企业可持续发展的管理实例

为企业可持续成长（长寿）而管理

所谓企业可持续成长，就是既追求企业生产力水平永续提高，又节约资源和改善生态环境的企业成长。

纵观企业演进的历史，在市场经济条件下，主要有两种管理观：一种是把利润最大化作为管理的唯一主题、最高宗旨和核心价值观的管理观；一种是把企业可持续成长作为管理的主题、最高宗旨和核心价值观的管理观。这两种管理观主要是由于立场不同产生的。前者主要是站在资本所有者的立场，反映资本所有者要求的管理观。因为资本所有者的利益和命运是同企业的剩余价值息息相关的，资本所有者最关心的就是企业的剩余价值。这种管理观，在企业管理的历史演变中，属于资本所有者和经营者相统一的古典的传统管理观。后一种管理观主要是站在企业经营者和员工的立场上，反映经营者和员工要求的管理观，企业经营者和员工的利益和命运是同企业可持续成长息息相关的。由于企业短命而夭折，在市场经济条件下，就会使经营者和员工失业，危及他们的生存，因而他们最关心的就是企业可持续成长的长寿。这种管理观在企业管理历史演变中，属于资本所有者和企业经营者相分离的现代公司制企业的管理观。或者说，这种管理观是同企业有着利益关系的主体，包括股东、债权人、经营者、员工和社会所共同要求的管理观。那么，如何为企业可持续成长（长寿）而管理呢？

一、树立与时俱进的事业观

企业获取经营成功和可持续成长，不仅决定于“怎么做”，更重要的是决定于“做什么”。事实证明，许多企业陷入困境，往往不是因为事情做得不好或不对，其根本原因就在于当初确定企业发展理念和事业结构时，所依据的环境已经发生了变化，包括如何看待市场，如何鉴别顾客和竞争者的价值观和行为，如何预测技术的发展态势，如何认识本企业的优势等。也就是说，企业对环境变化的挑战和机遇缺乏敏感性，没有树立起与时俱进的事业观，这往往是企业陷入困境的症结所在。

由此可见，一个企业要不断获取经营成功，做一个长寿公司，必须具有与时俱进的科学的事业观。就是说，必须使自己的指导思想合乎外界的客观规律性，必须根据环境的变化，适时调整自己的事业结构，从而始终保持自己事业的适应性、科学性和先进性。

二、以企业价值最大化作为管理目标

企业管理目标对企业成长具有导向作用。实施企业可持续成长，必须有科学的管理目标指引企业成长方向。在计划经济体制下，人们往往认为企业是个生产单位，以产值最大化作为企业管理的目标，显而易见，这种认识有许多弊端。改革开放后，随着我国经济体制从计划经济转向市场经济，人们转而认为企业是自主经营、自负盈亏的经济组织，许多企业开始以利润最大化作为企业管理的目标，由于这种认识不能完全反映企业同投入资本的关系，因而它也有缺陷。

在市场经济条件下，应当以体现市场经济本质要求的企业价值最大化作为企业管理的目标。这种以企业价值最大化为核心价值观的企业管理目标包括下列三项要求。

l．要使资本增值，为企业创造价值。企业进行生产经营，需要投入资本。资本的筹集费用和使用费用，就是资本成本。资本成本率＝资本成本/（筹资总额—筹资费用）；资本价值增值＝税后经营净利润－（资本总额×资本成本率）。如果企业税后净利润同全部投入资本（借用资本和自有资本）成本之间的差额是正数，就说明企业资本获得了增值（增加值），它是衡量企业经营活动能否给企业带来价值增加值的重要指标。

2．要为顾客创造价值。在市场经济条件下，企业同顾客之间的最基本的联系，就是供给与需求的关系。顾客对企业的需求是多方面的，主要内容有：产品价值、服务价值、人员价值、形象价值等。企业在这些方面满足顾客需求的情况越好，说明顾客所获取的总价值越大。另外，顾客在购买中也要付出各种耗费和代价，我们称其为顾客购买的总成本，主要内容有：货币成本、时间成本、体力成本、精神成本等。顾客在这些方面的耗费和代价越小，就说明顾客购买商品的总成本越低。企业为顾客创造价值，就是要在前一方面，尽可能满足顾客的各种需求，使顾客获取的总价值最大；同时，在后一方面，尽可能减少顾客购买商品所付出的各种耗费和代价，使顾客购买的总成本最低。

3．要为社会进步、社区文明发展和改善生态环境做贡献。社会经济可持续发展，要以企业为基础。企业经营绝不能走以牺牲生态环境和社会效益为代价追求利润最大化的道路。企业经营必须把节约资源、改善生态环境和美化生活环境，有益于消费者和公众身心健康的理念融入到企业活动的全过程和管理的各个方面。

三、正确处理企业成长的内在矛盾

企业实施可持续成长，是在大量的错综复杂的矛盾运动中进行的。实践证明，必须研究和正确处理企业成长中的三种矛盾关系，即基本矛盾、主要矛盾和企业运营中的各种重大关系。

1．企业成长的基本矛盾。（1）从企业同外部关系看，就是社会不断丰富和变化的物质和文化生活需求同企业适应和满足这种需求能力有限性之间的矛盾。（2）从企业内部看，就是企业所有者利益需求和员工不断增长的物质和精神的需求同企业适应和满足这种需求有限性之间的矛盾。

2．企业成长的主要矛盾。它是指不同企业或同一企业不同时间、不同条件下存在的突出矛盾。

3．企业运营中的各种重大关系。（1）在生产力合理组织方面：主要有企业的经济性和社会性的关系；企业内工作和外部环境的关系；企业系统的诸要素、诸环节、诸子系统之间的关系；研究开发与市场营销的关系；企业素质求强和规模做大的关系；企业间的竞争和合作（联盟）的关系；企业成长的促动力和制约力之间的关系等。（2）在生产关系方面：主要有企业的所有者和经营者的关系；企业集团的母公司和子公司的关系；集权和分权的关系；物质激励和精神激励的关系；创造价值和剩余索取的关系等。（3）在上层建筑方面：主要有法制和思想工作的关系；员工个人意志和企业统一意志的关系等。

四、应用矛盾分析法研究和解决企业生命周期中的关节点

实践证明，实施企业可持续成长，必须应用矛盾分析法，研究和解决在企业生命周期中以下四个关节点。

1．成长的后劲。不断增强企业成长后劲，保障企业具有旺盛的生命力，要注意以下两个重要问题：（1）要按照一切生命有机体生存和成长的新陈代谢规律，走一条在今天的事业中孕育着明天事业的道路。为此，第一，需要建设一整套具有支持企业持续成长的各种内部因素的阶梯结构，例如，要具有市场开拓功能的新产品阶梯，生产一代、储备一代、开发一代，不断地生产适应市场需求的新产品来支持企业竞争力的持续增强；第二，要具有优秀的层级型的人力资源（骨干）阶梯，不断地以高素质人才的智力劳动支持企业的持续成长；第三，要具有高素质、创新型的后续经营者（接班人阶梯）支持企业不断前进。（2）制定企业每个时期的利润目标时，要以保障不断增强企业成长后劲为前提。为此，必须确保能使企业正常运行和具有发展后劲的有关资金（如股息、折旧费、贷款利息、大修理费、流动资金补充、研究开发费等）足额到位，不被挤占。股息是对股东的回报；折旧费和贷款利息是对历史投入的回收；大修理费和流动资金补充是企业营运中滚动发展的必要支持；研究开发费是为未来发展的再投入。总之，这些资金都是保持企业持续成长的需要，不能挪用、挤占，否则，搞“竭泽而渔”，就是企业短命的自杀行为。

2．成长的转折点。一个企业成长壮大过程中，会遇到许多转折点（关口），转得好就成长，转不了或转不好就失败。这种失败可能表现为企业经营方向和产品不适应市场需求；或者表现为组织结构和管理严重滞后；或者表现为经营者老化而不适应形势发展要求等。

3．成长的陷阱。在企业生命周期中，一个企业要实施可持续成长，必须避开各个时期危及企业生存与发展的各种误区或陷阱。例如，在企业创业时期，个人权威式领导和企业家的创新精神是企业生存的必要条件。但是，随着企业的成长壮大，生产规模和市场逐步扩大，管理正规化、制度化的要求日益突出，这时，如果创业者仍然习惯于按以往的经验来处理问题，未能按经营管理者素质需要相应提高的要求来转变领导行为，或是未能任用具有相应才能的经营管理者来管理企业，那么，企业将掉入“领导”陷阱而夭折。又如在发展期，企业的决策者未能认真分析企业的内外形势，保持清醒头脑，在主业上“求强做大”，甚至放弃主阵地，盲目地“做多”（多元化经营），进入多个行业领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域，使自己走入误区，陷入困境而夭折。

4．成长的蜕变。企业进入衰退期以后，有两种前途，一是消亡，一是蜕变（重生）。要防止前者的发生，使企业持续成长，就需要建立预警系统，及时诊断和治疗企业生命力的衰退症。必须适应新形势发展的要求，从企业实际出发，通过改造，改变企业制度形态（业主制、合伙制、国有制、股份制、股份合作制等）；或改变企业组织形态（兼并、联合、分立、组织虚拟联合体等）；或改变产品和事业的经营方向；或进行技术装备和工艺的更新改造等等，使企业变形、变质，重获新生而存续下去。

五、实行外延规模扩大和内涵素质提高相结合

实践证明，实施企业可持续成长，必须把企业的外延规模扩大和内涵素质提高紧密结合起来。(www.xing528.com)

（一）外延规模扩大

其主要途径有：

1．新建和并购。新建和并购是企业实体扩大的途径。企业并购是运用市场机制，把存量资源配置到效益更好的企业，实现资源优化配置，推进产业结构和企业结构调整，促进社会生产力发展的一种有效手段。

2．战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上的企业，为了实现共同的预期目标而采取的资源共有、风险共担、利益共享、共创竞争优势的联合行动。

3．虚拟经营。虚拟的意思是指看起来存在的东西，而在现实中却是不存在的。如一个企业看来拥有像传统企业一样的资源和功能，但实际上企业并不真正完全拥有它们。虚拟经营是在科技迅速发展、市场机遇稍纵即逝的形势下，企业越来越感到单靠自己的资源和力量难以适应时，需要借助外界的资源和力量来进行整合弥补，以使自己内部的资源和功能与外界相互协调、利用和整合，所实行的以“共赢”为目的的一种经营方式。当预期目标达到之后，虚拟组织即行解散。

4．多元化经营。多元化经营是指企业同时从事两种以上的产品和服务经营，它是企业为了扩展其经营领域，降低经营风险，充分利用企业资源，扩展产品和品牌效应，提高竞争力，获取最佳经济效益的一种经营方式，是企业经营内容或经营范围的扩大。它是企业发展到一定阶段后保持持续发展的内在要求。

5．集团化经营。集团化经营是指建立在股份经营与公司法人制度基础上的企业集团经营。企业集团是一个多法人联合体，但其本身并不是法人。企业集团的成员企业主要是通过资本纽带连接在一起，在法律上各自保持独立的法人地位。企业集团的组织结构是多层次的：核心层——集团公司（母公司）；控制层——子公司；持股层——关联公司；协作层——合同企业。集团核心，即集团公司（母公司），在企业集团中起主导作用，它具有企业法人地位和雄厚的经济实力，通过控股、持股所赋予的控制权，维持成员企业行为一致性和协调性，实现集团整体的发展战略。

6．国际化经营。企业国际化经营是指企业经营的市场范围扩大，跨越了国界，进行跨越国界的营销、生产、服务等国际性经营活动。它是企业发展到一定阶段后需要跨越国界开拓更大市场空间以便保持持续发展的内在要求，也是经济全球化和科学技术迅速发展的要求。

（二）内涵素质提高

其主要途径有：

1．建立和发展企业核心能力。所谓企业核心能力，是指企业独有的、能够给企业带来巨大竞争优势和超额收益的、关键性的、具有战略价值的能力，这种具有“独特性”和“难以模仿性”特点的核心竞争力，是由企业许多因素合力形成的。不断开发和培育核心竞争力是企业发展战略的一个重大问题。

2．不断增强企业机体的免疫力。所谓免疫是指机体的一种生理功能，包括防御（风险、冲击）功能、维持体内平衡功能和免疫监督功能。人的机体的免疫力，需要在人的不断成长过程中，不断地吸收各种营养和不断地同各种疾病斗争，这样，人的免疫力才能不断增强。企业同人一样。每一企业，既不是从天上掉下来的，也不是生活在真空里，必然受到外界的影响和冲击（好的和不好的），为了保证企业机体健康成长也需要不断增强机体的免疫力，也就是要不断增强企业机体内的辨错、避错能力和纠错、抗错能力。企业成长过程就是企业机体免疫力不断增强的过程。

六、设立预警预控管理系统

任何企业在成长中，都有两种处境，即顺境和逆境。所谓顺境，是指企业管理活动有力、有序、有效，使企业经济效益按既定目标稳定增长的经营状态。所谓逆境，是指由于企业环境的突变以及企业管理行为的失误或企业管理波动（企业组织管理系统功能不全、失常和混乱）的出现，使企业经营活动陷入困难境地的一种状态（危机是逆境严重的表现）。企业逆境的出现有三个原因：（1）因企业环境发生突变而使企业猝然间陷入困境，如重大自然灾害、恶性事故、经济剧烈波动、市场剧变、政治突变或法律改变等，使企业在毫无准备条件下遭受冲击并导致损失。（2）因企业内部管理问题的积累而爆发，如长期管理不善、技术更新延迟、产品日益老化、市场日益萎缩、亏损日益加剧、员工积极性不断低落等现象，导致某一时刻爆发危机。（3）因管理失误而爆发，如重大决策失误、管理活动中的事故、过失、犯罪等。企业逆境状态，从企业经济活动遭受打击和损失的情况看，有效益滑坡型、亏损型、破产危机型（资不抵债、陷入破产边缘）。逆境的发生，有的不可知，但通常是有征兆可以预知的。逆境中的危机，有些是要经过很长时间才出现；有些则是突发性的。其结果一种是暴死，一种是逐渐死亡，两者都是致命的。但是，这并不意味着逆境（危机）等同于失败或死亡，也就是说，如果使逆境转化为顺境，摆脱危机，也会使企业体质更强健，生机更旺盛。

在市场经济条件下，企业顺境和逆境是普遍存在的客观经济现象。一般来说，两者之间是一种相互依存、相互转化和互为延续的共存关系，也就是说，顺境和逆境两者是交替地发生在企业可持续成长过程之中的，使企业可持续成长呈现螺旋式上升态势。因此，实施企业可持续成长，必须设立预警预控管理系统，以便使企业管理活动中的不安全管理行为（管理失误）和不安全管理过程（管理波动）处于被监视之下，防止、制止、纠正、回避逆境，保证企业管理系统功能和秩序处于安全、可靠、可控和高效的状态，从而实现企业管理活动的自我平衡和自我发展。因此，企业可以采取正确的政策和有力、有效的措施，使企业由委靡不振的经营困境阶段转入新的振兴成长阶段。

由于企业经营风险是影响企业业绩的主要因素，是企业逆境产生的原因，因此，建立预警预控管理系统，首先，必须分析研究企业经营风险。企业经营风险，既包括企业外部风险，如顾客风险、供应商风险、竞争对手风险、合作者风险、行业风险以及宏观的政治、经济、法律、科技和社会等环境给企业带来的风险；也包括企业内部的风险，如产品风险（产品竞争力、产品结构、新产品研究开发能力、生产系统适应性等）、营销风险（营销能力、售后服务等）、财务风险（收益性、成长性、流动性、安全性和生产性）、组织与管理风险（组织适应性、组织内耗、管理变革能力等）、人事风险（人力资源配置、员工队伍稳定性和凝聚力、人才吸引力等）等。其次，要对企业经营风险，采取定量和定性相结合的方法，建立评价指标体系以进行识别和判定，并作出预警，以便及时采取有效措施回避风险，保持企业顺境，或者把风险控制在合理范围内，进而把逆境状态转入顺境状态，使企业步入螺旋式上升的成长轨道。

企业预警预控管理指标体系，一般分作两个层次，一是整体指标；一是子系统指标。整体指标是指反映企业整体（综合）经营情况的指标，如资本积累率（本年度所有者权益增长额同年初所有者权益的比率）、市场占有率、劳动生产率、资产负债率、净资产收益率、产品销售率、销售利润率、污染控制程度等。子系统指标是指反映企业各子系统（营销系统、生产系统、财务系统、人事系统等等）的经营情况的指标，如营销系统的合同履约率、顾客投诉率、采购合格率等。

七、学习和创新是永恒之道

全球经济一体化、信息化、网络化、知识化已成大势，企业经营环境变化的不确定性因素会越来越多。为了及时跟上形势的发展，必须不断学习层出不穷的新知识，随时了解新信息，把企业营造成适应知识经济时代要求的学习型组织。通过学习和结合自己实际的情况，不断形成自己的新思路，走向开拓创新。实践证明，观念创新是先导，技术和管理创新是手段，市场创新是目标，文化创新是灵魂。当今，创新能力决定着一个企业的实力和竞争力。勤于学习，勇于创新，拥有自己的知识产权，形成自己独具一格的新的科技成果，是使企业在核心竞争力支撑下立于不败之地和可持续成长的永恒之道。

八、人才是决定因素

实践证明，人才是实施企业可持续成长的决定因素，这里讲的人才，主要指两类人才，一类是处于企业领导岗位的承担重大问题决策职责的经营者；一类是支撑企业市场竞争优势的知识工作者。

当今，面对全球经济一体化的市场竞争态势和知识经济时代的推进所带来的一系列新课题，实施企业可持续成长，必须具有适应这种新形势要求的具备企业家素质的经营者，就是既要熟悉企业生产经营和管理规律，又要勇于开拓创新，掌握金融、财政、法律等方面知识和市场经济规律的经营者；同时，还是具有适应这种新形势要求的、掌握一定科技和业务领域知识的、支撑企业竞争优势的“知识工作者”。这两类人才在企业生产力各要素中占有突出地位，是一种稀缺的战略资源和人力资本。争夺这两类人才，日益成为当今国际市场竞争的热点和焦点。因而从实施企业可持续成长的效果来看，营造这两类人才成长的良好环境和氛围，吸引人才、留住人才、用好人才，充分发挥人才的潜能，是企业成长效果的决定因素。

（原载《经济理论与经济管理》，2002（8））