企业矛盾管理学：保持常青的哲学思考

矛盾管理学
——企业之树常青的哲学思考

一、矛盾管理学的提出

现在，在企业演变中，有一个国内外人们普遍关注的前沿性课题，即企业寿命问题。企业作为物质财富的创造者和提供者，在支撑世界上迅速增长的人口的物质文化生活水平不断提高中，有巨大作用。因而，关注和研究企业寿命，是推动人类文明进程向前发展的需要。但是，长期以来，企业的实际情况是：短命的多，长命的少。企业短命的根源是什么？企业之树能否常青？

例如，在我国，吴晓波所著《大败局》（2001）一书中所揭示的我国十家短命企业（瀛海威、秦池、爱多、玫瑰园、飞龙、巨人、三株、太阳神、南德、亚细亚），平均寿命只有8年。他认为导致这些企业寿命过短而落败的原因有很多，但最为致命的是这些企业的经营者的肌体内潜伏和滋生着一个共同的“失败基因”。《经济日报》2002年7月26日“给企业诊病”《特别报道》专栏主持人的话也鲜明地提出：“我国一些成功的企业为何寿命短暂？究竟是什么原因使得我国一些企业的辉煌期昙花一现？欢迎广大读者就此问题进行探讨”。在国外，美国彼得·圣吉所著《第五项修炼》（1990）一书提出：“为什么1970年名列《财富》杂志500家大企业排行榜的公司，到了80年代却有三分之一已销声匿迹？”他认为“这是因为组织的智障妨碍了组织的学习和成长”，因此，企业要获取持久的优势，必须建立比竞争对手学习得更快的“学习型组织”。美国詹姆斯·柯林斯和杰里·波立斯所著《基业长青》（1994年）一书，列举了花旗银行、宝洁公司、通用电气、福特汽车、IBM、波音公司、摩托罗拉、惠普公司、索尼公司等18家拥有平均近百年历史的长盛不衰公司，并对其基业常青的经验，做了生动而深入的研究和剖析。美国阿里·德赫斯所著《长寿公司——商业“竞争风暴”中的生存方式》（1997年）一书认为，长寿公司需具有四种品格：（1）能对环境保持敏锐的反应，以便学习和适应；（2）凭着强烈的绝对的认同感以达到一致；（3）允许打破常规和不落俗套的思考和试验；（4）为积蓄财力而在财政上采取保守政策，以此保持灵活性。总之，这些外国的研究寿命的著作，对企业衰败、夭折和公司长寿，都结合企业实践案例进行了比较系统的分析和研究，并对如何建设长寿公司，都提出了许多引人注目的、富有新意的见解。但是，我们认为，研究企业长寿，使企业之树常青，首先应当对许多长盛不衰公司的实践，运用哲学的理论进行系统的思考、研究和总结。马克思主义哲学是正确反映世界的最一般发展规律的科学，是认识世界和改造世界的锐利武器，也是研究企业成长和长寿的思想理论基础。

本文以唯物辩证法的对立统一论为指导，认为企业成长是企业内部的必然的自己的矛盾运动，同时企业的运动又同它的外界环境互相联系着和影响着。企业内部的矛盾性是企业成长的根本原因和动力，是使企业获得更高质量生命力的新领域，是研究企业寿命的一条根本主线。

下文将阐述我们长期以来在观察企业成长过程中一切矛盾趋向的基础上，把企业成长作为一个十分复杂并充满矛盾、但毕竟是有规律可循的统一过程来进行研究所形成的矛盾管理学的基本论点和体系框架。

二、矛盾管理学的企业观

研究以企业为主要对象的管理学，首先应当对企业有一个科学的认识。企业是什么？有人认为企业是一个追求利润最大化的市场行为主体。我们倡导的矛盾管理学认为，企业是具有经济性和社会性的两重性的人群整合的生命体组织。它具有以下四个特征。

（一）企业是经济性和社会性对立统一的两重性组织

1．经济性，是指企业是社会经济体系中的经济细胞，犹如生物细胞，是个活的生命有机体。它同生物一样，也具有能动地适应外界环境、变化自我的繁殖功能，利润是其实现再生产和扩大再生产，即生存和成长的基本条件。另外，它也同生物的细胞一样，它的生命运动也有产生、发展、成熟和衰退的生命周期。

2．社会性，是指企业是个社会器官，是为社会服务的机构。社会属性要求企业要为社会发展和人们物质文化生活水平不断提高而存在和发展。企业必须按照社会发展和消费者的需求而生产产品、搞好服务，同时还要搞好环境保护、遵纪守法，按规定向国家缴税，讲求社会公德和职业道德。否则，它就不会为社会所承认，就会被社会所抛弃。

（二）企业是由人群整合（互动和融合）的组织

包括企业在内的任何组织（学校、医院、军队、政府机关等等），都是一群人为了一个共同目标进行整合活动的组织。这里有两种整合：一是企业内部整合活动；一是企业同外界相关群体整合，如供应者、协作者、顾客、社区、政府等等。在这两种整合活动中，由于分工的不同、价值观的不同、利益的不同、视角的不同等等，在问题的认识上和行动上就会有矛盾。只有正确处理其整合活动中的各种各样的矛盾，企业才能有序活动，才能生存和发展，才能有活力和生命力，才能获取整体大于部分之和的效果。否则，就会成为乌合之众而不能生存，或是形成内耗（互相掣肘）而不能发展。

（三）企业是由具有严密逻辑关系的一系列生命力要素所构成的组织

第一，企业作为一个经济组织，首先需要在市场上购入所需的生产设备、原材料和劳动力等生产要素。企业进行生产，就是使这些生产要素相结合，加工成具有附加价值的产品和服务，再到市场上进行交换取得利润。这种投入——生产——交换，并且用获取的利润再购买所需生产要素进行投入的活动过程，就是企业生存和成长的最基本的经济活动。因而，决定企业这一经济活动的首要的生命要素，就是提供给用户的产品、服务和价格（成本）。企业经济活动的这些有形（物化）的生命要素，就是企业生命力的生存要素。

第二，在企业这些有形（物化）的生命要素的背后，对其功能素质（用户全方位满意）起决定性作用的，主要就是技术和管理。它是企业生命力的支撑要素。

第三，在上述的企业生命力的支撑要素的背后，对其起决定性作用的又是什么呢？是企业员工的积极性，尤其是拥有现代知识、具备创新能力的经营者和员工的智慧和创造力的发挥是起决定性作用的。因而，企业经营者和员工的积极性、智慧和创造力是企业生命力的活力要素。

第四，企业员工的积极性、智慧和创造力能否充分发挥及其发挥的效果，又主要取决于激励和约束机制以及学习活动和企业文化等。这些是企业生命体的成长要素。

（四）企业是人造物，具有人造系统的特性，因而企业是可以改造的

人们可以根据目的或适应内部条件和外部环境变化来设定或调整企业的经营方向、结构、形体和运作方式，获取持续成长。大量事实表明，一个企业之所以走向衰亡，失去生存能力，不是因为它不可以进行改造而获得持续成长，而恰恰是因为没有在正确的科学理论指导下，适时地去改造它。

三、矛盾管理学的管理观

管理是什么？矛盾管理学认为管理从本质上来讲就是处理矛盾，实施企业可持续成长。

什么是企业可持续成长？

成长这一概念来源于生物学，它一般是指生物体从无到有、从小到大发展的机制和过程。它具有企业主动的从无到有、从小到大的运动过程的“企业主动性”的含义。

所谓企业可持续成长，就是既追求企业生产力水平永续提高，又节约资源和改善生态环境的企业成长。

所谓企业生产力，就是企业经营者和员工控制与征服自然的能力，如资源利用能力、对外部环境适应能力、创新能力、盈利能力等等。企业生产力水平，它的使用价值表现，主要是适应顾客需求的产品和服务的水平；它的价值表现，主要是资本增值价值和以劳动生产率为中心的经济效益水平。它的集中表现，主要就是企业在生产经营活动中，比竞争对手更有效能和更有效率地满足顾客需求的能力，即市场竞争力。

纵观企业演进历史，在市场经济条件下，主要有两种管理观：一种是把利润最大化作为管理的唯一主题、最高宗旨和核心价值观的管理观；一种是把企业可持续成长作为管理的主题、最高宗旨和核心价值观的管理观。前一种管理观是造成企业过早夭折的一种重要根源。从这种管理观的核心理念和指挥信号来看，一般都同传统经济学中过于狭隘的理论误导有关，即认为企业是个单纯的营利性的经济组织。在这种理论指导下，往往就把企业经营者引入视企业为赚钱的机器的误区，使其走向唯利是图。因而不顾企业长远发展，追求急功近利，搞拼资源、拼设备、竭泽而渔；不顾企业实际情况，一味追求企业规模，盲目扩张；习惯随意性管理，不讲管理的科学性、程序性、规范性，不在基础管理上下工夫；自以为是，不做调查研究，盲目冒进，或是思想保守、僵化，缺乏权变思维，不能把握战略转折点；热衷于广告轰炸，催肥自我；甚至见利忘义，弄虚作假，不讲诚信；等等。后一种管理观，就是把企业可持续成长（长寿）作为管理的主题和核心观念，并以其主导企业的一切活动。它认为利润只是实施企业可持续成长（长寿）、为社会做贡献的手段。利润是企业生存和发展的条件，它就像人体需要的食物、水和血液一样，没有这些东西，人就不能生存，就没有生命，但是它们不是生存的目的。坚持这种管理观，必然十分重视对企业经济问题的理论认识和辩证思维，遵循客观规律，按照实施企业可持续成长（长寿）的要求，科学地合理地追求利润。在管理中，就会注重整体优化，讲求系统化管理，实行企业系统整体功能优化；注重依靠核心竞争力，不断提高市场竞争优势；注重夯实基础管理，讲求管理精细化，实行管理科学化、程序化、规范化、制度化；注重开拓创新，讲求在自我否定中发展自我、超越自我，实行变革和稳定并存；注重以人为本，不断提高员工素质，充分调动员工积极性，发挥员工能动作用；注重以诚信为本，对待企业外界的利益相关者（顾客、供应者、协作者、社区、政府等），讲求质量、服务、信誉过硬等等。

为什么会有以上两种管理观？

一般来说，这两种管理观主要是由于立场不同而产生的。前者主要是站在资本所有者立场上，单纯反映资本所有者的要求的管理观。因为资本所有者的利益和命运是同企业的剩余价值息息相关的，资本所有者最关心的就是企业的剩余价值。这种管理观，在企业管理的历史演变中，属于资本所有者和经营者相统一的古典的传统管理观。后者，主要是站在企业经营者和员工的立场上，反映经营者和员工的要求的管理观，企业经营者和员工的利益和命运是同企业可持续成长息息相关的。企业的短命和夭折，在市场经济条件下，会使经营者和员工失业，危及他们的生存，因而他们最关心的就是企业可持续成长和长寿。这种管理观在企业管理历史演变中，属于资本所有者和企业经营者相分离的现代公司制企业的管理观。或者说，这种管理观是同企业有着利害关系的主体，包括股东、债权人、经营者、员工和社会等所共同要求的管理观。它是现代企业家应当具有的管理观。

四、矛盾管理学的管理路线

在企业管理演变历史中，有两种同管理观相联系的管理路线，一种是为利润最大化而管理，一种是为企业可持续成长而管理。这是两种主导企业活动、两种途径的管理路线。前一种是企业短命路线，后一种是企业长命路线。

下面阐述实施企业可持续成长管理路线，使企业之树常青的八个问题。

（一）树立与时俱进的企业事业观

企业获取经营成功和可持续成长，不仅决定于“怎么做”，首要的是决定于“做什么”。事实证明，许多企业陷入困境，往往不是因为事情做得不好或不对，其根本原因，就在于企业原定的发展理念和事业结构所依据的环境已经发生了变化，主要包括如何认识企业所处的政治、经济、文化等环境，如何看待市场，如何鉴别顾客和竞争者的价值观和行为，如何预测技术的发展态势，如何认识本企业的优势和劣势，等等。也就是说，由于企业对环境变化的挑战和机遇缺乏敏感性，没有树立起与时俱进的事业观，这往往是许多原来经营成功的企业陷入困境的症结所在。

辩证唯物主义所揭示的事物发展变化的客观规律告诉我们，一个企业要不断获取经营成功，保持长盛不衰，就必须具有与时俱进的科学的事业观，既要使自己的事业总是具有持续盈利能力，又要总是具有相对竞争优势。就是说，时代在前进，实践在发展，我们的思想认识也必须与时俱进，使自己的思想合乎外界的客观规律性，根据环境的变化，适时调整自己的观念和事业结构，使企业始终站在时代的前列和实践的前沿，保持企业事业的适应性、科学性和先进性。

（二）以企业价值最大化作为管理目标

企业管理目标是指企业一定时期所期望的成果，它对企业成长具有导向作用，是企业价值观的集中反映。实施企业可持续成长，必须有科学的管理目标，以指引企业的成长方向。因此，企业管理目标历来就是企业管理理论和实践的一个重大课题。

从我国企业来看，在计划经济体制下，认为企业就是个生产单位，是以产值最大化作为管理目标的。所谓工业产值，就是以货币为单位计算和表示的一定时期内所生产的工业产品（或作业）总产量。实践证明，这种管理目标有许多弊端，它会导致企业生产出现粗制滥造和产品大量积压，使企业经营不讲成本和效益，造成资本的极大浪费等后果。

改革开放以后，我国经济体制从计划经济转向市场经济，企业成为自主经营、自负盈亏的经济组织，许多企业就把产值最大化改变为以利润最大化作为管理目标。企业利润总额就是指企业一定时期的产品销售利润，它有利于克服以产值最大化作为管理目标而存在的不讲成本和经济效益的弊端。由于利润主要是销售收入同成本的差额，企业为了增加利润，就需要增加销售收入，为此，企业必须生产适销对路的产品，同时还要努力降低成本。但是，单纯以利润作为企业管理目标，也有其缺陷，主要问题就是它并不反映同投入资本的关系，往往使人们误认为权益资本是一种免费资本，使用它可以不计成本，因而不重视权益资本的有效使用，或者造成利润虚增。

在市场经济条件下，设定企业管理目标，应当以体现市场经济的本质要求为准则。那么，什么是市场经济的本质要求呢？

所谓市场经济，就是指社会资源主要通过市场机制进行调节和配置的经济，也就是通过市场商品供求关系的变化和价格的涨落，引导生产和消费，调节社会资源的流向，把有限的资源配置到最需要的地方和市场价值最高的企业。企业市场价值是市场调节机制的核心，这是由市场经济的基本规律所决定的。在市场经济条件下，这种以企业价值最大化为核心价值观的管理目标，主要具有三个方面的要求，或者说，企业价值最大化的管理目标，也就是下列三个方面相统一的管理目标。

1．要使资本增值（资本增殖价值），为企业创造价值。企业进行生产经营，需要投入资本，然而企业从各种来源筹集的资本，都是要付出代价、有偿使用的。从资本供应者来说，他要求得到相应的报酬，即要得到一定的资金时间价值，也就是指企业在资本使用期内需按年或按月对所有者支付报酬，包括股息、借款利息、债券利息等等。这也就是资本使用费用。在投资有风险的情况下，投资者还要得到一定的风险报酬。所谓投资风险报酬，就是指投资风险大的项目，其资本使用费率（股息率、利息率等）则较高。从筹集资本的企业来说，它要取得使用资本的权力，就需要支付一定的费用。例如，企业委托金融机构代理发行股票、债券，就会发生一次性支付的注册费和代办费，以及向银行借款支付的手续费等等。这也就是资本的筹集费用。上述资本的筹集费用和使用费用，通常称为资本成本。所谓要使资本增值，为企业创造价值，就是要使企业税后经营净利润大于资本成本。

资本成本通常是以相对数表示的。就是用资本成本（筹集费用和使用费用）同筹集资本总额的比率来表示。其计算公式如下：

从上述可见，如果企业税后经营净利润同全部投入资本（借用资本和自有资本）成本之间的差额是正数，就说明企业资本获得了增值（经济增加值），它是衡量企业经营活动给企业带来的价值增加值。反之，如果这一差额是负数，则表示企业资本减值，企业经济出现损失。如果这一差额为零，则说明企业资本保值（企业经营活动没有创造新价值）。所以，不能只用利润来表示企业的经营业绩，不能只用利润额来作为企业管理目标。只有税后利润大于资本成本，才能称为盈利，才能反映企业的真实的盈利能力。只有资本增值、不断提高资本增殖价值，才能反映企业经营业绩，才能有利于促使企业经营者科学合理地进行融资决策和投资决策，有效利用企业资本。同时，它也是实现企业价值最大化，实施企业可持续成长的经济基础。

2．要为顾客创造价值。在市场经济条件下，企业同顾客之间的最基本的联系，就是供给与需求的关系。顾客对企业的需求是多方面的，主要内容有：（1）产品价值，就是指顾客对企业商品的满意度；（2）服务价值，就是指有针对性地解决顾客所需要的服务；（3）人员价值，就是指营销人员对顾客的忠诚；（4）形象价值，就是指顾客对企业的信用度、美誉度。总之，应当用全方位满足顾客需求的情况来衡量顾客所获取的总价值，或称其为顾客购买的总价值，全方位满足顾客需求的情况越好，顾客所获取的总价值就越高。

此外，顾客在购买中也要付出各种耗费和代价，或称其为顾客购买的总成本，它所包括的内容有：（1）货币成本，就是指顾客购买的商品价格水平；（2）时间成本，就是指顾客购买企业商品所耗用的时间（或产品的使用效率）；（3）体力成本，就是指顾客购买企业商品所耗费的体力；（4）精神成本，就是指顾客购买和使用企业商品的风险。总之，顾客购买企业商品过程中，必须要在费用上、时间上、体力上、精神上付出耗费和代价。顾客在这些方面的耗费和代价越小，就表示顾客购买商品的总成本越低。

上述两个方面，都是企业与顾客之间在供给与需求关系中的基本内容，企业在处理这种供需关系中，要坚持为顾客创造价值，就是要使前一方面，即满足顾客各种需求方面做得更好，从而使顾客购买商品获取的总价值更高；与此同时，又要使后一方面，即顾客购买商品所付出的各种耗费和代价更小，从而使顾客购买的总成本更低。这种在市场交换过程中的顾客总价值与顾客总成本之差，也就是为顾客创造的价值，或称“让渡价值”。一般来说，每一位顾客在他购买商品的过程中，总是力图争取得到最大的顾客让渡价值，或者说，顾客总会从那些提供让渡价值最高的企业去购买商品。当然，这里不同的顾客对于顾客购买的总价值和顾客购买的总成本的内容的重视程度会不一样，例如，收入水平低的顾客对货币成本非常敏感；而收入水平高的，则会对时间、体力、精神成本非常敏感，或者对品牌非常重视。因而，只有那些善于针对具体顾客群能比竞争对手提供让渡价值更大的企业，才能长期保持住顾客，从而将顾客满意度转为顾客忠诚度。总之，企业的市场价值最终要由顾客来判断，因而为顾客创造价值，是实现企业价值最大化、实施企业可持续成长之本。

3．要为社会进步、社区文明发展和改善生态环境做贡献。20世纪80年代以来，在国际上，对社会经济发展提出了一个新概念，叫“可持续发展”。什么叫社会经济可持续发展？就是要在不危及子孙后代对资源、环境的需要的前提下，来满足当代人的需求。或者说，我们所追求的社会经济发展，是既满足当代人的需要，又不对满足后代人的需要的能力构成危害的发展。为什么20世纪80年代以来要提出这种“可持续发展”的新概念呢？就是由于随着科技飞速发展和社会生产力水平的极大提高，人类创造了巨大财富，加速推进了社会文明的进程。但是，与此同时，资源的过度消耗、环境污染和生态破坏也日益严重，又大大影响着社会经济发展和人们生活质量的提高，威胁着人类的生存和发展。因而，可持续发展就成为社会经济发展的必然选择。在我国，中央也明确提出，我国社会经济发展必须实施两大战略，即可持续发展战略和科教兴国战略。

社会经济实施可持续发展，必然要以企业为基础。因为在企业生产中，一方面要大量吞食原材料、燃料等，一方面又要大量排泄废物（废气、废水、废渣等等），产生噪音、震动、放射污染等，从而破坏生态平衡，造成环境污染。因此，企业必须坚持生产建设和环境保护协调发展，促使人和自然的协调与和谐。因此，企业经营绝不能走以牺牲生态环境和社会效益为代价而只追求利润最大化的路线。因此，就要求企业经营必须把节约资源、改善生态环境以及美化生活环境，有益于消费者和公众身心健康的这种理念融入企业活动的全过程和管理的各方面。要搞好节约和有效利用资源，实行清洁生产、绿色设计、绿色产品、绿色包装、绿色营销等等。在现代企业中，绿色已经代表一种文化，它是实施企业可持续成长的途径，是企业价值最大化的一个重要内容和要求。从上述可见，企业价值最大化的第三方面的要求就是要为社会进步、社区文明发展和改善生态环境做贡献，也就是说，企业价值也要由社会来判断，它主要取决于企业的社会责任目标，表现为缴纳税金、治理污染、美化环境、社会公益等等。

（三）正确处理企业成长的内在矛盾

以企业价值最大化作为管理目标，实施企业可持续成长，是在大量错综复杂的矛盾运动中进行的，但是它毕竟是有规律可循的。实践证明，我们可以将企业运行中大量错综复杂的矛盾，分作三种矛盾关系来研究，即基本矛盾、主要矛盾和企业运营中的各种重大关系。

所谓事物的基本矛盾，一般是指决定事物矛盾运动的本质和生命的自始至终存在的矛盾。决定企业矛盾运动本质和生命的自始至终存在的矛盾，即“企业的基本矛盾是什么”，主要有下列两个：

一是从企业同外部关系看，就是社会不断丰富和变化的物质和文化生活需求同企业适应和满足这种需求能力有限性之间的矛盾。

二是从企业内部关系看，就是企业所有者利益需求和员工不断增长的物质和精神的需求同企业适应和满足这种需求有限性之间的矛盾。

为什么要这样来认识企业成长的基本矛盾呢？因为企业是为社会创造物质财富的场所，因而企业的存在和发展，归根结底就是为了满足社会不断丰富和变化的物质和文化生活的需求，以及满足企业所有者利益和员工不断增长的物质和精神的需求。但是，企业在适应和满足这两方面不断增长的需求中，其能力总是有限的。而企业能否尽量适应和满足这两方面不断增长的需求，又关系着企业的生存和发展。因此，正确处理企业的基本矛盾，就是要努力发展企业生产力。发展企业生产力是企业的根本任务；或者说，发展企业生产力，既是社会不断丰富和变化的物质和文化生活的需求对企业的要求，也是企业所有者利益需求和员工不断增长的物质和精神的需求对企业的要求。企业只有不断努力发展生产力，才能持续成长。企业生产力的主要表现就是符合市场需求的产品（劳务）的质量、数量和服务以及经济效益。是否有利于发展企业生产力，是检验企业一切工作的根本标准。

所谓企业的主要矛盾，是指不同企业或同一企业在不同时间、不同条件下存在的突出矛盾。也就是说，企业在可持续成长的全过程中，基本矛盾没有变化，但是受基本矛盾所规定或影响的不同企业或同一企业在不同时间、地点、条件下的突出矛盾会有不同的表现。因而，实施企业可持续成长，推动企业生产力发展，不仅要研究和正确处理企业的基本矛盾，还要研究和正确处理企业的主要矛盾。(www.xing528.com)

另外，还要研究和解决好企业运营中经常遇到的各种重大关系，特别是带全局性的重大关系，以便调动一切积极因素，推动企业整体效能优化和可持续成长。这些重大关系，从理论上概括起来，主要涉及生产力、生产关系、上层建筑三个方面问题。生产力方面，即生产力合理组织方面的重大关系，例如企业的经济性和社会性的关系，企业内部工作和外部环境的关系，企业系统的诸要素、诸环节、诸子系统的关系，研究开发和市场营销的关系，企业素质求强和规模做大的关系，企业间的竞争和合作（联盟）的关系，企业成长的促动力和制约力的关系，等等。生产关系方面，例如企业的所有者和经营者的关系，企业集团的母公司和子公司的关系，集权和分权的关系，物质激励和精神激励的关系，创造价值和剩余索取的关系，等等。上层建筑方面，例如，法制和思想工作的关系，员工个人意志和企业统一意志的关系，等等。

（四）准确把握企业生命周期中的关结点

实践证明，实施企业可持续成长，必须应用矛盾分析法，研究和解决在企业生命周期中以下四个关结点。

1．成长的后劲。不断增强企业成长后劲，保障企业具有旺盛的生命力，要注意以下两个重要问题。

（1）要按照一切生命有机体生存和成长的新陈代谢规律，走一条在今天的事业中孕育着明天事业的道路。为此，需要建设一整套具有支持企业持续成长的各种内部因素的阶梯结构，例如，具有市场开拓功能的新产品阶梯，生产一代、储备一代、开发一代，不断地以适应市场需求的新产品来支持企业竞争力的持续增强；要具有优秀的层级型的人力资源（骨干）阶梯，不断地以高素质人才的智力劳动支持企业持续成长；要有高素质、创新型的后续经营者（接班人阶梯），以支持企业不断前进。

（2）制定企业每个时期的利润目标时，要以保障不断增强企业成长后劲为前提。为此，首先要确保能使企业正常运行和具有发展后劲的有关项目。如股息、折旧费、贷款利息、大修理费、流动资金补充、研究开发费等。股息是对股东的回报；折旧费和贷款利息都是对历史投入的回收；大修理费和流动资金补充是企业营运中滚动发展的必要支持；研究开发费是为未来发展的再投入。总之，这些项目都是保持企业持续成长的需要。否则，搞“竭泽而渔”，就是企业自杀的短命行为。

2．成长的转折点。一个企业成长壮大过程中，会遇到许多转折点（关口），转得好就成长，转不了或转不好就失败。它可能表现为企业经营方向和产品不适应市场需求，或者表现为组织结构和管理严重滞后，或者表现为经营者老化而不适应形势发展要求，等等。总之，企业成长的转折点，往往就是企业成长中需要进行战略决策的重大课题。为此，首先需要识别问题所在。

例如，新兴铸管（集团）公司的前身是一个地处“三线”的中国人民解放军的小钢厂，在其成长过程中的1988年，当其完成了30万吨钢的技术改造，随后国内钢铁市场升温，许多钢铁企业纷纷扩大生产规模，以便获取丰厚利润之时，该企业的经营者也在思考本企业今后的发展方向，认为不扩大生产规模，就没有规模经济和市场竞争优势，迟早要在市场竞争中被淘汰；扩大生产规模，向大中型钢铁企业发展，从本企业地处“三线”的自然环境以及自身的资金和能力等等的条件看，又显然行不通。该企业的经营者在冷静思考的基础上，从本企业实际情况出发，即果断提出必须在钢铁产业边缘寻找高技术、高附加值的产品来作为本企业产品结构调整的主攻方向。到哪里去寻找？其决定权只能是市场。为此，该企业从1988—1991年历时三年对市场进行了深入调研，所采取的办法有：（1）查阅有关部门和海关进出口产品资料；（2）走访有关专家学者；（3）考察国内外有关企业；（4）举办研讨论证会。调研的重点集中在产品发展方向及其发展中的风险防范问题。通过调研得出如下看法。经济发达国家20世纪60年代兴起的传统灰铁管的更新换代产品——球墨铸铁管，既是我国具有广阔市场空间、性能优越且技术含量和附加值都比较高的产品，又是属于钢铁产品的自然延伸和深加工的铸造产品，在本企业资源上有许多优势可以共享。这样，通过三年的市场调研和科学论证，情况越来越明，开发球墨铸铁管调整产品结构的决心越来越大，应对风险与挑战的准备也越来越充分，在此基础上，就制定了“依托钢铁，发展球墨铸铁管，进行产品结构调整”的战略决策。经过1991—1999年共8年的战略实施和管理，该企业的离心球墨铸铁管产品终于享誉国内外市场，一个年产30万吨的小钢厂，就这样成长为中国铸管行业的龙头企业，并一跃成为世界铸管行业的第二位铸管巨人。

3．成长的陷阱。在企业生命周期中，一个企业要实施可持续成长，必须避开各个时期的危及企业生命的各种误区或陷阱。

例如，企业在创业时期，个人权威式领导和企业家的创新精神是企业生存的必要条件。但是，随着企业的成长壮大，生产规模和市场逐步扩大，管理正规化、制度化的要求日益突出时，而创业者却仍然习惯于按以往的经验来处理问题，未能按经营管理者素质需要相应提高的要求而转变领导行为，或者是未能任用具有相应才能的经营管理者，就会使企业掉入“领导”陷阱而夭折。

又如，在发展期，企业的决策者未能认真分析企业的内外部形势、保持清醒的头脑，在主业上“求强做大”，甚至放弃主阵地，盲目地“做多”（多元化经营），进入多个行业领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域，使自己走入误区，陷入困境而夭折。

再如，在成熟期，由于创新精神减退，思想趋于保守，应变能力下降以及组织机构臃肿，官僚主义、本位主义泛滥，使企业逐步患上“迟钝病”、“失调病”、“失控病”，就会使企业过早进入衰退期，当其成为一种顽症时，就会使企业掉入“大企业病”的陷阱而衰亡。

总之，企业在生命周期的成长过程中，有许多误区或陷阱，企业能否小心谨慎地通过前进道路上的“布雷区”，能否顺利进行变革、跳过陷阱，就决定着企业是否能够可持续成长。这实际上是对企业经营者的巨大挑战，也是对经营者是否具备企业家素质的考验。

4．成长的蜕变。企业进入衰退期以后，有两种前途，一是消亡，一是蜕变（重生）。要防止前者，实施后者，使企业持续成长，就需要通过预警系统，及时诊断和治疗企业生命力的衰退症。企业衰退症的主要表现有：企业销售收入增长率和销售收入收益率连续低于企业所属行业的平均销售收入增长率和平均销售收入收益率，总资本收益率连续低于银行存款年利率；利润增长率连续低于销售收入增长率或连续负增长，等等。这些都是企业生命力（成长力）衰退的重要征兆。为此，企业要实施持续成长，防止走向消亡，必须适应新形势发展要求，从企业实际出发，通过改造，改变企业制度形态（业主制、合伙制、国有制、股份制、股份合作制等），或改变组织形态（兼并、联合、分立、组织虚拟联合体等），或改变产品和事业的经营方向，或进行技术装备和工艺的更新改造，等等，使企业变形变质，重获新生而存续下去。

（五）实行外延规模扩大和内涵素质提高相结合

实践证明，实施企业可持续成长，必须把企业的外延规模扩大成长和内涵素质提高紧密结合起来。

1．外延规模扩大。主要表现有：资本额、销售额、利润额等等的增大。主要途径如下：

（1）新建和并购。新建和并购是企业实体扩大的途径。企业并购是运用市场机制，把存量资源配置到效益更好的企业，达到优化资源配置，推进产业结构和企业结构调整，促进社会生产力发展的一种有效手段。

企业并购包括兼并和收购。兼并是指两个或两个以上的公司通过法定方式重组，重组后只有一个公司继续保持其合法地位。按照我国《公司法》的规定，公司合并有吸收合并和新设合并两种形式。吸收合并，也就是兼并，即指一个公司吸收另一个公司，被吸收公司解散，并依法办理注销登记，被吸收公司的债权、债务由存续公司承接；新设合并，法律上又称之为“联合”，是指两个或两个以上公司通过法定方式重组，重组后原有的公司都不再继续保持其合法地位，而是组成一个新公司。收购是指一家公司在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家公司（称目标公司）的股票或资产，以获得对该公司的控制权，该公司的法人地位并不消失。根据收购对象的不同，又有股权收购和资产收购两种。

（2）战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上的企业，为了实现共同的预期目标而采取的资源共有、风险共担、利益共享、共创竞争优势的联合行动。实行战略联盟的基本条件，是联盟各方面的企业一般都具有某个方面的比较优势，彼此具有可以相互利用之处，能够优势互补，实现协同效应，是一个企业所不能单独从事的事业和工作；同时联盟各方都具有独立平等的法人资格，其经营行为只受所定协议、契约的管制，一旦联合任务完成，战略联盟的使命即告结束。企业间采取的战略联盟也是多种多样的，有下游（也称后向）联盟、上游（也称前向）联盟、横向联盟，也有研究开发新技术、新产品的战略联盟，联合生产制造战略联盟，联合销售战略联盟，等等。

企业间的联盟关系虽然早就存在，但是20世纪90年代以来，战略联盟又得到了进一步的丰富和发展，这主要是由于竞争环境变化引起的。例如，市场变化。市场变化中最重要的，是市场全球化。市场全球化导致了竞争对手的增强和产业集中度的不断加强，使各个国家的企业面临前所未有的挑战。任何企业都具有难以再依靠自身资源和能力、单枪匹马地参与竞争取胜的问题。或者说，一个企业的竞争力越来越不再取决于企业内部所拥有的资源与能力，而是在相当程度上取决于在世界范围内与其他企业结成战略联盟的广度与深度。又如，技术变化。一代又一代的新技术、新工艺迅速而大量地涌现。技术变化，主要表现为产品生命周期缩短、研究开发费用增加，风险增加等。因而，一些跨国公司为了追求更大规模的经济效应，都积极开展跨国战略联盟，以便在获取经济利益的同时扩大自身的实力。

（3）虚拟经营。虚拟的意思是指看起来存在的东西，而在现实中却是不存在的。如一个企业看来拥有像传统企业一样的资源和功能，但实际上并不真正完全拥有它们。它是在科技迅速发展，市场机遇稍纵即逝的形势下，企业越来越感到单靠自己的资源和力量难以适应时，需要通过借助外界的资源和力量来进行整合弥补，以便使自己内部的资源和功能与外界相互协调、利用和整合，所实行的以“共赢”为目的的一种经营方式。当预期目标达到之后，此虚拟组织即行解散。例如，某一企业可以利用其他企业所拥有的资源来完成产品设计、生产，进行市场营销等，为企业带来更多的新技术、新产品以及更低的成本、更高的经济效益。

虚拟经营的最早形式，是外包加工。现代虚拟经营是应用信息网络技术将组织成员联系起来进行合作。

实行虚拟经营，一般来讲，企业应当将有限的资源集中在具有自己竞争优势的附加值高的功能上，而将其他功能虚拟化。同时，还应注意控制关键性的资源，如专利权、关键技术、品牌、研究开发能力等等。

实行虚拟经营，一般有虚拟人员、虚拟功能和虚拟工厂。所谓虚拟人员，就是借助外界的人力资源，以弥补自身智力资源的不足。虚拟功能，就是借用外部力量，来改善本企业劣势部门的功能，使其与企业的其他优势功能相配合，避免因局部功能弱化而影响和阻碍企业的快速发展。虚拟工厂，就是企业集中本身的资源，专攻附加值高的产品设计和市场营销，而将生产委托给人工成本较低的地区企业代为加工生产，实行“两头”（研究开发和销售）在内，“中间”（生产）在外的经营方式。

（4）多角化经营。多角化经营是指企业同时从事两种以上的产品和服务经营，它是为了扩展其经营领域、降低经营风险、充分利用企业资源、扩展产品和品牌效应、提高竞争力、获取最佳经济效益的一种经营方式，是企业经营内容或经营范围的扩大。它是企业发展到一定阶段后保持持续发展的内在要求。多角化经营的种类有相互关联的经营多角化，即依托企业现有市场、技术、产品来扩展其新的经营领域，包括水平经营多样化，即在同一专业范围内的多品种经营（如汽车制造商生产轿车、卡车、摩托车等各种不同类型的车辆）；纵向经营多角化，即以现有产品和市场为基础，向上游或下游延伸。如生产石化产品的企业，又投资经营石油开发；或是生产化纤原料的企业，又投资经营化纤制品的生产。另外，还有非相关经营多角化，是指企业所增加的产品、市场、技术同现有的企业的产品、市场、技术都没有直接或间接的联系，它也称为复合经营多角化，如钢铁企业进入食品经营。

（5）集团化经营。集团化经营是指建立在股份经营与公司法人制度基础上的企业集团经营。企业集团是一个多法人联合体，而其本身并不是法人。企业集团成员企业主要是通过资本纽带连接在一起，在法律上各自保持着独立的法人地位。其组织结构是多层次的：核心层——集团公司（母公司），控制层——子公司，持股层——关联公司，协作层——合同企业。集团核心，即集团公司（母公司），它在企业集团中起主导作用，具有企业法人地位和雄厚的经济实力，通过控股、持股所赋予的控制权，掌握成员企业的投资决策权、人事安排、发展规划以及生产、开发、市场营销等各个环节的经营活动，维持成员企业行为一致性和协调性，实现集团整体的发展战略。企业集团中核心企业与成员企业之间不存在单方面的控制关系，成员企业不同于大公司的事业部或分公司，它们可以比较自由地进入或退出某个企业集团。有时，一个企业也可以同时参加两个以上不同的企业集团。总之，企业集团是一种开放性的企业组织形式，它是以核心企业为旗舰的“联合舰队”。它能够产生规模经济优势，提高抗风险能力，又可以发挥市场协调的作用。

（6）国际化经营。企业国际化经营是指企业经营的市场范围扩大，跨越了国界，进行跨越国界营销、生产、服务等国际性经营活动。它是企业发展到一定阶段后需要跨越国界开拓更大市场空间以便保持持续发展的内在要求，也是经济全球化和科学技术迅速发展的要求。

企业国际化经营，是由低级到高级的逐步发展过程，一般可分为起步阶段、形成阶段、发展阶段和成熟阶段。起步阶段，主要是国内生产，跨越国界输出商品；形成阶段，主要是在国外设立一些贸易分支机构，并逐步向国外进行较小规模的跨国投资活动，使国外投资逐步以获取生产资源和经营利润、占领国际市场份额为目标；发展阶段，主要是在国外建立子公司，并占有一定的国际市场份额；成熟阶段，主要是进行大规模的跨国投资活动，实行全球性总体经营战略，跨国经营利润份额成为企业净收入的重要组成部分。

2．内涵素质提高。主要表现有：首先，建立和发展企业核心能力。所谓企业核心能力，是指企业独有的、能够给企业带来巨大竞争优势和超额收益的关键性的具有战略价值的能力，这种具有“独特性”和“难以模仿性”特点的核心竞争力，是由企业许多因素合力形成的。不断开发和培育核心竞争力是企业发展战略的一个重大问题。其次，不断增强企业机体免疫力。所谓免疫是指机体的一种生理功能，包括防御（风险、冲击）功能、维持体内平衡功能和免疫监督功能。人的机体的免疫力，需要在不断成长的过程中不断地吸收各种营养和不断地同各种疾病斗争的过程中不断增强。企业同人一样。每一企业，既不是从天上掉下来的，也不是生存在真空中，必然受外界的影响和冲击（有好的和不好的），为了保证企业机体健康成长，也需要不断增强机体的免疫力，也就是不断增强企业机体内的辨错、避错能力和纠错、抗错能力。企业成长的过程就是企业机体免疫力不断增强的过程。

主要途径如下：

（1）提高知识创造力。知识创造力不仅指企业实体产品中知识（科技）的含量越来越高，而且也是指将涌现出大量以知识为基础的无形产品和服务。企业的成长能力，需要以其智力资产和在市场中创造和运用新思想的能力来衡量。企业成功的关键因素，是知识创造能力。为此，必须在组织上建立动态的学习型组织，在人力资源管理上对员工提供持续的教育和再培训。同时，知识经济又是一种网络经济，企业的利益相关者空前增加，与外部的关系空前复杂，企业越来越呈现出复杂适应系统的特点。企业成长如同生态系统的演进，与其他系统是既相互依赖又相互竞争的关系，合作竞争，将成为未来竞争的主要特征。

（2）加强信息化建设。信息化是指企业在生产和经营管理的各个环节，应用信息技术，通过信息资源的开发和利用，不断提高企业生产和经营决策等的效率和水平，以增强企业竞争力。

所谓信息技术，是指以计算机应用为核心，包括计算机设备、通信设备、办公自动化设备、计算机网络技术、信息网络技术和信息处理软件技术的综合性技术。

信息化建设是指利用信息技术，优化企业的各项流程，达到降低成本和提高工作效率的目的。其主要内容有：1）计算机辅助（设计/制造/CIMS）系统建设；2）办公自动化（OA）系统建设；3）管理信息系统（MIS）建设；4）企业资源计划管理系统（ERP）建设；5）电子商务（E-commerce）建设。

企业信息化建设必须同管理创新和机制转变相结合，需要具备以下条件：1）要有既懂管理又懂信息技术应用的高素质信息人才。2）要搞好管理基础工作。要有全面、准确的管理基础数据、标准、定额、计量、检验体系、科学制度等等。3）要变革不适应市场经济要求的经营方式、组织结构和管理流程，搞好各部门、岗位的权利、责任、利益的调整以及激励机制和评价系统。4）要有良好的外部环境，包括规范社会经济秩序、企业信息化统一的规则以及相关的标准和规范，例如发展电子商务、网上营销，就需要有配套信息系统、物流系统、支付系统、信息消费系统、信息安全保障系统、电子商务的相关立法等等。

（3）拓展品牌效应。品牌有产品品牌和企业品牌。产品品牌是指企业对不同产品采用不同的品牌；企业品牌是指对企业所有产品实行单一品牌，即企业品牌。产品品牌体现产品概念，企业品牌体现企业概念。品牌的最重要价值，就是其“独特性”、“区分性”，否则品牌就不能构成竞争优势的一部分。从这个意义上说，品牌化的过程，就是经由独特的发展战略，通过个性化的一流产品，建立独特的企业概念的过程。一个卓越的企业品牌，往往意味着高的社会信赖度、高的顾客忠诚度和高的典范价值（往往被社会当做同类企业运营的典范）。所以，企业品牌往往与企业核心能力有着密切的关系，是企业智力资本的一部分。世界级的企业意味着世界级的“企业品牌”，或者说，意味着世界级的企业商誉（声誉）。

（4）建设优秀企业文化。企业文化是指企业员工所共同持有的理想信念、价值观和行为准则，是外显于厂风厂貌、产品形象、办事效率，内隐于员工心灵之中的以价值观为核心的一种意识形态。如企业的使命和宗旨、风俗习惯、道德规范、作风、精神境界、思维方式等等。它本身不属于经济范畴，也不属于依靠国家政权力量来强制推行的政治范畴，而是以人为中心，在企业成长过程中逐渐积累形成起来的在企业经济活动中表现出来的文化要素，属于文化范畴。

人是生产力诸要素中最活跃、起主导作用的要素，是企业诸要素中具有生命力的要素。实践证明，具有自己特色的优秀企业文化同以利益为纽带的激励员工积极性、创造性和奋发向上的劳动人事分配制度相结合，是使员工具有高昂士气、高度敬业精神和强大凝聚力的力量源泉，是企业制胜之道。

综上所述，企业成长的外延规模扩大和内涵素质提高，始终是交互作用、互为条件的。规模扩大会带动素质的提高，素质提高又为规模扩大提供可能性。企业成长，要以规模扩大作表征，而规模扩大又必须以素质提高作保障，素质提高决定着规模扩展的边界和效果，决定着企业成长的后劲和持续成长。总之，企业可持续成长，是在外延规模扩大和内涵素质提高紧密结合的过程中进行的。

（六）设立预警预控管理系统

任何企业在成长中，都有两种处境，即顺境和逆境。所谓顺境，是指企业管理活动有力、有序、有效，使企业经济效益按既定目标稳定增长的经营状态，或者说是指企业经济运行处于可持续成长的状态。

所谓逆境是指由于企业环境的突变以及企业管理行为的失误或企业管理波动（企业组织管理系统功能不全、失常和混乱）的出现，使企业生产经营活动陷入困难境地的一种状态（危机是逆境严重的表现）。它有三种产生原因：1）因企业环境发生突变而使企业在猝然间陷入困境，如重大自然灾害、恶性事故、经济剧烈波动、市场剧变、政治突变或法律改变等，使企业在无准备下遭受冲击并导致损失；2）因企业内部管理问题的积累而爆发；如长期管理不善、技术更新延迟、产品日益老化、市场日益萎缩、亏损日益加剧、员工积极性不断低落等等现象，导致某一时刻爆发危机；3）因管理失误而爆发，如重大决策失误、管理活动中的事故、过失、犯罪，等等。企业逆境状态，从企业经济活动遭受打击和损失的情况看，有效益滑坡型、亏损型、破产危机型（资不抵债、陷入破产边缘）。逆境的发生，有的不可知，但通常是有征兆可以预知的。逆境中的危机，有些是要经过很长时间才出现；有些则是爆发性的。其结果一种是暴死，一种是逐渐死亡，两者都是致命的。但是，这并不意味着逆境（危机）等同于失败或死亡，也就是说，如果使逆境转化为顺境，摆脱危机，也会使企业体质更强健、生机更旺盛。

在市场经济条件下，企业顺境和逆境是普遍存在的客观经济现象。一般来说，两者之间是一种相互依存、相互转化和互为延续的共存关系，也就是说，顺境和逆境两者是交替地发生在企业可持续成长过程之中，使企业可持续成长呈现螺旋式上升态势。因此，实施企业可持续成长，必须设立预警预控管理系统，以便使企业管理活动中的不安全管理行为（管理失误）和不安全管理过程（管理波动）处于被监视之下，防止、制止、纠正、回避逆境，保证企业管理系统功能和秩序处于安全、可靠、可控和高效的状态，从而实现企业管理活动的自我平衡和自我发展，或者采取正确政策和有力有效措施，使企业由委靡不振的经营困境阶段转入新的振兴成长阶段。

由于企业经营风险是影响企业业绩的主要因素，是企业逆境产生的原因，因此，设立预警预控管理系统，首先，必须分析研究企业经营风险。企业经营风险，既包括企业外部风险，如顾客风险、供应商风险、竞争对手风险、合作者风险、行业风险以及宏观的政治、经济、法律、科技和社会等环境给企业带来的风险；也包括企业内部的风脸，如产品风险（产品竞争力、产品结构、新产品研究开发能力、生产系统适应性等）、营销风险（营销能力、售后服务等）、财务风险（收益性、成长性、流动性、安全性和生产性）、组织与管理风险（组织适应性、组织内耗、管理变革能力等）、人事风险（人力资源配置、员工队伍稳定性和凝聚力、人才吸引力等）等等。

其次，要对企业经营风险采取定量和定性相结合的方法，建立评价指标体系，进行识别和判定，做出预警，以便及时采取有效措施回避风险，保持企业顺境，或是把风险控制在合理范围内，或是把逆境状态转为顺境状态，使企业步入螺旋式上升的成长轨道。

企业预警预控管理指标体系，一般分作两个层次，一是整体指标，一是子系统指标。整体指标是指反映企业整体（综合）经营情况的指标，如资本积累率（本年度所有者权益增长额同年初所有者权益的比率）、市场占有率、劳动生产率、资产负债率、净资产收益率、产品销售率、销售利润率、污染控制程度，等等。子系统指标是指反映企业各子系统（营销系统、生产系统、财务系统、人事系统等等）的经营情况的指标，如营销系统的合同履约率、顾客投诉率、采购合格率等等。

企业预警预控指标有定性和定量两类，所谓定性指标，是指无法直接量化的指标，如产品结构对市场需求的适应性，原材料的易获得性，等等。定量指标是指可以利用有关数据直接计算得到数量值的指标。

由于企业经营预警预控管理的目的，主要是把企业经营风险控制在合理范围之内，因而利用指标体系对风险进行预测和预控，还需要按照企业所处行业等等的情况制定经营风险度量标准，即设立风险阈值。如果计算得到的风险值超过阈值，则认为企业应当采取措施防范风险。

（七）学习和创新是企业成长的永恒之道

全球经济一体化、信息化、网络化、知识化以及科学技术日新月异的新形势，使企业经营环境变化的不确定因素越来越多。为了及时跟上形势的发展，必须不断学习层出不穷的新知识，随时了解新信息，把企业营造成适应知识经济时代要求的学习型组织。通过学习和结合自己实际的思考，不断形成自己的新思路，走向开拓创新。实践证明，观念创新是先导，技术和管理创新是手段，市场创新是目标，文化创新是灵魂。当今，创新能力决定着一个企业的实力和竞争力。勤于学习，勇于创新，形成自己独具一格的新的科技成果，拥有自己的知识产权，是使企业在核心竞争力支撑下，立于不败之地和可持续成长的永恒之道。

（八）人才是企业成长的决定因素

实践证明，人才是实施企业可持续成长管理路线的决定因素。这里讲的人才，主要指两类人才，一类是处于企业领导岗位的承担重大问题决策职责的经营者，——类是支撑企业市场竞争优势的知识工作者。

当今，面对全球经济一体化的市场竞争态势和知识经济时代的推进所带来的一系列新课题，实施企业可持续成长，必须具有适应这种新形势要求的具备企业家素质的经营者，就是既要熟悉企业生产经营和管理规律，又要勇于开拓创新，掌握金融、财政、法律等方面知识和市场经济规律的高瞻远瞩的经营者。同时，还要具有适应这种新形势要求的掌握一定科技和业务领域知识的支撑企业竞争优势的“知识工作者”。这两类人才在企业生产力各要素中占有突出地位，是一种稀缺的战略资源和人力资本。争夺这两类人才，日益成为当今国际市场竞争的热点和焦点。因而，归根结底，营造这两类人才成长的良好环境和氛围，吸引人才、留住人才、用好人才、充分发挥人才的潜能，是企业可持续成长的决定因素。

（原载《企业成长与矛盾管理》，北京，经济管理出版社，2003）