当然，这里不同的顾客对于顾客购买的总价值和顾客购买的总成本的内容的重视程度会不一样，例如，收入水平低的顾客对货币成本非常敏感；而收入水平高的，则会对时间、体力、精神成本非常敏感，或者对品牌非常重视。因而，只有那些善于针对具体顾客群能比竞争对手提供让渡价值更大的企业，才能长期保持住顾客，从而将顾客满意度转为顾客忠诚度。总之，企业的市场价值最终要由顾客来判断。因而为顾客创造价值，是实现企业价值最大化，实施企业可持续成长之本。

（三）社会责任价值

社会责任价值既包括企业的利益相关者（如员工、供应者、协作者、经销商、社区、政府、媒体等）所占用的价值，还包括社会、环境及后代因受到影响而产生的价值损耗（如环保、美化环境、社会公益等）。企业社会责任价值是由企业的社会性所决定的。总之，企业价值也要由社会来判断。

构成企业价值最大化的上述三个方面的内容，其中经济增加值涉及股东的利益，但是，股东利益在企业利益分配中是排在最后的，也就是说，只有向政府缴了税，向银行缴了利息，员工领取了奖金等以后的“剩余”才属于投资者（股东）。所以要实现股东利益最大化，首先要为顾客创造价值，实现顾客的合理利益。同时，还要承担社会责任，关注企业的利益相关者和环境保护等等。没有后两个方面，也就没有第一个方面（经济增加值），也就没有股东的利益。因此，企业管理绝不能只讲求股东利益，必须在讲求为顾客创造价值和社会责任价值的前提下讲求企业利润最大化，必须按此要求把上述三个方面内容构成的企业价值最大化，作为企业管理目标。

四、核心理念、核心业务、核心竞争力

以及市场机制和人才是管理的重点

企业管理不仅要紧紧抓住主题和目标，还必须讲究重点。也就是说，企业家在以企业可持续成长为主题，以企业价值最大化为目标管理企业全局活动中，要获取更大效果，必须把自己注意的重心放在对全局来说最重要、最有决定意义的问题和动作上。在市场经济条件下的企业管理中，对企业管理全局最重要、最有决定意义的，即重点问题有：核心理念、核心业务、核心竞争力、市场机制和人才。

（一）核心理念

所谓核心理念，是表明一家企业存在的原因和目的，它是企业超越经济因素的一贯的最高追求，是企业不受环境左右的长盛不衰的根本信条，是指引和激励企业员工行为和企业成长的内在驱动力。一家企业在成长过程中，适应外界环境的不断变化，其经营目标、组织结构、管理制度、管理方法等都是需要改变的，但是，指导自己可持续成长的核心理念是不改变的。总之，许多长寿公司的实践证明，一家长盛不衰的企业，不是单纯由利润所驱动。利润只是企业生存的必要条件，是支持企业成长的手段，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，没有它们，就没有生命。但是，它不是企业生存和成长的目的。用一种超越只知赚钱的使命感的核心理念来主导企业的一切活动，会比单纯以利润最大化为生存目的的企业更具有旺盛、持久的生命力。

例如，1994年美国出版的《基业常青》一书，它是该书作者在调查研究了平均近百年历史的18家长寿公司的基础上写出的，包括花旗银行、宝洁公司、通用电气、福特汽车、IBM、摩托罗拉、惠普公司、索尼公司等等。该书作者在对这18家长盛不衰公司的基业常青的实践经验进行深入地研究和剖析中，提出了一个基本论点，即认为，企业长寿最重要的就是要确立主导企业营运的核心理念，要用一个长期不变的核心理念使公司永远有一个朝向目标的斗志和动力，以其作为公司一切政策和行动的出发点。这种核心理念，一般应包括企业的核心价值和目标两层内涵。

例如，花旗银行的核心理念是“成为并永远是世界最强大、服务最好、地域最广的金融机构”。IBM公司的核心理念是“为顾客提供世界上任何公司都比不上的最佳的服务”。沃尔玛的核心理念是“我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西，用比较低的价格和比较多的选择，改善他们的生活”。强生公司的核心理念是“公司存在的目的是要减轻病痛”。摩托罗拉公司的核心理念是“公司存在的目的是以公平的价格向顾客提供优质的产品和优异的服务，光荣地服务于社会”。又如，我国的同仁堂药店，从1669年创办至今已有336年，主导其长盛不衰的核心理念（堂训）是“同修仁德，亲和敬业，共献仁术，济世养生”。

（二）核心业务

所谓核心业务，就是企业在提供特定的产品和服务的全部增值过程的价值链中，处于核心地位、起核心作用的业务。除此之外，对核心业务起支持和辅助作用的业务，就是非核心业务。经济全球化、全球信息化，要求企业生产经营越来越着眼于精益化，也就是说越来越着眼于企业内部资源的最优化的应用，即集中人力、物力、财力，专心致志于核心业务，提高核心竞争力。同时，又十分重视专业化，即把非核心业务剥离出来，外包给专业公司，为本企业提供全方位的服务。这是一种现成企业的业务组织方式。因为，在现代市场经济条件下，仍实行计划经济体制下传统的“大而全”、“小而全”的业务组织方式，核心业务和非核心业务都由自己来做，就会使企业面临着许多业务领域的竞争对手，这样就会由于自己的许多业务的规模不经济，造成效率低、成本高，在与一些强大的专业公司竞争对手竞争中失利。为此，现代企业必须把核心业务作为自己的管理重点。同时，还应当注意根据自己的目标和所处的环境及市场条件来选择核心业务。因为，在企业价值增值过程中，有些核心业务是自己所擅长的，与竞争对手相比，能以较小的投入产生较大的价值，有些则是自己不擅长的。企业应当选择自己擅长的增值过程，使得这些过程的业务达到竞争对手难以达到的高水平的核心业务，形成自己的核心竞争力。

例如，上海汽车工业（集团）总公司主要生产经营轿车、客车、拖拉机、摩托车、载重车、微型车等整车及其配套零部件，是国家重点发展的三大汽车集团之一。它们于2002年实行非核心业务重组与一体化管理时，把研发、制造、销售和服务，作为自己的核心业务，而把对汽车整车及零部件的研发、制造、销售及相关服务的整个增值过程中许多支持性的业务过程，如物流、原材料及通用物品采购、通用设备维护、刀具工具管理、工作场所清洁、员工生活保障、厂区环境维护等等，作为非核心业务。它们认为，由于这些业务所需的专业知识，与研发、制造、销售和服务过程的专业知识截然不同，同时这些业务的规模都不够大。因而，把这些业务交由外部专业公司完成，其质量比较容易得到控制，业务成本也低。它们在寻找非核心业务领域管理外包的同时，还把上汽集团内部的非核心业务，也独立于核心业务之外，成为专业化服务供应商，实行市场化运作。

海尔集团是一家以家电为主，集科研、生产、贸易及金融等领域为一体的国际化企业集团。海尔实行业务流程再造前的组织结构是事业本部制结构，即集团下按产品设各种产品本部，在每一产品本部内，又根据具体产品不同分设产品事业部。同时，集团和各事业部又都设有职能机构（规划、人力、营销、财务、技术，等等）。集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心（这也是国内外的大型企业的传统组织结构模式）。

海尔实行业务流程再造，即把原来的业务流程分做核心流程和支持流程两大类，进行重新设计，使原直线职能型的组织结构转变为平行的流程网络结构，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化。其做法是：

首先，强调用首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去被各个职能部门分割的、不易看见、也难以管理的破碎流程，就是把原来各事业部的采购、销售、财务等业务全部分离出来，整合成物流推进本部、商流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一采购、营销、结算，作为核心流程，也就是说，海尔的核心业务流程是由物流、商流、资金流和生产本部四个大的过程团队组成。

其次，把集团原来的职能管理资源进行整合，形成支持流程，包括研发、人力资源管理、设备管理、质量管理等职能中心。同时，又把这些支持流程单位都注册成立独立经营服务公司，它们同核心流程的团队是市场交换关系。

总之，多元化经营（企业同时从事两种以上的产品和服务经营）是20世纪60年代至80年代经济发达国家企业普遍追求的热点，而90年代以来，越来越多的企业又热心回归核心业务，通过发展核心业务和剥离非核心业务，实行由供应链中的其他企业（供应商、生产商、运输商、分销商、零售商、服务者等）去完成，而将自己的人力、物力、财力集中于核心业务，培育自己的核心竞争力。例如，美国思科系统公司（网络设备商），将其大多数制造业务外包给37家生产承包商，这些企业通过互联网连接，承担着零部件生产及组装以及将成品（计算机）送到客户手中，而思科公司则集中发展其核心业务——网络设备的研究开发。

（三）核心竞争力

企业核心竞争力，是指企业独有的、难以模仿的、能够给企业带来巨大价值的，并且在竞争性的市场中，使企业在长期成长中具有强大优势的企业综合能力。

企业管理为什么要以企业核心竞争力作为重点？实践证明，一家企业要获取成功，必须有两个基本条件，一个是资源，一个是能力。资源是指可以被人们利用来创造社会财富的一切有形的和无形的资源。能力是指完成一定的任务或活动的一组资源具有的能量，它是人与其他资源之间、各种资源之间以及人与人之间相互协调、整合的结果。一家企业的成功，既要拥有丰富的优质资源，又要具有配置、开发、使用和保护资源以达到目的的能力。一般来说，资源是可以在市场上获得或在企业内部积累形成，而能力通常则是在企业内部形成的，是企业自身发挥的作用力。核心竞争力就是由以下五种能力要素构成的企业能力体系相互联系、相互制约所形成的。

1．生产能力。是指生产出满足市场需要的产品和服务的能力，它包括研究开发、生产制造、技术装备、信息化建设等能力。

2．交易能力。是指企业在市场舞台上同其利益相关者，如顾客、竞争对手、供应商、金融机构、大学、科研院所、社区、政府等组织与个人打交道和讨价还价的能力，为企业营造出良好的生存环境和发展空间，包括供应链整合、市场开拓、市场营销、商务谈判、社会公关、获取外部资源等能力。

3．治理能力。是指发挥员工的积极性以及集合、配置、协调、控制人财物等资源的能力，包括治理结构的设计能力；经营管理能力，即获取信息、推动预测、决策分析、执行控制等的能力；指导监督，使经营管理活动达到优化效果的能力。

4．环保能力。是指企业必须坚持生产建设和环境保护协调发展、促进人和自然的协调与和谐。它包括节约资源、环保和美化生活环境的能力，废弃物综合利用的能力。

5．文化能力。企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并且为这一组织中全体成员所遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。文化能力主要表现为导向力、凝聚力、激励力、约束力、适应变革力等。

总之，核心竞争力就是能够使企业在市场竞争中长期制胜的能力，如技术领先、产品质量优、价格廉、销售网络化、服务卓越、品牌靓等等。它是一个系统工程，其中一项或多项如果能够打造成使竞争对手难以模仿的优势，就能够形成自身的核心竞争力。

例一，索尼公司的核心竞争力，就是产品创新能力，特别是小型化能力，它能以此夺得喜新者的市场。

例二，耐克公司是世界著名的体育服饰品牌，该公司在产品设计、产品质量、产品更新换代、推销、售后服务以及获得体育界认可等方面所具有的独特能力，就是该公司在长期培育中逐渐积累起来的核心竞争力。

例三，我国同仁堂药店的核心竞争力，就是经过长期培育积累起来的体现同仁堂核心理念（同修仁德、亲和敬业、共献仁术、济世养生）的并且受到社会公众认同和信赖的同仁堂品牌形象。

例四，沃尔玛是美国的一家连锁零售集团，其销售网点遍布世界，并且拥有通信、采购与运输方面的独特的核心能力。它有自己的卫星通信网，将其遍布世界各地的所有分店联系起来，保证订货与库存信息及时准确地传送，它有自己庞大的运输工具，保证货物及时送达目的地；它有自己的供应商网络，保证货物能由生产商直接供应。因而，它可以在48小时内完成货物的补充的全过程，这种卓越的货物补充能力，使其能够比其他竞争对手更快更多地组织到货源，由于数量大，库存时间短，其采购成本大大减少，从而能够以最低的价格向消费者提供种类齐全的产品。总之，它在通信与物资供应方面的领先技术是使其具有最终产品价廉质优服务的核心竞争力。

（四）市场机制

机制，原指机器的构造和动作原理，它是用来说明机器的运转是由一系列特定的运动链规定，以实现某种复合运动。企业管理借用此词，是用以研究企业管理内在运行原理，说明企业系统内部多种构成要素之间的相互关系和作用，以反映企业各个组成部分的综合活动机能，如企业生产运行机制、投资机制、利益机制、激励机制、约束机制等等。而其核心机制是市场机制。由于市场是企业生产经营的出发点和落脚点，因而企业管理必须实行市场化管理体系，要在企业内部各个相关业务流程之间、各个相关工序和岗位之间，引入市场机制。

例如，前面讲的海尔的业务流程再造中，把集团内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政，即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向的依靠会议制度和上级命令协调，下级服从上级并且只对上级负责，转变成为平等的市场交换关系；把外部市场订单转变成为内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自身调节的业务链，即“市场链”。

上海易初通用机器有限公司（主要生产汽车空调系统、汽车空调压缩机系列、汽车空调储液罐系列等产品）引入市场机制的“经营体”管理（该公司把它称为：人人成为“经营者”管理模式），主要做法如下：(www.xing528.com)

1．建构企业内部所有岗位的“经营体”及其经营关系。

（1）生产岗位“经营体”。它是指从产品加工制造、装配、生产以及新产品试制、工装模具制造等以加工实物转移为标志的所有岗位，如加工车间、装配车间、试制车间、工具制造车间等。

实行在有形产品（实物）加工转移中，各生产岗位间，按企业内部价格进行货币结算的买卖关系。同时，以投入产出计算其经营成果，并按一定比例的经营成果，决定其奖惩分配。

（2）采购和营销岗位“经营体”。实行把其自身视作独立核算的虚拟公司与上海易初通用机器有限公司建立经营关系。一是实行虚拟公司所发生的一切费用由自己负责。其费用除了人员工资、差旅费等，还包括仓储费及库存物资应收账额利息支出。所谓仓储费，就是一旦按要货计划生产检验入库后，即按仓库储存费用标准向营销虚拟公司或采购虚拟公司收取仓储费，直至出库为止。同时，一旦入库，就开始收取库存物资利息，即发票开出后转变为应收账款利息，直至应收账款回笼为止。利息率定为年6%，月5%，日0.167%。这样做，主要是为了使采购员、营销员努力减少库存积压，降低库存量并提高其应收账款回笼的积极性，同时提高营销员的市场信息的准确性。二是采用佣金制结算（佣金：即买卖成交后，代理人从中取得的收入），即：佣金＝销售收入×佣金率，一般佣金率为1%～5%。

（3）辅助服务单位“经营体”。它是指机修、计量、运输、食堂、医务、仓库等，实行以货币形式量化其所有的投入资源费用，同时又以其服务收费来完成投入资源费用的回收，并且以这种投入产出比来定量评价其贡献值。

（4）技术岗位“经营体”。它是指产品开发、工艺工装管理，实行确定当年新产品开发的项目和项目开发费，然后每个项目由一个或若干个项目工程师负责。考核内容包括时间进度和以项目为单位的开发费用。

（5）管理岗位“经营体”。它包括质保部、总工程师室、规划改造部、人事部、后勤、总会计师室等部门。采用契约关系来进行货币量化评价其贡献值。首先是通过对其岗位分为投入和产出两个部分工作量的描述，进行货币量化，投入部分是指将其所使用的所有资源给予货币量化，产出部分是与公司领导通过契约来定量描述奖惩。以投入和产出作为考核依据。总的经营成果，是由投入成本控制、契约或工作项目、相关管理项目三个方面组成，并根据经营成果决定其收益。

2．实行“经营体”有偿使用资源（海尔称其为流程岗位“负债经营”机制）。

把企业所有资源归纳成：设备、房屋使用、库存物资、能源、人力等五大类。各“经营体”对其使用的资源按其货币量化，承担经济责任并负责回收。设备资源以设备折旧形式货币量化，实行谁使用谁承担费用；房屋等公用资源，实行租赁给各经营体有偿使用；库存物资，实行仓储费和应收账款利息有偿使用；能源，包括水、电、蒸汽、煤气燃料等，以计量实际使用量为准；人力，规定用一个人就需承担6.5万元的人工成本。

3．建立企业内部价格体系，企业内部价格分为产品内部收购价、物资采购价、产品销售价、辅助服务收费标准及契约协议四大类。

总之，上海易初通用机器有限公司所实行的引入市场机制的“经营体”管理，就是以企业内部所有岗位的“经营体”为中心，以买卖、服务、契约三种形式构建企业内部经营关系，以货币量化企业所有资源进入经营体和建立企业内部价格体系，形成以投入产出为基本构架、利益驱动为原则的一个内部用户链，使企业内部管理与外部市场有效衔接。

（五）人才

实践证明，人才是实施企业可持续成长的决定因素。这里讲的人才，主要指两类，一类是处于企业领导岗位的承担重大问题决策职责的经营者，一类是支撑企业市场竞争优势的知识工作者。

当今，面对全球经济一体化的市场竞争态势和知识经济时代的推进所带来的一系列新课题，实施企业可持续成长，必须具有适应这种新形势要求的具备企业家素质的经营者，就是既要熟悉企业生产经营和管理规律，又要勇于开拓创新，掌握金融、财政、法律等方面知识和市场经济规律的高瞻远瞩的经营者。同时，还要具有适应这种新形势要求的、掌握一定科技和业务领域知识的、支撑企业竞争优势的“知识工作者”。这两类人才在企业生产力各要素中占有突出地位，是一种稀缺的战略资源和人力资本。争夺这两类人才，日益成为当今国际市场竞争的热点和焦点。因而，归根结底，营造这两类人才成长的良好环境和氛围，吸引人才、留住人才、用好人才，充分发挥人才的潜能，是企业成长的决定因素。为此，应当把赋予人力资本剩余索取权作为一种长期的制度安排，使人力资本有权参与剩余价值分配，也就是使人力资本的经济利益激励包括股权收入，实行具有资本性质岗位的人才先富起来的激励制度。

五、矛盾是企业成长的动力

唯物辩证法的认识论和方法论是指导我们研究企业成长的思想理论基础。唯物辩证法认为，研究和认识事物的发展，必须从事物的内部、从一事物对他事物的关系去研究和认识。也就是说，要把事物的发展看做是事物内部的必然的自己的运动，同时，每一事物的运动又都和它的周围的其他事物相互联系着和互相影响着。事物发展的根本原因，不是在事物的外部，而是在事物的内部，在于事物的矛盾性，任何事物内部都有这种矛盾性，因而引起了事物的运动和发展，矛盾是一切事物发展的动力。企业同世界上一切事物一样，它也是在自身的矛盾运动中发展，矛盾也是企业成长的动力。

矛盾管理学认为，虽然企业是在大量错综复杂的矛盾运动中成长的，但是，这种矛盾运动毕竟是有规律可循的。实践证明，企业成长中的矛盾主要有两种，一种是规定企业成长过程本质的基本（根本）矛盾，一种是在企业成长过程的各个阶段中起着主导作用的主要矛盾。

（一）企业成长的基本（根本）矛盾

所谓事物的基本矛盾，是指决定事物矛盾运动的本质和事物生命自始至终存在的矛盾。这种矛盾，非到过程完结之日，是不会消灭的。它决定着企业整体的根本性质和贯穿企业可持续成长的全过程，它包含下列两个方面的内容。

一是从企业同外部关系看，就是社会不断丰富和变化的物质和文化生活需求同企业适应和满足这种需求的资源和能力有限性之间的矛盾。企业成长的这一基本矛盾，要求企业管理必须研究和解决企业外部环境与企业内部活动的互动关系，科学地配置企业经营资源，提升自己的能力，不断地以具有自己特色的产品和服务来满足外部（市场和社会发展）的需求。

二是从企业内部关系看，就是企业成长机会的无限性和成长能力相对有限性之间的矛盾。这里讲的企业成长机会，就是指企业内部的未利用的经营资源“效用”。就是说，企业在利用各种经营资源（人、财、物、技术、信息等）创造具有附加价值的产品和服务的活动中，任何时候都不可能使经营资源的效用得到百分之百的利用。这是因为，企业经营资源具有不可分割性和不平衡性，与此同时，员工的经验又是在不断积累，知识也在不断提升，等等。因而，企业经营资源未被利用的“效用”在企业成长中总是会存在的，或者说，企业经营资源总是具有挖不尽的潜力，这就是企业成长的机会。同时，这种成长机会又总是存在的、无限的。企业成长的这一基本矛盾，要求企业管理必须不断地研究和解决挖掘企业经营资源未被利用的效用，并且把这种资源未被利用的效用，即成长的机会，变为现实的企业成长力，从而推动企业持续成长。

（二）企业成长的主要矛盾

所谓主要矛盾，是指特定情况下对事物的性质有全局性影响的突出矛盾。企业在成长过程中，当其基本矛盾没有变化的情况下，在不同时间、地点、条件下的突出矛盾会有不同的表现，从而形成企业成长的长过程中的各个成长阶段。矛盾动力原理认为，在企业成长中，只要抓住其主要矛盾，一切问题就能迎刃而解。因此，研究企业成长，不仅要研究企业成长的基本矛盾，而且还要洞察企业成长的主要矛盾。实践证明，洞察企业成长的主要矛盾，应当注意下列一些问题。

1．要有忧患意识、危机意识。企业要时时有忧患意识、危机意识，居安思危。这样才能在主要矛盾刚一露出苗头时，就抓住它、解决它，从而推动企业成长。企业最大的危机，往往不是来自企业外部，而是来自企业内部。为此，首先，应当从企业内部活动同外界的以市场为中心的经济环境和社会环境的发展变化的耦合、互动中去寻找企业成长的主要矛盾，使企业能适应外界环境发展变化，不断走出自我、超越自我，不断开拓创新。

其次，还要时刻警惕企业自身的“惰性”。许多企业的失败，往往是源于面对缓慢形成的致命威胁——自身的“惰性”而不察。彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中，用“煮青蛙的故事”来形象地说明这种情况：“如果把一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出，但是如果你把青蛙放进温水中，不去惊吓它，它将呆着不动。现在，如果你慢慢加温，当温度从华氏70度升到80度，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得越来越虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离环境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。为什么会这样？因为青蛙内部感应生存威胁的器官，只能感应出环境中激烈的变化，而不是针对缓慢、渐进的变化”。

再次，就是要注意防止出现一种倾向掩盖另一种倾向的现象。大量事实告诉我们，在一切事物的矛盾运动中，往往存在着一种倾向掩盖着另一种倾向的问题。因此，企业在分析研究企业成长的各种正反两方面因素时，要不为假象所迷惑，要具有去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的透过现象看本质的思维能力。

2．要运用对比法。常用的对比法有两种：一是企业现状与远景理想状态进行比较。企业在成长过程中，由于受到主客观多方面因素的影响，生产经营会出现波浪式的起伏。企业应当把现状与远景理想状态进行比较，找出差距，分析差距产生的原因，寻找主要矛盾。二是企业现状与先进企业进行比较，从而寻找出自身成长中的主要矛盾。

3．要建立预警管理系统。任何企业在成长中，都会面临两种处境，即顺境和逆境。所谓顺境，是指企业管理活动有力、有序、有效，使企业经济效益按既定目标稳定增长的经营状态，或者说是指企业经济运行处于可持续成长的状态。所谓逆境，是指由于企业环境的突变以及企业管理行为的失误或企业管理波动（企业组织管理系统功能不全、失常和混乱）的出现，使企业生产经营活动陷入困难境地的一种状态（危机是逆境严重的表现）。产生逆境的原因有三：一是因企业环境发生突变而使企业在猝然间陷入困难，如重大自然灾害、恶性事故、经济剧烈波动、市场剧变、政治突变或法律改变等，使企业在无准备状态下遭受冲击并导致损失；二是因企业内部管理问题的积累而爆发，如长期管理不善、技术更新延迟、产品日益老化、市场日益萎缩、亏损日益加剧、员工积极性不断低落等现象，导致某一时刻爆发危机；三是因管理失误而爆发，如重大决策失误、管理活动中的事故、过失、犯罪等等。企业逆境状态，从企业经济活动遭受打击和损失的情况看，有效益滑坡型、亏损型、破产危机型（资不抵债、陷入破产边缘）。逆境中的危机，有些是要经过很长时间才出现，有些则是爆发性的。其结果一种是暴死，一种是逐渐死亡，两者都是致命的。但是，这并不意味着逆境（危机）等同于失败或死亡，也就是说，如果使逆境转化为顺境，摆脱危机，也会使企业体质更加强健、生机勃勃。

在市场经济条件下，企业顺境和逆境是普遍存在的客观经济现象。一般来说，两者之间是一种相互依存、相互转化和互为延续的共存关系，也就是说，顺境和逆境两者是交替地发生在企业可持续成长过程之中，从而使企业可持续成长呈现螺旋式上升的态势。因此，实施企业可持续成长，必须设立预警预控管理系统，用评价指标体系进行识别和判定，做出预警，以便使企业管理活动中的不安全管理行为（管理失误）和不安全管理过程（管理波动）受到监控，防止、制止、纠正、回避逆境，保证企业管理系统功能和秩序处于安全、可靠、可控和高效的状态，从而实现企业管理活动的自我平衡和自我发展，或者采取正确政策和有效措施，使企业由委靡不振的经营困境阶段转入新的振兴成长阶段。

六、生命周期的关结点是企业成长的要因

企业生命周期是指一家企业从创立直至破产并丧失法人资格所经历的全部生命运动过程。它描述了企业所从事的产品、技术或事业，都有一个从产生到消亡的过程，如同人的寿命一样，人诞生之后，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期等阶段。实现企业可持续成长，必须研究其生命周期各个阶段的特点、矛盾关结点和解决的主要途径。

（一）培育期

企业处于初创阶段。初创企业有两种情况，一是在获得一定的资金、准备好企业经营的相关设施条件并在工商管理部门注册登记后的新企业；二是原有企业合并、接管其他企业而形成的新企业。第一种企业比较典型。在这一阶段，企业的生存能力弱，管理水平差，市场地位不稳定，市场占有率低，很容易受到原有企业的威胁，风险性高。培育期企业要解决的首要问题是生存问题，只要能在市场上站住脚，能活下来，就能为将来的迅速成长创造机会和希望。这一阶段，企业成长的矛盾关结点主要有两个，一是企业的市场定位；二是创业领导者的素质，包括要有创业的胆识和魄力，有商业理念和务实精神。有敢于承担风险的责任感，能够吃苦耐劳，能够把握机遇，等等。

（二）成长期

企业进入“量”的成长快车道，由小企业发展壮大为中型或大型企业，规模经济开始产生作用，企业经济实力增强，市场占有率不断提高，在产业中的地位不断加强，品牌知名度不断扩大，等等。成长期企业要解决的主要问题是：“为何快速扩张”。企业成长的矛盾关结点主要有：企业员工对企业未来的憧憬、自信、责任感和事业心；产品质量稳定和不断提升；管理规范化、制度化、程序化的水平不断提高；随着企业实力的增强，企业可选择的机会越来越多，要注意不能为众多令人炫目的投资机会所诱使搞盲目过度扩张；创业领导人，要向企业家素质跨越，包括要有理性，有学识，能够与时俱进，有企业成长的正确思路，会决策，善于选人和敢于用人，具有有效整合资源和运用资源的本领，等等。另外，处于这一阶段的家族企业，还必须过好以下三个关，即亲情（亲属）关、友情（朋友和同乡）关、产权关（实行股权分散化、社会化），否则，也不能健康地持续成长。

（三）成熟期

这一阶段，企业拥有的关键技术趋于成熟。企业增长放缓，和成长期相比较，企业的销售额、市场份额的增长速度明显减慢。企业面对的主要问题是：如何继续保持高速增长的势头，成熟期的企业拥有大量资金、大批优秀人才、良好的品牌形象，扩张能力强，通常希望能够得到更大的扩张。但是，由于在本企业所熟悉的产业中，扩张的空间有限，为了保持增长势头，往往就需要到原有事业领域以外去寻找新的增长点，这时实现企业持续成长，既要避免陷入不求进取的保守陷阱，又要避免陷入盲目多元化的陷阱。

（四）衰退期

衰退期企业主要表现为：销售额和盈利水平下降，企业规模缩小，活力不足，体质虚弱，企业实力不断下降等。企业步入衰退期的原因是很复杂的，例如，企业随着某个关键领导人的离去而衰退；随着产品或服务市场的消亡而衰退；随着技术落后而衰退；由于企业组织老化和管理僵化，患了大企业病、官僚主义横行、本位主义泛滥、创新精神缺少、应变能力下降等，使企业失去活力而衰退。企业进入衰退期以后，有两种前途，一是消亡，一是蜕变（重生）。实现企业可持续成长（长寿），必须防止前者。

总之，实施企业可持续成长和长寿的主要途径如下：

一是要按照一切生命有机体生存和成长的新陈代谢规律，走一条在今天的事业中孕育着明天事业的道路。为此，需要建设一整套具有支持企业持续成长的各种内部因素的阶梯结构，例如，具有市场开拓功能的新产品阶梯，生产一代、储备一代、开发一代，不断地以适应市场需求的新产品来支持企业竞争力的持续增强；要具有优秀的层级型的人力资源（骨干）阶梯，不断地以高素质人才的智力劳动来支持企业持续成长；要具有高素质、创新型的后续经营者（接班人阶梯）支持企业不断前进。

二是要不断革新，推动企业持续成长，包括产品革新、技术革新、管理革新和企业制度革新。例如，适应新形势发展的要求，改变产品和事业的经营方向；进行技术装备和工艺的更新改造；改变企业组织形态（兼并、联合、分立、组织虚拟联合体等）；改变企业制度形态（业主制、合伙制、股份制等）。人们往往把企业成长过程中的重大变革，即企业变形变质、重获新生而进入一个新的成长期的“蜕变”过程称为第二次创业、第三次创业。

七、辩证法是企业成长的方法论

在企业成长中，从方法论来看，有两种根本对立的思维方式和方法，一种是辩证思维方式和方法，一种是形而上学思维方式和方法。所谓形而上学思维，就是用孤立的、静止的、片面的观点去看世界，它否定事物的矛盾和发展，认为世界一切事物都是彼此孤立的永恒不变的。辩证思维认为世界一切事物都是既对立又统一的，对立统一规律是宇宙的根本规律，“对立”是指矛盾着的两个方面彼此排斥、彼此否定、彼此冲突和斗争，“统一”是指矛盾着的两个方面相互制约、相互渗透和转化。要用相互联系、相互制约的观点去看世界，去把握事物之间的对立关系，同时，这种事物之间的对立关系又不是固定不变的，而是在一定条件下，相互对立的对方可以向另一方转化。

企业是一个矛盾集合体，应用辩证思维来观察和分析企业成长中的错综复杂的矛盾关系，其矛盾不仅是指“黑”与“白”、“正”与“反”等绝对对立的关系，而更多的是指相互对立又相互依存，同时又是在一定条件下可以相互转化的两种力量或因素的对应关系。企业成长的状态，就取决于这些大量的两种力量或因素之间对应关系的处理水平。实践证明，需要应用“两点论”和“重点论”相结合的思维方式和方法，建立起矛盾双方既对立又相互促进和转化的机制，来处理各种力量和因素之间的关系，推动企业成长。在企业中，影响其成长的各种力量和因素的对应关系很多，例如：

1．软管理与硬管理。软管理指目标、员工、文化、技巧等，硬管理指结构、体制、制度等。

2．管理的科学性与艺术性。管理科学性指管理工作的标准化、程序化、制度化、规范化以及人员职业化、职责明确化、技术现代化等；管理艺术性指人的直觉、经验、灵感、沟通以及权变思想等。

3．成长的促动力与制约力。促动力，即促进企业成长的动力，如优质产品、优质服务、科技发展、品牌、商誉，等等。促动力的核心是员工积极性和创造性的发挥。制约力，即制约企业成长的力量，如设备老化、市场反应迟钝、创新能力减弱等，制约力的核心是员工的惰性和自满情绪。

4．经营多元化与专业化。它是指企业经营的事业单元之间的技术和市场的关联情况，企业经营事业单元之间相关程度高为专业化，相关程度低与无相关为多元化。

5．合作与竞争。它是指市场利益主体之间的合作与竞争。

另外，还有核心流程与支持流程、质量与数量、标准与创新、生产与环保、过程与结果、控制与活力、企业内部活动与外部环境、所有者与经营者、集权与分权、权力与责任、业主与雇员、团队合作与尊重个性、奉献与回报、激励与约束、个人利益与集体利益、局部利益与整体利益、当前利益与长远利益、企业文化与个人价值观、治与德治等等。都是企业管理中经常存在的影响企业成长的两种力量或因素的对应关系，必须应用辩证思维和方法来研究它和处理它，推动企业成长。

海尔集团认为，企业成长犹如一个球体在斜坡上向前滚动，它在向前滚动中始终存在着两种对立统一的力量，一是促动力，一是制约力（阻力），如下图所示：

海尔定律——斜坡球体图

企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差成正比，与企业的规模成反比。

式中，A为企业发展的加速度；∑F_动为企业发展的动力之和（F_动1＋F_动2＋F_动3）；∑F_阻为影响企业成长的阻力之和（F_阻1＋F_阻2）；M为企业的质量，即规模。

八、学习和创新是企业成长的永恒之道

全球经济一体化、信息化、网络化、知识化以及科学技术日新月异的新形势，使企业经营环境快速多变的不确定因素越来越多。为了及时跟上形势的发展，必须不断学习层出不穷的新知识。如果说，20世纪以前世界处于农业经济时代，土地是生产的核心要素；到了20世纪工业经济时代，生产的核心要素，即由土地转变为货币资本；那么，21世纪，进入知识经济时代，生产的核心要素，则将逐步转变为知识。在企业生产要素中，一般来说，20世纪最值钱的，是生产设备，进入知识经济时代，最值钱的，逐步转为知识，即知识工作者所创造的知识的价值。

知识生产要素同实物生产要素相比，有下列两大主要特点：

1．实物生产要素，如机器设备、原材料、自然矿藏资源等，都是看得见、摸得着的，而知识生产要素却是无形的，它一般是借助人类特有的智慧而赋予产品以新的价值来显示的。

2．实物生产要素是有限的、可以耗尽的。而知识生产要素，则是有弹性的资源，知识的共享性和创造性决定着知识具有取之不尽、用之不竭的特征。

知识有两类：显性知识和隐性知识。显性知识就是已知的知识，如书本上的知识、实践中已经得到的知识等。隐性知识，则是存储于人们头脑中的诀窍、灵感、经验等，它具有潜在性，是一种潜在于人们头脑中的知识。

当今，知识在企业中的地位和作用越来越突出，知识是知识经济时代企业成长的核心要素，企业管理必须适应这种新形势和新要求，建立学习型组织，研究如何获取知识，如何使用知识，如何储存知识，如何把隐性知识转化为显性知识，如何建立实现知识共享的环境和内在机制，如何把知识转化为生产力，等等。当前，我国许多企业都在探索创建学习型组织的经验，例如，莱芜钢铁集团有限公司根据其创建学习型组织的实践经验，认为：学习是基础，即创造学习型组织，贵在学，要持续有效地学习，形成强烈的学习氛围，要带着工作中的问题学习，要讲究“工作学习化，学习工作化”；心智改善是关键，就是要通过学习，改善心智，以正确的价值观和科学的思维方式来指导自己的行为；创新是核心，学习力最终要体现在创新能力上，只有不断地创新才会不断地超越和发展；企业可持续成长是目的，创建学习型组织的一切活动都要围绕着企业可持续成长这个主题。

学习和创新是现代企业管理的主旋律。这里讲的“创新”，其含义有：

（1）“新产品”，其表现可以是一种新观念、新设想、新理论、新制度等，也可以是一种新技术、新工艺、新产品，或者说，可以是精神“产品”，也可以是物质“产品”。

（2）“新颖”，是指不墨守成规，破旧立新，前所未有。

（3）“独特”，是指不同凡俗，独出心裁，但它不是依靠幻想、荒诞和妄想去获得。

一般来说，观念创新是先导，技术和管理创新是手段，市场创新是目标，文化创新是灵魂。企业创新的主要途径，要以人为本，为员工创造创新的环境和机制，提高员工的创新能力；要适应市场需求，讲求创新价值；要注意协调配套，合作创新；要注意继承与借鉴相结合，引进消化与创新相结合。总之，要使企业具有自己独特的个性，一味模仿别人是难以生存的。创新是企业成长的永恒主题，一家企业的发展史，必然同时是一部创新史，创新是企业生命力的无穷源泉。

（原载《企业管理创新前沿》，北京，企业管理出版社，2005）

【注释】

［1］《马克思恩格斯全集》第25卷，435页，北京，人民出版社，1974。

［2］《列宁选集》，3版，第3卷，491～492页，北京，人民出版社，1995。

［3］参见法约尔：《工业管理与一般管理》，2页，北京，中国社会科学出版社，1982。