矛盾管理理论：企业发展的时代之呼唤

矛盾管理理论

一、时代的呼唤

企业作为一种经济组织和社会机构的历史，从工场手工业占统治地位时开始已有400多年。从400多年来的历史演变看，企业既有短命的，也有长命的，然而长命的少。“1983年壳牌石油公司的一项调查发现，1970年名列《财富》杂志500家大企业排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹。依照壳牌石油公司的估计，大型企业平均寿命不及40年，约为人类寿命的一半！”^［1］

企业过早夭折的根源，各个企业都有其具体原因。但是，从管理理念和指挥信号来看，一般都同传统经济学中过于狭隘的理论误导有关，即认为企业是个单纯营利性的经济组织，利润最大化是企业管理一切政策和活动的唯一主题、准绳、最高宗旨和核心价值观。在这种理论指导下，往往就把企业经营者引入视企业为赚钱机器的误区而失败。

我们倡导矛盾管理理论，就是要认真研究和总结短命企业和长命企业的正反两方面经验，使之系统化，上升为理论，创建实施企业可持续成长和长寿的管理科学理论，用以指导实践，降低企业的死亡率，提高企业平均寿命。它是更大发挥企业在推动人们物质文化生活水平提高和人类文明进程的经济基础作用的需要，是具有强烈事业心和使命感的现代企业家憧憬的梦想，是时代的呼唤。

自古以来，人类就一直在为长寿寻求秘方。企业同人类一样，也有追求长寿的内在强烈愿望。尽管人们生活水平的提高和医学的发展使人类的平均寿命在延长，可是其寿命总是有限度的。但企业却是可以长命的。企业同自然物包括人类在内的本质区别，就在于企业是人造物，具有人造系统的特性，因而企业是可以改造的。人们可以根据目的或适应内部条件和外部环境变化来设定或调整企业的经营方向、结构、形体和运作方式，获取持续成长。大量事实表明，一个企业之所以走向衰亡、失去生存能力，不是因为它不可以改造、不可以持续成长，而恰恰是因为没有适时地改造它。总之，企业的寿命取决于对环境变化的敏感性和适应能力，只要企业能够依据环境变化适时地进行变革，就可以实现长寿和持续成长。

矛盾管理理论是在观察企业成长过程一切矛盾趋向基础上，把企业成长当做是一个十分复杂并充满矛盾但毕竟是有规律的统一过程来研究，是指导企业实施持续成长和长寿的思想理论基础。它在企业观、管理观以及管理的宇宙观和方法论等方面，都有自己独树一帜的论点和思路。

二、矛盾管理理论的企业观

矛盾管理理论是以下列企业观作为研究管理对象的，即企业是具有经济性和社会性两重性的人群整合的生命体组织。它具有以下三个特征：

（一）企业是经济性和社会性两重性组织

1．经济性。企业是经济细胞，犹如生物细胞，是个活的生命有机体。它具有能动地适应外界环境变化的自我繁殖功能，利润是其实现再生产和扩大再生产，即生存和成长的基本条件，因而营利性是其自我繁殖延续生命的需要；同时，它也同生物的细胞一样，它的生命运动也有产生、发展、成熟和衰退的生命周期。

2．社会性。企业是个社会器官，是为社会服务的机构。社会属性要求企业要为社会发展和人们物质文化生活水平不断提高而存在和发展，企业必须搞好环境保护、遵纪守法，按规定向国家缴税，讲求社会公德和职业道德。否则，它就不会为社会所承认，就会被社会所抛弃。

（二）企业是人群整合（互动和融合）的组织

包括企业在内的任何组织（学校、医院、军队、政府机关等等），都是一群人为了一个共同目标进行整合活动的组织：这些组织在自我整合活动以及同外界相关群体的整合活动中，由于分工的不同、价值观的不同、利益的不同、视角的不同等等，在问题的认识上和行动上就会有矛盾。只有正确处理其整合活动中的各种各样的矛盾，企业才能有序活动，才能生存和发展，才能有活力和生命力，才能获取整体大于部分之和的效果。否则，就会成为乌合之众而不能生存，或是形成内耗（互相掣肘）而不能发展。

（三）企业是由具有严密逻辑关系的一系列生命力要素构成的组织

企业是一个投入产出系统的生命有机体，它同人体一样是由许多生命要素组成。人体的生命要素有呼吸、血液、消化等等系统的器官。人生活在自然和社会环境中，人体的生命要素必须具备抵御风险和适应环境变化的功能素质，才能生存和繁殖。企业也一样，也是一个具有生命力组织的有机体，是由许多具有内在紧密逻辑关系的生命要素组成的。

1．企业作为一个经济组织，它需要在市场上购入所需的生产设备、原材料和劳动力等生产要素，在这些生产要素中，20世纪最值钱的是生产设备，21世纪最值钱的将是知识工作者及其生产力。企业进行生产，就是使这些生产要素相结合，加工成具有附加价值的产品和服务，再到市场上交换、取得利润。这种投入——生产——交换，并用获取的利润再购买所需的生产要素进入投入的活动过程，就是企业生存和成长的最基本的经济活动。决定企业这一经济活动的首要的生命要素，就是提供给用户的产品、服务和价格（成本），要使用户全方位满意，包括产品质量（以用户满意为标准）、服务（走在用户前面）、价格（提供成本低、用户乐意接受的产品价格）、交货期（按期交货）、环境（环境整洁，增强用户信任度）、创新（适应用户需求发展，不断创新，与用户结成可持续成长的命运共同体）。企业经济活动的这些有形（物化）的生命要素，就是企业生命力的生存要素。

2．在企业这些有形（物化）的生命要素的背后，对其功能素质（用户全方位满意）起决定性作用的，是无形的生命要素。这些无形的生命要素，主要就是技术和管理。企业的这种以用户全方位满意为目标的技术和管理，包括技术改造、技术储备、掌握核心技术、研究开发有自主知识产权的产品、占领技术制高点等等，以及提高企业管理水平和决策水平，广泛采用现代管理方法和手段，建立灵敏、准确的信息系统，不断增强企业科技开发能力、市场竞争能力和抵御风险能力等等。这些都是不断拓展企业有形（物化）生命要素功能素质的新的发展空间的重要源泉，是企业生命力的成长要素。

3．在上述企业的无形生命要素的背后，对其起决定性作用的又是什么呢？员工是企业生命力的载体，在企业经济活动中的技术进步和管理水平的提高，都是通过企业内外人们的共同合作和创新来完成的。因而员工，尤其是拥有现代知识、具备创新能力的人的智慧和创造力的发挥是起决定性作用的。企业员工的积极性、智慧和创造力是企业生命力的活力要素，是企业活力的源泉。

4．企业员工的积极性、智慧和创造力能否充分发挥及其发挥的效果，又主要取决于激励和约束机制以及学习和企业文化等生命要素。事实说明，凡是长盛不衰的企业，都有自己特色的创新型的优秀文化，它的价值观是一脉相承的，创业者不但倡导并创立了企业的优秀文化，而且还能把它变成企业的灵魂，形成强大的凝聚力，代代相传，不断发扬。同时，发挥员工的积极性、智慧和创造力，还需有健全的激励和约束机制，实行员工收入同本人肩负的责任、劳绩以及企业业绩挂钩。把物质鼓励和精神鼓励结合起来，既要使员工获得与其责任和贡献相符的报酬，又要提倡奉献精神，宣传和表彰突出贡献者，保护员工的合法权益。另外，员工的积极性、智慧和创造力发挥的效果，还同员工的知识素质和能力密切相关，因而必须不断培训学习、更新知识，让学习成为工作的组成部分。只有员工的知识素质和能力的增长速度快于企业成长速度，企业才有持续成长的潜力，特别是提高经营管理者的知识素质和能力的增长速度，对企业持续成长更是具有关键性作用。

总之，具有以上三个特征的企业，就是矛盾管理理论的研究对象，也就是矛盾管理理论的企业观。

三、矛盾管理理论的管理观

矛盾管理理论是以企业可持续成长作为研究管理的主题，这一研究主题，是经济性和社会性两重性的企业观决定的。

成长这一概念来源于生物学，它一般是指生物体从无到有、从小到大发展的机制和过程。它具有企业主动的从无到有、从小到大的运动过程的“企业主体性”的含义。

（一）外延规模扩大和内涵素质提高相结合是企业成长的主要含义

1．处延规模扩大。外延规模扩大的主要表现有：资本额、销售额、利润额等等的增长。外延规模扩大的主要方式有：新建和并购（实体扩大）、战略联盟和虚拟经营（功能扩大）等等。

企业并购。企业并购包括兼并和收购，它是企业实体的扩大的途径。兼并是指两个或两个以上的公司通过法定方式重组，重组后只有一个公司继续保持其合法地位。按照我国《公司法》的规定，公司合并有吸收合并和新设合并两种形式。吸收合并，也就是兼并，即指一个公司吸收另一个公司，被吸收公司解散，并依法办理注销登记，被吸收公司的债权、债务由存续公司承接；新设合并，法律上又称之为“联合”，是指两个或两个以上公司通过法定方式重组，重组后原有的公司都不再继续保持其合法地位，而是组成一个新公司。收购是指一家公司在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家公司（称目标公司）的股票或资产，以获得对该公司的控制权，该公司的法人地位并不消失。根据收购对象的不同，又有股权收购和资产收购两种。

战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现共同的预期目标而采取的资源共有、风险共担、利益共享、共创竞争优势的联合行动，它是企业功能的扩大。实行战略联盟的基本条件，是联盟各方的企业一般都具有某个方面的比较优势，彼此有可以相互利用之处，能够优势互补，实现协同效应，同时又是一个企业所不能单独从事的事业和工作。联盟各方都具有独立平等的注入资格，其经营行为只受所定协议、契约的管制，一旦联合任务完成，战略联盟的使命即告结束。企业间采取的战略联盟形式也是多样的，有下游（也称后向）联盟、上游（也称前向）联盟、横向联盟和多样化联盟，也有研究开发新技术、新产品的战略联盟、联合生产制造战略联盟、联合销售战略联盟、合资企业战略联盟，等等。

虚拟经营。虚拟经营也是企业实行功能扩大的一种经营方式。所谓虚拟经营，是指一个企业虽然应当具有研究开发、生产制造、营销、财务等等功能，但是在企业内部却没有完整地执行这些功能的组织。就是说，企业在有限的资源条件下，为了取得竞争的最大优势，仅保留最具优势的功能，而将其他的功能虚拟化——通过各种方式借助外界力量进行整合弥补，以便在竞争中最大限度地发挥企业有限资源的作用。虚拟经营，一般有虚拟人员，即借用外部人力资源，以弥补自身智力资源的不足；虚拟功能，即借用外部力量来改善企业劣势部门的功能，使其与企业其他的优势功能相配合，避免因局部功能弱化而影响和阻碍企业的快速发展；虚拟工厂，即企业集中自己的资源，专攻附加值最高的产品设计和营销，其生产则选择或委托人工成本较低的地区企业代为加工生产。

2．内涵素质提高。所谓“素质”，一般是指事物发展的条件，既包括事物的“先天”条件（固有的），也包括“后天”在“先天”的基础上的改善和提高。

企业内涵素质提高，主要有以下两个方面：

（1）建立和发展企业核心能力。所谓企业核心能力，是指企业独有的、能够给企业带来巨大竞争优势和超额收益的关键性的具有战略价值的能力，它是由企业许多因素合力形成的。选择和建立企业核心能力是企业发展战略的一个重大问题。企业建立和发展自己的核心能力的主要途径有：1）通过不断创新来培育和发展企业的核心能力；2）与拥有技术互补优势的企业结成战略联盟；3）兼并或收购拥有本企业所需的某种专长的企业。

（2）不断增强企业机体免疫力。所谓免疫是指机体的一种生理功能，包括防御（风险、冲击）功能、维持体内平衡功能和免疫监督功能。机体依靠这种生理功能来识别“自己”与“非己”成分，并且排斥进入机体的抗原物质（如病原体、肿瘤细胞等）或机体内所产生异构物质（如老死或受损细胞）。一个人一生下来，他的机体免疫力主要来自于母体，但是，半年以后，母体遗传的免疫力就要逐渐下降。人的机体的免疫力，就需要在他不断成长过程中不断地吸收各种营养和不断地同各种疾病斗争的过程中不断增强。企业同人一样，每一企业，既不是从天上掉下来的，也不是生存在真空中，必然受外界的影响和冲击（有好的和不好的），为了保证企业机体健康成长，也需要不断增强机体的免疫力。企业成长过程就是企业机体免疫力不断增强的过程。不断增强企业机体免疫力的主要途径有：1）建设优秀企业文化，包括企业形象文化、制度文化、道德文化、精神文化等；2）在企业内建立健全既有激励又有约束的制衡机制，包括劳动用工制度、管理人员能上能下机制、分配制度以及各种激励机制，如目标激励、榜样激励、危机激励、物质激励、精神激励等等。

企业成长的外延规模扩大和内涵素质提高，始终是交互作用、互为条件的。规模扩大会带动素质的提高，素质提高又为规模扩大提供可能性。企业成长，要以规模扩大作表征，而规模扩大又必须以素质提高作保障，素质提高决定着规模扩展的边界和效果，决定着企业成长的后劲和持续成长。因而，企业成长就是规模扩大和素质提高紧密结合的过程。

（二）“七化”是企业可持续成长的主要途径

所谓经济社会可持续发展，就是既满足现代人的需求，又不危及后代人满足其需求的发展。企业可持续成长是经济社会可持续发展的物质基础。企业可持续成长必须走以下“七化”之路：

1．市场化。市场化就是指社会资源主要通过市场机制进行配置，即通过市场商品供求关系变化和价格的涨落，引导生产和消费，调节社会资源的流向，把有限的资源配置到最需要的地方和效益最高的企业。不仅各种产品（消费资料和生产资料）和服务需要通过市场进行买卖，而且各种生产要素包括资金、劳动力、技术、信息、房地产、企业产权等，也都要进行市场流通。企业面向市场是企业经济性本质的要求。企业实现市场化，就是企业经营必须建立面向市场、优胜劣汰的经营机制，实行以顾客为中心的经营管理。

2．品牌化。品牌有产品品牌和企业品牌。产品品牌是指企业对不同产品采用不同的产品品牌；企业品牌是指对企业所有产品实行单一品牌，产品品牌也就是企业品牌。产品品牌体现产品概念，企业品牌体现企业概念。品牌的最重要价值就是其“独特性”、“区分性”，否则品牌就不能构成竞争优势的一部分。从这个意义上说，品牌化的过程，就是经由独特的发展战略，通过个性化的一流产品，建立独特的企业概念的过程。

3．多角化。多角化是指企业同时从事两种以上的产品和服务经营，这是为了扩展其经营领域，降低经营风险，充分利用企业资源，扩展产品和品牌效应，提高竞争力，获取最佳经济效益的一种经营方式，是企业经营内容和经营范围的扩大。它是企业发展到一定阶段后保持持续发展的内在要求。

4．集团化。集团化是指建立在股份经营与公司法人制度基础上的企业集团经营。企业集团是一个多法人联合体，而其本身并不是法人。企业集团成员企业主要是通过资本纽带连接在一起，在法律上各自保持着独立的法人地位。其组织结构是多层次的：核心层——集团公司（母公司），控股层——子公司，持股层——关联公司，协作层——合同企业。集团核心，即集团公司（母公司），在企业集团中起主导作用，它具有企业法人地位和雄厚的经济实力，通过控股、持股所赋予的控制权，掌握成员企业的投资决策权、人事安排、发展规划以及生产、开发、市场营销等各个环节的经营活动，维持成员企业行为一致性和协调性，实现集团整体的发展战略。

5．国际化。企业经营国际化是企业经营的市场范围扩大，跨越了国界，进行跨越国界营销、生产、服务等国际性经营活动。它是企业发展到一定阶段后需要跨越国界开拓更大市场空间以便保持持续发展的内在要求，也是经济全球化和科学技术迅速发展的要求。(www.xing528.com)

企业经营国际化，是由低级到高级的逐步发展过程，一般可分为起步阶段、形成阶段、发展阶段和成熟阶段。起步阶段，主要是国内生产，跨越国界输出产品：形成阶段，主要是在国外设立一些贸易分支机构，并逐步向国外进行较小规模的跨国投资活动，使国外投资逐步以获取生产资源和经营利润、占领国际市场份额为目标；发展阶段，主要是在国外建立子公司，并占有一定的国际市场份额；成熟阶段，主要是进行大规模的跨国投资活动，实行全球性总体经营战略，跨国经营利润份额成为企业净收入的重要组成部分。

当今，世界上企业经营国际化的发展模式主要有两种，即以工业生产型企业为主体的欧美模式和以贸易企业为主的日、韩模式。

6．绿色化。绿色化是指企业把节约资源、保护环境等有益于消费者和公众身心健康的理念融入企业活动的全过程和各个方面，转变企业生产方式，实行清洁生产，使企业与自然与社会和谐统一，促进经济社会的可持续发展，实现企业可持续成长。从世界范围看，绿色化是不可逆转的浪潮。绿色化也是适应我国加入WTO后的国际竞争形式的要求。20世纪70年代以来，越来越多的国家制定了严格的环境标准，规定只有满足这些标准的产品才能进入本国市场。同时，乌拉圭回合多边贸易谈判签署的最后文件，基本上肯定了各国出于环境保护考虑而限制产品准入的做法，在一定程度上也使绿色壁垒合法化。

7．知识化。知识化不仅是指企业实体产品中知识（科技）的含量越来越高，而且是指将涌现出大量以知识为基础的无形产品和服务。企业的成长能力需以其智力资产和在市场中创造和运用新思想的能力来衡量。由于产品以知识为基础，所以企业效率的标准是知识的生产率，企业成功的关键因素是知识创造能力。

上述“七化”是相互依赖、相互促进、相互制约的关系。矛盾管理理论认为，现代企业管理应当以“七化”的企业可持续成长作为研究的主题。就是说，现代企业管理要为企业可持续成长而管理，企业为所有者赚钱，为顾客提供商品，为社会提供就业，等等，都是必要的，但都要服从和服务于企业可持续成长。

（三）以企业可持续成长为主题管理是现代管理观

在企业管理历史演变中，有两种管理观：一种是把利润最大化作为管理的唯一主题、准绳、最高宗旨和核心价值观；一种是把企业可持续成长作为管理的主题、准绳、最高宗旨和核心价值观。这两种管理观，主要是由于立场不同产生的。前者主要是站在资本所有者立场上、反映资本所有者的要求的管理观。因为资本所有者的利益和命运是同企业的剩余价值息息相关的，资本所有者最关心的就是企业的剩余价值。这种管理观，在企业管理历史演变中，属于资本所有者和经营者相统一的古典的传统管理观。后者，主要是站在企业经营者和员工的立场上、反映经营者和员工的要求的管理观。因为企业经营者和员工的利益和命运是同企业可持续成长息息相关的。由于企业短命和夭折，在市场经济条件下，就会使经营者和员工失业，危及他们的生存，因而他们最关心的就是企业可持续成长和长寿。这种管理观在企业管理历史演变中，属于资本所有者和企业经营者相分离的现代公司制企业的现代管理观。它是现代企业家应当具有的管理观。

四、企业可持续成长需解决的重大问题

（一）要解决好企业生命周期的关结点

企业同生物一样，也有生命和生命周期。企业生命周期有孕育期、生存期、发展期、成熟期、衰退期。

孕育期，即创建期，这一时期主要是选择建厂地点、产品方向、工艺技术装备、组织管理模式等；进行员工培训，产品设计、筹措流动资金、准备原材料等等，投入资金进行建设。

生存期，是指登记注册、开始营运后的创业时期，这一时期，产品方向不稳定，尚未在市场上站稳脚跟，管理制度不健全，因而，为了求得企业生存，主要是在基础工作、开拓产品市场、树立自己的良好形象等等方面下工夫。

发展期，这一时期是指生存问题已基本解决，形成了得到用户承认的主导产品，管理工作逐步规范化、制度化，销售量大增。同时，随着企业由单厂逐渐向多厂发展。规模扩大，管理体制也逐步由集权制向分权制转变。

成熟期，这一时期是指企业进入成长速度减慢、甚至出现停止成长的时候，产品逐步由单一化向多样化发展，管理组织结构向事业部、矩阵制发展。同时，随着子公司、关联公司的数量增加，企业逐步向以母子公司体制为核心的集团化、国际化的方向发展。

衰退期，这一时期主要是指企业走向工艺落后、技术装备陈旧、产品老化、生产萎缩，甚至出现负增长，资金周转困难，负债增多，经济效益下降，甚至发生严重亏损等。

企业虽然也有培育期、成长期、成熟期、衰退期等生命周期。但是，由于企业具有人造系统特性，它又同人不一样，即企业在成长中不一定必然走向衰退而死亡。要使企业不走向死亡而长盛不衰，就必须抓好企业成长中的以下四个关结点：

1．成长的后劲。不断增强企业成长后劲，保障企业具有旺盛的生命力，有以下两个重要问题。

（1）要按照一切生命有机体生存和成长的新陈代谢规律，走一条在今天的事业中孕育着明天事业的道路。因此，需要建设一整套具有支持企业持续成长的各种内部因素的阶梯结构。例如，具有市场开拓功能的新产品阶梯，生产一代、储备一代、开发一代，不断地以适应市场需求的新产品支持企业竞争力的持续增强；要具有优秀的层级型的人力资源（骨干）阶梯，不断地以高素质人才的智力劳动支持企业持续成长；要具有高素质、创新型的后续经营者（接班人阶梯）支持企业不断前进。

（2）企业制定每个时期的利润目标要以保障不断增强企业成长后劲为前提。为此，首先要确保企业正常运行和发展后劲的有关项目，如折旧费、贷款利息、大修理费、流动资金补充、研究开发费、税后利润等。折旧费和更新改造贷款利息都是对历史投入的回收；大修理费和流动资金补充却是企业营运中滚动发展的必要支持；研究开发费是为明天发展的再投入。总之，这些项目都是保持企业持续成长的需要，否则，搞“竭泽而渔”，就是企业自杀的短命行为。

2．成长的转折点。一个企业成长壮大过程中，会遇到许多阻碍企业生产力发展的转折点（关口），转得好就成长，转不了或转不好就失败。它可能表现为企业经营方向和产品不适应市场需求，可能表现为组织结构和管理严重滞后，可能表现为经营者老化不适应形势发展要求，等等。

3．成长的陷阱。在上述企业生命周期中，一个企业要实施可持续成长，必须避开各个时期的危及企业生命的各种误区和陷阱。

例如，企业在创业时期，个人权威式领导和企业家的创业精神是企业生存的必要条件。但是，随着企业的成长壮大，生产规模和市场逐步扩张，管理正规化、制度化的要求日益突出时，而创业者仍然习惯于按以往的经验来处理问题，未能按经营管理者素质需要相应提高的要求而转变领导行为，或是未能任用具有相应才能的经营管理者，就会使企业掉入“领导”陷阱而夭折。

又如，在发展期，企业的决策者未能认真分析企业的内外部形势、保持清醒的头脑，在主业上“求强做大”，而是放弃主阵地，盲目地“做多”（多角化经营），进入多个行业领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域，使自己走入误区，陷入困境而夭折。

再如，在成熟期，由于创新精神减退，思想趋于保守，应变能力下降，以及组织机构臃肿，官僚主义、本位主义泛滥，使企业逐步患上“迟钝病”、“失调病”、“失控病”，就会使企业过早进入衰退期，当其成为一种顽症时，就会使企业掉入“大企业病”的陷阱而衰亡。

总之，在企业生命周期的成长过程中，有许多误区或陷阱。企业能否小心谨慎地通过前进道路上的“布雷区”，能否顺利进行变革，跳过陷阱，就决定着企业是否能保持可持续成长。这实际上是对企业经营管理者的巨大挑战，也是对企业经营者是否是一个合格的企业家的考验。

4．成长的蜕变。企业进入衰退期以后，有两种前途，一是消亡，一是蜕变（重生）。要防止前者，实施后者，使企业持续成长，就需要及时诊断和治疗企业生命力的衰退症。企业衰退症的主要表现有：企业销售收入增长率和销售收入收益率连续低于企业所属行业的平均销售收入增长率和平均销售收入收益率，总资本收益率连续低于银行存款年利率，利润增长率连续低于销售收入增长率或连续负增长，等等。这些都是企业生命力（成长力）衰退的重要征兆。为此，企业要实施持续成长，防止走向消亡，必须适应新形势发展要求，从企业实际出发，通过改造、改变企业制度形态（业主制、合伙制、国有制、股份制等等），或组织形态（兼并、联合、分立、组织虚拟联合体等），或产品和事业的经营方向或进行技术装备和工艺的更新改造，等等，使企业变形变质，重获新生而存续下去。

（二）要正确处理企业成长的内在矛盾

按照对立统一规律，研究正确处理企业成长的内在矛盾，包括基本矛盾、主要矛盾和企业运营中的各种重大关系。所谓事物的基本矛盾，一般是指决定事物矛盾运动的本质和生命的自始至终存在的矛盾。决定企业矛盾运动本质和生命的自始至终存在的矛盾，即企业的基本矛盾是什么？主要有下列两个：

1．从企业同外部关系看，就是社会不断丰富和变化的物质和文化生活需求同企业适应和满足这种需求能力有限性之间的矛盾。

2．从企业内部关系看，就是企业所有者利益需求和员工不断增长的物质和精神的需求同企业适应和满足这种需求有限性之间的矛盾。

所谓企业的主要矛盾，是指不同企业或同一企业不同时间、不同条件下存在的突出矛盾。也就是说，企业在可持续成长全过程中，基本矛盾没有变化，但是受基本矛盾所规定或影响的不同企业或同一企业不同时间、地点、条件下的突出矛盾会有不同的表现。因而，实施企业可持续成长，推动企业生产力发展，不仅要研究和正确处理企业的基本矛盾，还要研究和正确处理企业的主要矛盾。

同时，还要研究和解决好企业运营中所遇到的各种重大关系，特别是带全局性的重大关系，以便调动一切积极因素，推动企业整体效能优化和可持续成长。这些重大关系，从理论上概括起来，主要涉及生产力、生产关系、上层建筑三个方面的问题。生产力方面，即生产力合理组织方面的重大关系，例如企业的经济性和社会性的关系，企业内部工作和外部环境的关系，企业系统的诸要素、诸环节、诸子系统的关系，研究开发和市场营销的关系，企业素质求强和规模做大的关系，企业间的竞争和合作（联盟）的关系，企业成长的促动力和制约力的关系，等等。生产关系方面，例如企业的所有者和经营者的关系，企业集团的母公司和子公司的关系，集权和分权的关系，物质激励和精神激励的关系，创造价值和剩余索取的关系，等等。上层建筑方面，例如，法制和思想工作的关系，员工个人意志和企业统一意志的关系，等等。

（三）要把创新作为企业成长的永恒主题

创新是使企业永葆青春、长盛不衰的源泉。企业可持续成长的过程，就是不断学习和创新的过程。在当代，经济全球化、科技飞速发展、经济生活瞬息万变、市场竞争加剧的形势下，每个企业都面临着严峻的挑战，要么创新生存发展，要么因循守旧而消亡。

企业创新，就是以市场需求为导向，为获取经济效益和社会效益，对企业的存在方式、经营观念、制度安排、经济活动以及生产要素等等进行新的调整和新的组合的行为，是个破旧立新的过程。它包括观念创新、思维方法创新、技术创新、管理创新、制度创新、市场创新等等。

企业创新成功，是科学发明、工程开发、管理进步、企业家精神、市场需求和环境支持等诸因素结合的产物。企业进行创新，人是第一位的，要有具有敏锐的创新意识、懂技术、会管理、敬业精神强的企业家，要不断提高员工的创新能力；企业进行创新，要适应市场需求，把握经济和技术的发展趋势，要把满足市场需求、获取商业利润、推动社会生产力发展作为检验创新成功与否的最终标准：企业进行创新，要注意技术、管理、制度、市场等各方面创新的协调配套；企业进行创新，要注意与外部相关者实行合作创新，形成同顾客、供应商、协作者以至竞争对手的利益共享、风险共担的合作伙伴或战略联盟，企业进行创新，要坚持引进消化与创新相结合；企业进行创新，往往是在动力与阻力的对立冲突中开展的，必须不断地激发动力和抑制、转化阻力，推动创新健康发展。

（原载《中国企业管理直面WTO挑战》，北京，经济管理出版社，2001）

【注释】

［1］［美］彼得·圣吉：《第五项修炼》，18页，上海，上海三联书店，1994。