宝钢现代化管理概论摘要及李占祥自选集

《宝钢现代化管理概论》摘要

第一章　综述——光辉的成就，成功的道路

全国人民关注、世界瞩目的上海宝钢建设，至今已经历了14个春秋。英雄的宝钢建设、生产和管理者们，用自己创造性的劳动和卓越的工作，使一座当代世界一流的现代化的大型钢铁联合企业，巍然屹立在东海之滨的扬子江畔、纵横13.7平方公里的土地上。这里有职工28000人。所有到宝钢来的国内外的参观者，都欣然感到置身于一个现代化的新世界。

我国工业企业如何由原来高度集中的计划经济体制下所形成的传统管理转变为现代化管理，进而适应社会主义市场经济体制的需要，是当前企业改革、加快国民经济发展的一个重大课题。

一、我国企业管理发展的历史进程

在这里简要回顾一下我国工业企业管理发展的历史进程，是有益的。

20世纪50年代初期，我国开始进行大规模的社会主义经济建设，当时在资本主义国家对我封锁的条件下，我们只能“一边倒”学苏联，以苏联的企业管理模式为样本，建立那种适应高度集中统一的产品经济要求的企业管理模式。到50年代后期，这种企业管理模式的缺陷已逐步暴露出来。因而，进入60年代以后，在“破除迷信，解放思想”方针的指引下，在总结实践经验的基础上，毛泽东同志作出了《鞍钢宪法》的批示，随后又出现了大庆油田这一先进典型。大庆的企业管理同以苏联企业管理为样本的企业管理模式的主要区别，就是它把党的优良传统注入到企业管理之中，从而形成了革命精神、群众路线和科学管理相结合的大庆企业管理模式。大庆企业管理模式是大庆人战胜严重困难获取高速度、高质量、高水平拿下大油田的伟大成就的重要保证。当时，毛泽东同志号召“工业学大庆”。学习和推广大庆企业管理的基本经验，对提高我国企业管理水平，加快我国工业发展速度，在我国社会主义企业管理史上具有划阶段性的意义。但是，由于“文化大革命”十年动乱，这个进程又遭到了严重的干扰、破坏。党的十一届三中全会以后，按照党中央的部署，针对“文化大革命”对企业管理的破坏，在全国范围内对企业进行了一系列的整顿、改革和建设。开始时，是搞恢复性的整顿，即恢复五六十年代我国企业中的科学管理。到80年代初期，根据适应发展社会主义商品经济的要求，着手搞企业管理转型，增加和强化同市场环境相适应的管理职能，即经营职能。同时，在改革开放方针的指引下，又引进了发达资本主义国家的许多先进的经营管理方法，并且明确提出了实行现代化管理的目标，等等。这一系列的整顿、改革和建设，对改善我国企业管理的落后状况，起了一定的推动作用。但是，从总体上看，我国原来的传统管理模式并没有发生实质性的重大变革，传统管理模式中不符合商品化、社会化、现代化要求的束缚生产力发展的许多陈旧管理方式和制度，并未突破。例如，长期以来我国企业存在的那种不管企业的环境怎样，一般都搞“企业办社会”、“大而全”、“小而全”的“万能厂”的问题；企业组织机构臃肿、副职过多、人浮于事、效率低下的问题；干部能上不能下、职工能进不能出、工资能升不能降的束缚职工积极性发挥的人事、劳动、分配制度的问题；等等。这些长期困扰我国国有企业、阻碍企业实现管理现代化的种种弊端，并未根本解决。因此，要加速我国经济发展，我国国有企业必须加快从传统管理向现代化管理的转变。要实现这种转变，既要继承原有传统管理中的有用的好东西，又要坚决破除它不适应商品化、社会化、现代化的束缚生产力发展的一切弊端。

二、从传统管理向现代化管理转变

（一）宝钢管理现代化道路的开拓告诉我们，为了实现这一转变，必须正确对待资本主义国家的企业经营管理经验

管理是一门科学，也是一种生产力。生产力的诸要素要形成现实的生产力，就必须依靠管理来加以调节、平衡和配置，即只有把生产力诸要素科学地组织起来，才能发挥诸要素的作用，获得最佳的生产效率和经济效益。管理在生产力诸要素中的这种作用，愈是现代化的生产技术，愈显得突出和重要。宝钢在从日本、德国引进先进技术装备的同时，也引进了日本新日铁公司的生产、技术、设备、物资、能源、运输和组织等七种管理方式。宝钢在自己的管理实践中，一方面认真地消化、吸收、应用这些先进管理经验，同时又继承和发扬我国传统管理中的好经验，把引进、继承和创新结合起来，逐步形成了具有宝钢自己特色的现代化管理模式，它是宝钢获取巨大成就的保证。

事实证明，发达资本主义国家的现代化管理，也属于人类文明的共同财富，它虽然是在资本主义条件下产生的，但它并不具有专属资本主义或专利于资本主义的属性。尤其是反映现代社会化生产和市场经济一般规律的先进经营管理方式和管理方法，它同先进的科学技术一样，我们同样可以采取“拿来主义”，结合中国国情和厂情，形成具有自己特色的管理模式。

事实还证明。我国国有企业从传统管理转向现代化管理，必须革除传统管理中的一切弊端。这是一场从思想观念到企业管理体制、组织，到方法手段的深刻变革，是一场革命。技术现代化必须有相应的管理现代化。就像马克思所说的，运用了新式武器，必然会带来军队内部的组织与管理的变革。没有管理现代化，很难实现技术现代化。特别是像宝钢，具有这样一整套复杂的高度大型化、连续化、自动化的技术装备，生产过程又用电子计算机实行自动控制，如果沿用传统管理方式来管理，想要保证设备的正常运转，要达到高质量、高效率和高效益，完全是不可思议的。

（二）从宝钢的经验看，我国国有企业从传统管理转向现代化管理，必须实行六个方面的转变

1．企业管理观念的转变。必须破除小生产的旧观念，树立适应社会主义市场经济和现代化大生产的新观念。如必须由一切问题“眼睛向上”、找部长找市长的“等靠要”思想，转变为自觉地主动地适应外部环境，使企业内部工作与外部环境相统一的眼睛向内的思想，树立自主经营、自负盈亏以及市场竞争、经营战略、经济效益等新观念。

必须把只有近期目标、只顾眼前利益的思想，转变为建立远期发展目标，把近期目标建立在远期发展目标基础上的经营思想。

必须由“万事不求人”，搞“大而全”、“小而全”的思想转变为社会化专业协作的新思想。

必须由设置机构上下对口、“人多好办事”的思想，转变为讲求精干高效的思想。

必须由只讲级别服从，不讲“工序服从”的思想，转变为首先应讲“工序服从”（辅助工序服从主要工序、上工序服从下工序）、强化横向协调的思想。

2．企业生产经营结构的转变。首先，必须逐步把社会职能从企业分离出来，使企业的生活服务设施与企业脱钩，由“企业办社会”、“大而全”、“小而全”的封闭式自我服务的结构体系，转变为开放式的、实行广泛的社会化专业协作的结构体系。其次，国有大中型企业应当充分发挥技术和人才的相对优势，根据市场需要，开拓多种事业，扩大经营领域，从单一经营的结构、单厂企业的组织形式，转向一业为主、多种经营的结构和联合化、集团化的组织形式。

3．企业组织结构的转变。企业组织结构是体现现代化管理思想的载体，是贯彻落实争创世界一流的高质量、高效率、高效益的战略目标的组织保证，是有效运用现代化管理方法和手段的条件。这一转变的主要内容有：

（1）必须由只适应产品经济的生产型组织结构，转变为适应商品经济面向市场的、能使内部工作与外部环境相结合的经营型组织结构。要强化市场研究、技术开发、市场营销等机构。

（2）必须由机构臃肿、副职过多、人浮于事、效率低下的组织机构，转变为精干高效的组织机构。

（3）必须由权力在上边、责任在下边、基层围绕机关转、头重脚轻的管理体制，转变为企业统一经营、专业管理服务到基层、作业管理重心下移、权力分级委让的新的管理体制。使企业高层、中层和基层都充分发挥各自的功能，从而提高整个企业的综合效能。

（4）强化基层管理。要提高管理的标准化、规范化、程序化、科学化的水平；要使基层管理者由单纯指挥生产的管理者，转变为对产量、质量、安全、成本、交货期、士气等全面负责的生产指挥者和经营者。

4．企业运行的动力机制的转变。必须由“精神万能”或者“金钱万能”的畸形模式，转变为两个文明建设一起抓，精神激励和物质鼓励相结合的动力机制。其核心内容是改革劳动、人事、分配三项制度，把原来静态的缺乏激励作用的旧制度转变为动态的干部能上能下、职工能进能出、工资能升能降的充分激励职工积极性、主动性和创造性、促进职工奋发向上的新制度。

5．企业运行模式的转变。必须由低投入→低技术→低产出→低效益的旧的企业运行模式，转向高投入（包括人、财、物、信息等要素）→高技术→更高的产出（高质量、高附加价值的产品）→更高的效益的良性循环的轨道。这是现代科学技术日新月异的客观要求，是企业不断提高现代化水平、兴旺发达的必由之路。

6．企业领导者的转变。必须使自己从一个单纯执行者转向能够自主经营、善于集中集体智慧的自行决策者；从封闭型的领导者转向开放型的领导者；从活动领域单一的工业型领导者转向横跨多个领域的全面综合型领导者。必须学会利用国内和国外两种资源，开拓国内和国外两个市场，具有国内和国际两套管理本领。必须是个德才兼备，具有强烈的政治责任感和事业心，既有现代技术经济知识和实践经验，能够卓有成效地组织和指挥企业生产经营，又有革新精神，能够勇于创造、开拓新局面的社会主义现代企业家。

以上六个方面的转变，既是企业管理改革的基本内容，也是我国国有企业由传统管理转向现代化管理的重要标志。

三、宝钢现代化管理的基本内容

宝钢现代化管理是一种适应并促进社会主义商品化、社会化、现代化的新型企业管理模式，它对宝钢这个大型的现代化的钢铁联合企业的发展，对于推动我国国有企业管理现代化，对于加快国民经济发展，都具有十分重大的意义。

宝钢管理模式的主要特点，就是以“三高”（高质量、高效率、高效益）为目标，以社会化专业协作为前提，以集中一贯管理体制为核心，以作业长制为中心的基层管理为基础，争创世界一流的现代化管理。它的基本内容如下。

1．以高质量、高效率、高效益为战略目标，争创世界第一流的企业，包括建设第一流的队伍，培养第一流的作风，掌握第一流的技术，实行第一流的管理，生产第一流的产品。

2．实行广泛的社会化专业协作，使企业领导的精力能够集中于抓生产技术和经营管理。

3．主生产线实行集中一贯管理体制，提高组织效率和生产经济效益。

4．实行以作业长制为中心的一整套基层管理制度，包括计划值制度、标准化作业制度、自主管理制度、设备点检定修制度，充分发挥基层管理功能。

5．应用现代化管理手段，提高管理工作的质量和效率。

6．实行以人为中心的管理，充分调动职工的积极性和创造性。

宝钢管理模式是贯彻“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”方针的先进典型。宝钢管理实践及其所取得的成就，丰富了我国企业管理现代化的理论和实践，为新时期我国企业走向现代化管理提供了一个方向正确、内容较为完整、理论依据充分、可操作性强的现代化管理的样板。宝钢的实践再次证明，在社会主义制度下，我们不仅能够建设好，也能够管理好世界第一流的现代化大型工业企业。社会主义企业只要在正确路线指引下，坚持改革开放，就会有很强的活力，显示出巨大的优越性。

第二章　目标——“一流三高”

确立正确的战略目标，实施战略管理，是现代大企业走向成功之路的重要条件，也是企业管理现代化的重要标志。它是适应企业内部和外部环境、统筹企业全局、驾驭企业航向的关键。在宝钢的生产建设和推进管理现代化的进程中，贯穿始终、带动全局的战略目标就是创建世界第一流钢铁企业，实现“一流三高”。即：建设一流队伍，培养一流作风，掌握一流技术，实行一流管理，生产一流产品；达到高质量、高效率、高效益。这个起点高、雄心大的战略目标，是宝钢人高度使命感、责任感的集中体现，是激励全体职工团结一致、拼搏进取的强大动力。

宝钢提出的“一流三高”战略目标，绝不是一般的口号，而是有具体要求、有定性和定量标准的实实在在的行动纲领。

第一流的队伍：就是要建设一支思想好、技术精、作风正、纪律严，能够经受各种考验的职工队伍，培养成为一个能够适应现代化企业要求的包括新型技术干部、管理干部、政工干部和优秀工人的职工群体。为此，宝钢制定执行了一套完整、科学的职工培训、人才开发、人事和劳动管理规划和制度。

第一流的作风：就是要在企业内部形成苛求、紧张、团结、和谐的良好气氛；在企业外部树立识大体、顾大局、重信誉、讲文明、讲礼貌、谦虚谨慎、蓬勃向上的良好形象，大力培育和弘扬“宝钢精神”。为此，宝钢也形成了一套精神文明建设的标准和考核办法。

第一流的技术：就是要在掌握和消化引进的先进技术基础上，继续跟踪世界钢铁工业的新技术、新装备、新工艺、新产品，不断学习，不断创新，使宝钢的技术始终处于国内以至世界先进地位。跳出有些企业走过的引进——落后——再引进的怪圈，而走上引进——消化——创新的道路。

第一流的管理：就是要大胆吸收借鉴国外的先进管理方式，结合国情，探索、完善自己的现代化管理模式，进一步提高劳动生产率和经济效益，使之达到世界同类企业的先进水平，走出一条具有中国特色的现代化企业管理的路子。

第一流的产品：就是要能生产国家急需、国内其他企业没有条件生产、可以替代进口的，而且在国际市场有竞争能力的优质钢材；主要产品的实物质量要达到或超过世界先进企业同类产品的水平；同时做到百分之百地履行合同，建立信誉。

“五个一流”的实质是对企业整体素质的高要求，即要全面提高企业的人员素质、技术素质和管理素质，使其达到世界先进水平。而提高企业素质的目的和标志，又表现在优异的生产经营成果上，其集中的表现就是实现“三高”：高质量、高效率、高效益。

“三高”是相比较而言的。宝钢比较的对象不是国内的企业，而是瞄准世界先进水平——和国际的、当代的先进企业相比。他们的比照对象有日本的新日铁，韩国的浦项、光阳及美国、欧洲的一些大型钢铁企业。凡是国外企业达到的，宝钢也要努力达到。

第三章　环境——社会化专业协作

在高度集中的计划管理体制下，普遍存在的政府办企业，企业办社会，“大而全”、“小而全”现象，是造成我国国有企业负担沉重，用人多、效率低、效益差的重要原因，也是企业管理现代化的一大障碍。宝钢从建厂开始就坚持用现代社会化大生产的方式来管理，积极推进社会化专业协作，不走“大而全”的老路，为实行“一流三高”的战略目标，创造有利的环境条件。

宝钢建厂伊始，就把目标瞄准新日铁的君津制铁所，决心摆脱“大而全”的旧模式，坚持走社会化专业协作的道路。这种决心来自对旧体制产生弊病的深刻认识，来自与国外高效率管理方式的鲜明反差，来自宝钢全体职工坚持改革的强烈愿望。走新路就不会是一帆风顺的，这中间有新老观念的交锋，也出现过反复。开始学习日本君津制铁所的管理方式时，宝钢总厂集中管理原料以及炼铁、炼钢、轧钢等主生产系统，其他的生产服务和生活服务都想通过社会化专业协作解决，也就是“全外协”，但由于各方面条件不具备，问题很多。就职工的吃饭问题而言，当时请上海市饮食服务行业来厂区开办食堂，但不久就发现，这种商业性的饮食供应服务不能适应宝钢连续性生产的需要，开业三个月就停办了。在困难面前，旧的传统观念和习惯做法又卷土重来。各二级厂又开始既抓生产服务又抓生活服务，机构、人员大增，“小而全”的影子再现。为此宝钢领导明确提出：“凡是能依靠社会去办的事，宝钢自己坚决不办，可给予必要的支持和资助，使其服务于宝钢；凡是目前还无法推向社会去办的事，宝钢自己创造一个‘小社会’，成立专门机构集中管理，统一经营，服务于宝钢‘主系统’，一俟外部条件成熟，就坚决推向社会。”经过不断地探索、比较，把国外先进管理经验同宝钢实际情况相结合，逐步形成现在的社会化专业协作体系，其内容包括：

1．宝钢自己不办商店、医院和中小学校，这些以宝钢职工为主要服务对象的单位，都由当地政府和单位去办，宝钢给予必要的支持和资助。

2．宝钢的设备维修，按照谁建设谁检修的原则，分别由参加建设宝钢的四个冶建公司承接，宝钢自己不设庞大的机修厂，只保留一支精干的检修队伍，从事日常维修和关键性修理。

3．宝钢所需备件的供应与修理。由国内60多家企业和科研单位组成的“宝钢备件研制中心”负责解决，通过市场，吸引全国机电制造厂来承制宝钢备件。

4．宝钢自己不设原材料生产基地，生产所需要的铁矿石、耐火材料、铁合金等都直接在国内外市场上选购，通过订立合同，建立稳定的供应渠道。

5．为宝钢主生产系统服务的辅助作业，如钢渣处理、冷轧板包装、成品外运等，均委托专业运输公司和宝冶、企业开发总公司等单位完成。

6．成立企业开发总公司，代表总厂集中统一管理全厂的生活后勤、生产服务和集体经营企业。它是具有法人资格的独立核算的经济实体，是现代化企业内部“办社会”的一种“内协”模式。

宝钢作为大型钢铁联合企业，其主要任务是为社会、市场提供适销对路的、尽可能多的优质钢材，取得最大的经济效益。把大量的辅助作业和生活后勤工作通过“外协”和“内协”模式委托出去，可以确保主生产系统集中精力抓生产经营、技术开发和队伍建设，不断提高劳动生产率。对协作单位来说，钢铁生产过程中的各项辅助作业和生活后勤工作就是其主体作业，可以充分发挥专业化生产和集中管理的优势，不断提高工作效率，取得较好的经济效益。因此，通过社会化专业协作体系，保证钢铁生产主系统与辅助作业系统和生活后勤工作同步发展，两者相辅相成，各展其长，共存共荣，是宝钢现代化管理的一项重要经验。

日本经济发展的实践表明，建立和形成完善的社会化专业协作体系需要经历相当长时间的发展过程。宝钢正处于初创时期，坚持走社会化专业协作的道路为时尚短，加上我国商品经济不发达，市场机制不完善，在这样的条件下，实现社会化专业协作必然会遇到很多困难和矛盾，宝钢现有的经验也仅仅是初步的。但可贵的是宝钢突破了“大而全”的固有模式，为我国企业走社会化专业协作道路提供了现实的、可资借鉴的样板。

第四章　技术——永葆青春

赶上世界先进水平，必须有一个高起点。敞开国门，把先进技术、成熟经验引进来，以天下之长，补己国之短，是争取时间、缩短差距、赶上世界先进水平最快捷的途径。有人忧虑过，宝钢引进世界先进技术后，能不能摆脱“引进——落后——再引进”的老路？宝钢的实践证明，中国人不仅能够引进先进技术，建成世界一流技术装备的大型钢铁联合企业，而且能够使它永葆青春。作为一个完整的现代化大型钢铁联合企业，宝钢从总体水平讲，至今在世界上仍堪称一流。

第五章　组织——精干高效

宝钢在成套引进先进技术装备的同时，也引进了新日铁公司的七种先进管理方式，其中包括组织管理方式。经过投产以来七年的实践，对引进的组织管理方式进行消化、补充和不断完善，形成了宝钢自己的现代化企业管理体制。这套精干高效的现代化管理体制是宝钢现代化管理的核心内容。

宝钢总厂现下设炼铁厂、炼钢厂、初轧厂、钢管厂、热轧厂、冷轧厂、自备电厂等七个生产厂；办公室、计划处、财务处、企管处、劳资处等职能处室和具有管理及作业双重职能的生产部、技术部、设备部、能源部、自动化部、物资部和运输部等职能部；此外，还有教育委员会、设计研究院、钢研所等附属单位。在宝钢总厂领导下的具有法人资格的经济实体，例如宝钢企业开发总公司等经营性独立核算的公司也在逐步发展。

宝钢的现代化管理体制，具体说来，属于混合型的管理体制。它包括两个方面：一是在主生产线（炼铁、炼钢、轧钢及总厂直属的职能管理部门）方面实行集中一贯管理体制，这是集权管理体制的一种具体形式；二是对非主生产线单位（如焦化副产品生产、生活后勤、附属经营单位等）实行分权的管理体制。宝钢现代化管理体制的主要特色是在主生产线的管理体制方面，实行集中一贯管理体制。本章主要对此进行介绍。

第六章　基础——基层管理

基层管理是宝钢现代化管理的重要组成部分，对实现“一流三高”起基础性作用。在宝钢，所谓基层，是从企业的纵向结构上来划分的一个层次，是相对上层（领导层）、中层（管理层）而言的，具体指作业层。基层管理是指对作业层的生产活动进行计划、组织和控制的总称。由于基层管理主要职能是对生产作业活动的管理，生产作业活动是在一定的作业场所，即生产现场进行的，因而生产现场管理（又称现场生产管理）就成为基层管理的直接表现形式。与国内许多企业的基层管理相比，宝钢在基层管理的组织体制、内容和方法上有很大创新，提供了许多新鲜经验。

一、宝钢的基层组织

宝钢的基层组织分为两部分，一是行政组织，二是运营组织。这两部分相结合就构成了基层组织的整体。

无论是行政组织还是运营组织，都需要遵循新型的组织原则，这样基层组织才能正常运转起来。

（一）权力委让

这是指上级把权力委让给下级，给下级以更多的工作。在基层管理中是指分厂厂长或车间主任把权力委让给作业长，作业长把权力委让给班组长。确定这条原则的主要目的，是从纵向上适应基层管理重心下移的要求，即从车间一级下移到作业区。由分厂厂长或车间主任赋予作业长以更多的权力，确立以作业长为中心的基层管理者地位。具体讲，这条原则有五个含义。

1．委让权力不委让责任。实行这条原则有个前提，就是上级在向下级委让权力时，首先必须信任下级会对赋予的权力尽心尽力、负责任，会带着使命感去从事工作。如果下级做成功了，功劳应该归于下级。这样有利于下级能够更加负责、大胆地工作。如果发现下级有某些不成功的做法，不去帮助他们总结经验教训，而是一味地追查责任，甚至惩罚，势必导致下级不愿意接受上级的权力委让，那么，这条原则就不能实现。

2．权力委让不能集中委让给一个人。这是指上级不能把自己的全部权力集中委让给一个下级，而应该分别委让给不同的下级。这样有利于下级去分担上级的各种权力，有利于重点发挥各位作业长的不同特长。

3．委让的权力不能再往下转让。这是指上级委让给下级的权力，下级不能再往下转让。因为，这个权力是上级的，他无权转让，只可以把自己的权力向下委让。

4．委让的权力下级要能承担。这是指上级委让给下级的权力，必须经过自己仔细考虑，一定是下级能够承担的。也就是说，上级委让给下级的权力，不要超越下级的能力过大，如果权力超越得过大，下级无力承担，那就失去了权力委让的意义。

5．委让了权力也不能不管。上级委让权力给下级以后，切不可完全放任不管，必须检查督促，并注意给予适当的激励和帮助。

分厂厂长或车间主任把权力委让给作业长后，主要应做好三项工作：一是做好超前工作，对本月的事尽量少管，主要提出下月的工作任务、目标、措施，供运营组织各委员会参考；二是掌握信息，研究和分析作业记录和各种报表，评定业绩，发现问题与薄弱环节；三是组织支援体制，善于对薄弱环节和存在的问题组织力量给予支援，从侧面去协助作业长。

（二）工序服从

这是处理作业长之间横向关系的一条原则。在基层，作业长不是一个人，而是一个群体，一个管理层次。他们在现场管理中分别担任着某一方面的工作，并彼此发生紧密的联系，对这种职位平行之间的关系，如何协调好呢？在以作业长为中心的基层管理体制下，最有效的办法就是实行工序服从。

工序服从就是按照工序的重要性来决定作业长之间的工作关系。在横向协调中，不是以作业长个人能力高低或领导部下的多少来决定谁是指挥者，而是根据作业长在现场工作的工序地位来决定指挥者。具体讲，就是上工序为下工序服务，并服从于下工序；一般工序为核心工序服务，并服从于核心工序；辅助作业为主体作业服务，并服从于主体作业。作业长按照这条原则，行使指挥协调权，有以下几种情况：

1．在主生产线上，下工序作业长可以指挥上工序作业长，全分厂作业长听从首席作业长（关键作业区的作业长）指挥，相当于行使调度主任的职务。例如，在宝钢炼铁厂的高炉车间，高炉作业长是生产运行中的总管理者，在生产流水线上，由他来负责全面的管理、协调工作，其他工序，如烧结、原料供应等作业长，在生产作业中均听从其指挥。高炉作业长还代表本部门向外单位联系与处理工作。

2．在处理生产与检修作业长的关系时，在正常生产情况下，生产作业长指挥点检与检修作业长；在设备出现故障时，点检作业长指挥生产作业长与检修作业长；在点检、检修系统中的机械、电气、仪表等作业长，以机械作业长为首来进行设备管理。

3．在处理生产、点检、检修作业长与供应、运输作业长的关系时，供应、运输作业长服从生产、点检、检修作业长的指挥。

实行这条原则，能够及时准确地解决问题。过去，解决问题需要按系统层层请示，然后再按系统层层下达，速度很慢，还容易出现差错。现在只需要直接的横向沟通，处理问题简化了，解决问题也就快了。

作业长在指挥过程中可能会出现错误，宝钢处理这个问题的原则是“允许错误的决定，不允许不听决定的错误”。因为处于第一线的作业长，对出现的问题最熟悉，最能有效地处理问题，应该由他来作决策，当然决策前要尽量听取有关人员的意见，但一旦决策确定必须执行，万一决策失误，责任由上级承担。

（三）专业搭接

这是解决分工问题的一条原则。在基层，为了有效地分工和协作，通常都要建立岗位责任制度。在制定制度时，比较强调分清岗位工作责任，避免扯皮和出现漏洞，这当然是必要的。但是在现代化大生产的环境中有些岗位工作之间的责任，往往很难划分清楚。例如，有些设备在机电一体化的情况下，机和电工种之间的岗位工作责任，就难以分清。为了避免在这种情况下所产生的漏洞，在解决问题的思路上就从过去只强调分清责任的做法改为专业搭接的原则，其含义如图1所示。

图1　专业搭接示意图

这就是说，对岗位之间的工作，在不易分清责任的情况下，由几方共管。具体办法是采用职务明细表，就是把所涉及的工作全部逐项列出，并把每一项工作参加的人员也一一列出，在确定每一项工作时，对每一个具体工作人员的职责分为决定、确认、参与和协助。这样，岗位职责明确，配合也更加紧密，有利于提高工作效率，形成一体感。

（四）职务、资格双轨制

这是指从基层组织来说，有两种职务，一是现任职务，二是能力资格，即取得相同资格的职务。这两种职务同时并存。在现行组织中，一般实行单轨制，而现任职位的数量又总是少数。例如，在一个作业区内只设一名作业长，又不设副职，其余的人最大只能当班组长，而班组长也只设一名。这样无形中就会压抑人们的进取心。实行职务与资格双轨制，就为解决这个问题提供了一个新的思路。现在除现任作业长外，还通过正式培训和严格考核，在每个作业区内选拔出若干具有担当作业长能力资格的人作为后备作业长。虽然现任职务是有限的，而“能力资格”则没有限额。这样，大家都可以为取得作业长的能力资格而努力。一旦现任作业长调走或暂时离职，具有能力资格的作业长就会受聘或暂时代理。现任作业长也必须努力工作，否则会被后备作业长所顶替。这就形成了现任作业长和后备作业长之间的竞争机制。现任作业长还必须注意发现和培养接班人。因为，只有出现胜任作业长职务的后备人员以后，现任作业长才可能提升为车间主任。

二、基层管理的模式

宝钢的基层管理概括起来讲有五句话，即以作业长为中心；以计划值为目标；以设备点检定修为重点；以标准化作业为准绳；以自主管理为基础。这五个方面按照它们各自的地位和作用有机地结合起来，被称之为“五制配套”的宝钢的基层管理模式。如图2所示。

图2　宝钢基层管理模式示意图

（一）作业长

1．作业长与作业长制。在上节中已经介绍了宝钢作业长的设置。需要进一步说明的是作业长制。这是日本钢铁企业在20世纪60年代借鉴美国企业中的“领班”配置而完善发展起来的，宝钢则是借鉴日本经验。作业长类似国内企业中的工段长，也是处于分厂厂长或车间主任与班组长之间的一项职务，但又不同于工段长，其主要特点有三条：

（1）作业长首先是个作业管理者，是第一线直接和作业人员接触的管理者。他要在现场对作业人员的作业状况进行观察，运用IE技术对作业进行方法研究和时间研究，在此基础上，改善作业，制定作业标准，训练和指导作业人员，不断地提高劳动生产率。而工段长只是一个行政管理者，基本任务是把车间布置的生产任务分配到各个班组，通过检查督促保证生产计划任务的完成。

（2）作业长是个基层的综合管理者。他全面负责所辖作业区的生产、技术、安全、人事等项工作的管理，是作业层与管理层的连接点，在基层管理中处于中心地位，全权负责基层工作。而工段长只是从事单项的生产管理，在车间主任的领导下，负责完成车间布置的任务。

（3）作业长是个经营者。他要根据企业的经营战略和经营目标，以及内外部状况，从本区域的实际出发，对产品要素的控制重点、配备和合理组织生产要素以及管理方法进行决策，目的是在市场的产品竞争中取胜。而工段长只是一个执行者，他根据厂部和车间的要求，做好本工段的工作。

从以上看出，作业长要比工段长的权力大，职务范围宽，因而作用也就比较大。可以说，他是生产现场非常重要的核心人物，有人把他比作“厂长在第一线的代理人”，也称之为“小厂长”。

作业长制是为设置以作业长为中心，确保作业长行使职权，充分发挥作业长的作用而制定的各项制度和规定的总称。

2．作业长的职责和权力。作业长在所辖作业区范围内要承担六项任务，即安全、士气（职工的积极性和创造性）、产量、质量、成本、交货期。这六项任务是紧密联系的，前两项是条件，后四项是结果。

（1）作业长的职责。作业长要完成以上任务就必须履行各种职责。由于各企业的行业特点不同，规模大小不同，分工情况不同，作业长的职责就有所不同。一般来说，作业长的基本职责可概括为三点，即组织生产，协力经营，带好队伍。具体讲有十二项。

1）保证完成作业计划；

2）搞好作业控制；

3）严格质量控制；

4）加强成本控制；

5）搞好设备管理；

6）加强物料管理；

7）保证安全生产；

8）搞好环境管理；

9）加强劳动管理；

10）搞好作业研究；

11）努力培养部下；

12）搞好人际关系。

（2）作业长的权力。这是指作业长在管辖的作业区范围内所拥有的权力。总的说，作业长对作业区内的人、财、物等生产要素的组合、运营拥有全部权力。具体讲，有七个方面。

1）生产工作的指挥权、协调权；

2）突发事故的处置权；

3）对班组长的聘用权；

4）奖金的分配权；

5）作业区人员的调配权；(www.xing528.com)

6）职工工资晋级、嘉奖或处分的建议权；

7）对部下的评价权。

3．提高作业长的素质。作业长是基层管理的中心，处于很重要的地位，属于脱产干部，享受着副科级的待遇，差不多相当于“半个工程师”或“半个车间主任”，因而对他有较高的素质要求。

（1）作业长应具备的条件，主要有五个方面。

1）在政治素质方面，要坚持四项基本原则，有较强的事业心和主人翁责任感，思想品质端正，作风正派。

2）在能力素质方面，要具有组织能力、指导能力、处置能力、协调能力和创造能力。

3）在专业知识方面，要了解本车间生产工艺及主要设备的技术性能，熟悉本作业区的生产工艺特点、技术要求、操作规程、安全规程、设备的技术性能、基层管理制度、现代管理方法以及计算机的应用等。

4）在文化素质方面，一般要求具有高中、中专以上学历或同等学力的文化水平，有从事本企业专业工作五年以上工龄的作业人员。大学毕业生担任作业长，要具有从事本企业生产现场工作三年以上的经历——这里重点指要有从事现场作业的实践经验。至于文化水平的要求，应从企业的实际出发。据统计，1990年宝钢作业长的文化水平，大专以上学历占18%，中专学历占9%，高中以下学历占73%。

5）在身体素质方面。一般要求在45岁以下，且身体健康，能从事繁杂的第一线工作。

上述条件的基本思想，就是要选拔德才兼备，有实践经验的中青年工人担任作业长。因为这样的作业长无论在思想上、感情上，还是作风上，与作业人员是息息相通的，最受作业人员的爱戴，比较容易形成管理与作业之间的良好纽带。

（2）提高作业长素质的措施。

1）从作业人员中选拔后备作业长。按照职务资格双轨制的原则，通过定期预备考试，录取具有作业长才能的人才，然后经过半年的培训，系统地学习作业长岗位规范教材，主要学习内容围绕着“如何当好作业长”这一命题进行。培训期末，经考试合格，发给作业长资格证书，成为后备作业长。还要经过较长的实习期，然后才能正式聘任。

2）对现行作业长的培训。每年都要制定对现行作业长的培训计划，举办脱产或业余的学习班，进行短期轮训，主要内容是传授新知识和新经验，基本方法可以是请专家或老师上课，也可以是作业长之间相互交流或见习。

3）鼓励作业长加强自我修养。这是提高作业长素质的重要途径。作业长的自我修养主要应从判断力、创新力、统率力三个方面来进行。

4．加强对作业长的考核。对作业长的考核办法，是进行全方位的月考核和年总评。对成绩突出的优秀作业长要给予表彰和奖励。

（二）计划值管理

在宝钢，计划值是于1986年1月试行，同年4月正式推行的。它确定企业的计划目标，也是基层管理的一项重要内容。

1．计划值的含义。计划值是为了不断提高生产经营中各种计划水平，加强各级管理，提高综合经济效益，在宝钢内部共同认识的基础上，由总厂规定的生产、技术、预算等方面共同的、重要的基本管理指标。

计划值作为基础数据，类似企业通常采用的技术经济定额。但是这两者之间也不完全一样，主要有四点区别。

（1）从内容上看。定额内容比较宽，凡是人力、物力、财力的消耗、利用或占用所规定的一些管理使用的基础数据，都属于定额范畴。而计划值的内容，是紧紧围绕全厂当年经营的总目标，突出重点而确定的。它主要包括能力、效率、收得率、单耗、单位发生量、其他等六个方面的管理指标。

（2）从要求上看。定额是在一定的生产技术组织条件下，根据尽可能达到的水平为基准而制定的，制定定额时允许留有余地，完成时允许超额。计划值既要求先进合理，更要求准确可靠，制定计划值不允许留有余地，完成计划值也不追求超值，要求平均完成率达到100%。

（3）从编制程序上看。定额的制定程序不十分严格，一般都是由专业主管部门会同有关人员制定，经厂长批准后执行。而计划值的编制程序则十分严格，程序为两下一上，即先由总厂下达计划值任务书给二级厂，二级厂通知分厂或车间；分厂或车间根据上级的要求和提供的条件，结合本单位的情况，编出分厂或车间计划值草案，上报二级厂，二级厂经汇总平衡后编出二级厂的计划值草案上报总厂；总厂经过汇总、平衡、审议、批准后正式下达各有关管理职能部门和二级厂、分厂或车间。

（4）从管理状态看。定额管理普遍采用静态管理，指标一旦定下来，在对象期中不允许加以改变。而计划值采用动态管理，要求随时随地保持与实际情况相符合，若有重大差异，要对计划值进行及时修正。

2．计划值项目。

（1）计划值项目的选定原则。计划值项目是指计划值指标的具体名称。确定这个项目时，同时确定它的含义、计算式、计量单位等。选定计划值项目，总的原则是要以计划值指标体系来分解落实总厂的经营总方针、总目标，一般把反映生产线上的生产能力、生产质量和生产成本等方面的指标，列入计划值管理范围。

（2）计划值项目的分类。宝钢目前所选用的计划值，按其性质分为能力（包括生产能力和生产量）、效率、收得率、单耗、单位发生量、其他（包括部分质量指标）等六大类，详见表1。

表1　　　　　　　　计划值项目分类表

（3）计划值项目体系。根据生产、技术、管理的需要，在项目内按管理层次进一步细分，使其成为具体的目标，把细分的内容综合起来，就构成了完整的计划值项目体系。以宝钢的初轧厂为例，如图3所示。

图3　初轧厂计划值体系构成图

（4）计划值的表达方式。一般分为实数式和函数式两种。

1）实数式。用实数值表示计划值指标，是计划值的基本表达形式。例如，初轧收得率为89.1%，高炉电力单耗为32千瓦小时/吨，转炉煤气单位回收量为54标准立方米/吨钢水。

2）函数式。是根据各影响因素之间的关系，用数学式表示的计划值。例如，炼钢氧气耗用量与铁水比、生铁比等因素的关系式为：

VO2＝a·HMR＋b·CPR＋C

式中，VO2为炼钢吹炼氧气单耗；HMR为铁水比；CPR为生铁比；a，b为系数；C为常数。

3．计划值的运行管理。计划值管理是指建立和正确运用计划值而开展一切业务活动的总称。主要内容有两部分，一是编制计划值，二是计划值完成管理。

（1）编制计划值，大致经过四个阶段。

第一阶段：先由总厂提出编制计划值任务书，作为总厂、二级厂、分厂或车间三级责任单位编制、核查、审议计划值的基本依据。计划值任务书的内容主要有：1）编制方针；2）基本前提条件；3）编制计划值的业务日程安排、报表格式等标准化作业方面的要求。

第二阶段：编制二级厂（部）的计划值。

第三阶段：总厂综合调整。

第四阶段：计划值委员会审议、批准，作为总厂正式计划值下达执行。

（2）计划值完成管理。为了检查执行中的计划值是否准确，核定经济效益，采取改进措施，以编制出更高水平的计划值，就必须对计划值的完成情况进行跟踪管理。这又称作计划值完成管理。这项管理的内容主要有：1）实际数据的管理，包括原始数据的收集、整理、加工、绘制图表等；2）把计划值和实际值进行对比，检查计划值的完成情况，进行差异分析，找出产生差异的原因，提出改进措施；3）进行计划值的经济评价，核定获得的经济效益，评价各单位对计划值的改善所作出的努力程度，开展倾向管理，促进计划值水平的不断提高；4）检验计划值管理体系是否适应总厂生产经营的需要，是否适应各种管理的需要，计划值项目本身的定义、计算式等是否正确，发现不妥之处，要及时提出建议，进行修改，使计划值不断完善。

4．计划值在基层管理中的地位、作用和应用。

（1）计划值是联结基层和总厂经营方针、生产计划、生产技术、成本预算、现场作业等的纽带。基层作为计划值的编制部门和实施部门，在整个计划值管理体系中，处于基础位置，基层的工作做好了，全总厂的生产运营就有了坚实的基础。所以，管理好计划值是基层管理带有根本性意义的一个重大任务。

（2）计划值指标在各生产工序之间，多少都有所差别，在不同的经营环境中，管理重点和管理细度也会有所改变，但通常都是把生产能力（生产量）、生产质量、生产成本等有关指标纳入计划值体系。通过计划值管理的运营，一整套指标都定量化地表达出来。总厂要求每个部门要胸怀全局，做好本职工作。对基层来说，从本职工作做起是容易的；难的是从全局来讲，本职工作干到什么程度为好，在一个连续性很强的流水生产线上，自己管辖的这个局部，控制在一个什么水平上为最好，无从确定。有了计划值，基层就可以从中定量地知道自己的管理重点和控制水平。所以，以计划值为目标，就可以准确地把自己这个工序摆到总厂整个生产经营的正常运营中去。

（3）对现场作业来说，技术上、设备上、管理上采取任何一个改善措施，都会使计划值中的某些指标发生变化，从这些指标的变化中，可以判断改善措施在经济上的效益，由此而决定取舍。现场管理者的重要职责之一，就是不断寻找出经济上取得效益的改善措施，提高自己的工序水平。从这个意义上说，计划值是基层生产运营管理的基准，也是总厂、二级厂衡量、评价基层管理者业绩的尺度。

（4）计划值在人员素质培训中也有重大作用。基层管理者、特别是作业长，要以不断提高计划值水平为目标，以各种改善措施（包括改进操作和优化管理）为教材，经常地、反复地教育、培训职工，提高全体操作人员的业务素质。对基层管理者本身来说，在提高素质上也有重大作用。由于计划值要求高度准确，因此特别强调预见能力、决策能力、协调能力和对装备、技术的驾驭能力。在计划值管理的PDCA循环中，可以反复实践、锻炼、提高上述各种能力。

（5）计划值是企业管理中使用的共同语言。基层管理者——作业长、车间主任，把自己要求达到的高水平的决心、对各种生产条件的要求，以计划值为工具，全面地、详细地、定量地表述出来。总厂各管理职能部门，接到计划值后，要作详细研究、周详安排，为基层要达到高水平创造好各种条件，对基层向本部门提出的要求，要纳入到自己的计划中去，如期实现。以各种物料消耗为例，基层对物料消耗的要求，在计划值中是以最小的计量单位详尽地提出来的。物资供应部门就要根据计划值中的数据，按照生产计划的产品数量，计算基层需要量，以此考虑采购、运输、合理库存等等的需要，安排周密计划，保证各种物料及时、按质、按量地送达生产现场。所以，它也是推动管理层为基层服务的有效措施。

（三）设备的点检定修制

在现代化大生产中，设备是生产的基本手段，它的状况如何，对企业的经济效益有直接影响。因而在基层管理中，保证设备处于正常状态的点检定修制，也就成为工作的重点。

宝钢实行的设备的点检定修制，是一套制度化比较完善的科学管理设备的方法，其核心是通过对设备按照规定的检查周期和方法进行预防性检查，取得设备状况情报，制定有效的维修对策，把维修工作做在设备发生事故之前或故障之前，使设备始终处于最佳状态。

1．点检定修制的特点，可以概括为三点，即一个核心，两项结合，三位一体。

一个核心是指以点检为核心来开展维修活动，目的是消除设备的劣化，保持设备处于正常状态，防止设备故障停机所造成的损失。解决设备劣化问题，传统的管理办法是按照计划预修制的修理周期结构为基础。制定设备的维修计划，按照大中小修规定的内容进行修理。由于对零件磨损情况不清楚，结果不该更换的零件也被更换下来，使维修费用增加。这种传统管理方式是以修为主，只解决了什么时候修，而没有解决根据当时的设备劣化的实际情况决定修什么，更换什么零件。而点检定修制解决了这个问题。因为设备是按照点检的结果作出计划，有目的地修理。这样可以使设备在适当的时间里得到恰当的维修。这里讲“适当”，就是指提出的计划项目和设定的周期，符合主要更换零件的使用寿命周期和实际状态，“恰当”是指修理做到有针对性，既不过分维修而造成浪费，也不拖延维修以导致故障发生。

两项结合是指技术和经济的结合。设备管理本质上是设备运动过程的管理。设备运动有两种形态，一是实物形态，二是价值形态。两种形态形成设备的两种管理，即技术管理和经济管理，它们分别受技术规律和经济规律的支配。最终取得两项成果，即技术成果和经济成果，一方面，经常保持设备处于良好的技术状态，另一方面，节约设备维修费和管理费用。设备的点检定修制就能实现这两者的有效结合。它在保证设备正常运转的情况下，有效地利用人力、物力、财力和时间，使支出费用最小。而传统的设备管理，侧重于设备的技术管理，忽视设备的经济管理，致使维修费用增高而浪费严重。

三位一体是指生产作业人员、专职设备点检人员、检修部门的检修人员三者结合为一个有机的整体。为了搞好设备维修，保证设备处于正常的运行状态，在宝钢，人们形象地把设备比作一个不会说话的婴儿，生产作业人员比作母亲，点检人员比作保健医生，修理部门比作住院大夫，三者之间紧密配合才能保证婴儿的健康。生产作业人员通过日常维护和日常点检进行日常预防，目的是防止劣化，即看管“婴儿”，预防出毛病；点检人员每天要深入现场了解设备的运行情况和定期点检，目的是测定劣化，即对“婴儿”进行健康诊断，判断其有无毛病，有什么毛病；修理部门根据点检人员提供的情况，解体检查，更换零件，进行修理，目的是劣化修复，即通过早期治疗，使“婴儿”恢复健康。三者之间紧密联系，缺一不可。而传统的设备管理没有点检人员，只有生产人员和修理部门，这两者之间虽有联系，但基本上是分离的。生产人员除对设备进行日常维护外，虽有检查，但检查结果只有在突发故障的情况下，才通知修理人员来修复，在通常情况下，修理部门制定设备修理计划主要依据修理周期结构，这就不可避免地使设备修理容易脱离实际，造成“过分维修”或“拖欠维修”。

2．点检工作的主要内容。为了维持生产设备原有的机能，通过人的五感（视、听、嗅、触、味）或简单的工具仪器，对设备的规定部位（点）按照预先设定的周期和技术标准进行有无异常的周密检查，以使设备隐患和劣化能够得到早期发现，早期治疗，防患于未然。这样的设备检查称为点检。

（1）点检组织的设置。宝钢的点检组织设置是把每个生产厂的作业线，划分为若干个区域，每个区域设置点检作业长，按专业配置点检组。每个点检组一般不超过15人，对该厂某个区域的几十台甚至上百台设备负责点检管理。点检组是点检工作的基本单位，属于设备的管理方，对管好设备负有责任。他们实行白班工作制，一般是上午点检，下午整理记录，开展管理业务。由于点检在设备维修中处于核心地位，点检人员的工作责任重，难度大，所以对他们的素质要求比较高。他们的骨干人员一般是经过专门挑选和培训的政治素质好、技术业务能力强、富有实际经验的老工人或技术人员来担当，即使是一般点检人员，也要经过特殊训练。他们应是工作积极肯干、不怕苦、不怕累，有一定的管理知识、业务能力和实践经验，身体健康，精力充沛，善于交际，能搞好各方面关系的人。日本人形容点检人员的工作是三分技术、三分管理、四分交际。

点检组的业务工作，主要有九项：1）制定与修改设备点检及维修标准；2）编制与修订点检计划；3）进行定期点检实施，对操作人员进行点检、维修业务指导；4）收集设备状态情报，进行设备劣化倾向管理；5）编制检修计划，做好检修工程的管理工作；6）制定维修备件、资材计划；7）编制维修费用计划；8）进行事故、故障分析处理，提出修复、预防意见；9）做好维修记录及维修效果分析，提出改善管理、改进设备薄弱环节的意见。

（2）点检工作的标准。这是点检工作的主要技术依据，它包括设备维修技术标准、点检标准、给油脂标准、维修作业标准等。

（3）点检的分类。主要分为日常点检和专业点检。日常点检是在设备运转中或运转前后由生产作业人员运用“五感”或简单工具承担的点检作业。日常点检的周期一般为一班或一天，在这个时间内要点检的内容均列入日常点检范围。日常点检分为三种：1）静态点检，即停机时的点检；2）动态点检，即在设备运行中的点检；3）重点点检（动态或静态）。在点检时，前两项要求逐项进行，后一项要求随机进行。专业点检，又分为定期点检和精密点检两部分。定期点检是指由专职点检人员运用“五感”和简单仪器进行的重复性、详细的点检作业，是在设备故障前而不是在设备故障后进行的，他负有发现隐患并排除故障的责任。定期点检的周期为周、旬、月、年。凡一周以上的点检内容，都包括在定期点检范围内。精密点检是指由专业技术人员或委托给检修部门承担运用设备诊断技术进行的点检。这种点检需要运用专门的测试仪器及必要的解体进行。这种点检有定期进行的，也有根据设备状况的特殊要求进行的。以上的日常点检、定期点检、精密点检组成了杜绝设备事故的第一、二、三道防护线。

（4）点检计划和实施。对所有设备各部位的点检项目列出点检周期后，要进行汇总和综合平衡，编出每天工作量比较均衡的点检计划。点检计划分为日常点检计划、定期（重点）点检计划和长期点检计划。

点检员在点检中如果发现问题，首先要了解清楚情况，对存在问题要根据各种测量数据、记录及实际情况进行综合分析研究。把调查研究情况记录在业务日志中，能处理的或进行小修补的，应立即处理或修补，将处理结果记入维修履历中，如果设备发生故障，点检无法处理的，则需紧急委托给检修方。若点检发现问题不需马上处理，则将其列入预修项目，填写在检修计划预定表中。检修预定表是修理项目的汇总，其中一部分可以平时处理的，列入日修计划。日修计划每周编制一次。对不能平时处理的，列入定修计划，每月编制一次。

3．定修的主要内容。定修是在推行点检制的基础上，按照预防维修的原则，以最精干的检修力量，严格的定期修理周期，做到连续生产系统的设备停修时间最短，物流损失最小，日常修理和定期修理负荷最均衡的一种检修方式。其内容为：（1）要有科学的定修模型；（2）要有完善的网络图编成的检修作业标准和修理质量基准；（3）要有明确的生产方、点检方、检修方、社会协作方的业务分工协议书；（4）要有现代化的施工机具和检测仪表等手段；（5）推行以作业长制为中心的现代化基层管理方式。这些内容的综合，就构成了定修制，即设备检修管理制度。

（四）标准化作业

标准化作业就是把在企业中所从事的日常的、经常重复的、有规律的活动，由职工严格按规定的操作顺序和标准，在规定的时间内进行规定的作业，以达到预期效果的行为。标准化作业，也可称作业标准化。这里讲的“化”，是指一个过程，就是说，作业标准的制定、执行、修改、完善有一个过程，有一个从无到有，从不完善到完善的发展过程。

1．标准化作业的重要性。

宝钢十分重视标准化作业，主要原因有两条：

一是需要权威。标准化作业是大生产的客观要求，使大家有一个统一的行为规范。这对宝钢来说，更有特殊的意义。因为宝钢是个新建的企业，人员来自全国各大钢铁企业，各自具有不同的经历和经验，在许多问题上也有不同的认识。宝钢是个成套引进设备、技术、管理现代化的企业，国内没有现成的经验可以借鉴。客观上就需要有个适应宝钢现代化管理要求的工作标准和管理思想来统一大家的意志和行动。所以，宝钢在引进日本新日铁管理方式的基础上，建立了自己的一套标准化工作，现在其标准已经成为大家的行动准则和依据，并且发挥着重大作用。可以这样说，职工一进厂门就置身于标准化之中。这不仅保证了正常的生产秩序和管理秩序，而且提高了人的素质。

二是为了提高效率。在现代化大生产中要使人、机、料、法、环等生产要素达到有效的结合，就需要进行作业研究，实行标准化作业，按照事先规定的程序、制度、方法、规章办事。这样才可能生产出满足社会需要的产品，同时达到安全、优质、高效、低耗的要求。宝钢对实现标准化作业的目的有一个形象的比喻，就是为了强壮企业的体质。

2．标准化作业的内容。

（1）管理方法标准化。包括：

1）管理层次标准。是指在企业中应当设几个层次，是否设副职等。

2）管理制度标准。是指企业管理制度如何制定，制定得是否完善，各种管理工作制度化的权限（决定权、提案权、建议权、确认权等）均有所规定，避免“政出多门”造成混乱。

3）管理业务标准。包括期量标准、常用的业务方法标准（如PDCA四阶段循环工作法、5W1H工作法、5S活动）、一张纸管理等。

4）管理工具标准。如推行TQC的七种工具：排列图、因果图、分层图、对策表、直方图、散布图、控制图等。

（2）工作程序标准化。包括：

1）生产工艺流程标准。就是按照产品的工艺顺序排列工序流程所作的规定。

2）作业工序标准。这是指设备的操作必须按规定的顺序进行。一般采用“操作手顺书”。

3）办事程序标准。这是指各种专业管理工作所规定的标准化程序。一般都用业务流程图表示。

（3）时间系列标准化。包括：

1）标准工作时间。是指每周工作几天，每天上班正常工作几小时，每周共计工作多少小时。

2）岗位工作时间标准。即规定岗位作业人员在一天8小时内工作安排的时间顺序。包括工作内容、时间安排、工作用时、工作标准等。或者有些基层单位（如检修车间）规定日标准化作业时间安排，包括工作内容、时间安排、参加人员等。

（4）安全工作标准化。包括：

1）事故灾害原因分析。事故灾害一般是由管理缺陷造成的。通常都用因果图对缺陷进行六个方面的分析，即作业者自身的问题、作业方法上的问题、防护设备的问题、设备本身的缺陷、作业环境问题、材料问题等。

2）危险预知训练。每天作业前都要进行危险预知活动。

3）安全确认。在作业前对各种安全因素逐项确认，目的是从思想上加倍注意作业的安全事宜。

4）安全诊断。定期或不定期组织专家和管理者对作业过程进行诊断活动。

（5）行为动作标准化。包括：

1）作业研究的技术。是指IE工程的内容。

2）联络语言标准。是指在生产过程中彼此之间的联络语言、手势、信号的标准要求。

3）思维活动标准。是指研究人们的思维活动规律，寻求一定的标准。

（6）标准、基准规范化。宝钢设有一个作业标准体系，在这个标准体系中，主要包括产品标准、生产工艺操作标准以及设备维修标准。并且将标准分为三大类，即技术标准、工作标准和作业标准。

（7）礼仪环境标准化。包括：

1）环境标准。包括对厂区绿化、标牌、雕塑以及车间内部的色彩协调，光线明快，布置整洁等所作的规定。

2）典礼和仪式标准。是指对典礼活动及其仪式所作的规定。

3）会议标准。包括开会时间和参加人员、会议内容、发言顺序和时间规定、会议地点、记录及会议结果处理等。

4）接待及社交标准。

（8）服装、标志标准化。包括：

1）职工形象的标准。包括五项内容，即工作服设计、安全帽设计、其他防护用品设计、标志符号设计、随身携带工具用品的设计。

2）装备标志标准。设备、厂房、仓库、道路等都应有明显的标志。如马路口的“安全通道”标志牌，禁烟、禁火的标志牌，危险区“小心触电”的警牌等。

（五）自主管理

1．宝钢的自主管理活动是广大职工在自己的工作范围内，自愿结合组成小组，根据上级的方针目标，针对共同关心的问题，选定课题，运用科学管理的方法和专业知识，运用PDCA的工作方法，自己动手调查研究、实践完成课题，并发表成果而进行的活动。

开展自主管理活动是引导职工自主地参加民主管理的一种有效形式，有利于调动广大职工的积极性，人人畅所欲言，充分发挥自己的才能和开拓精神，也有利于提高队伍的素质，促进人际关系和睦融洽，增强集体观念，满足职工的归宿感。

2．自主管理活动的内容。宝钢自主管理活动的内容很广泛，不仅有解决现场的安全、节能、设备、质量、信息、计量、生产、成本、管理等实际问题，而且发展到抓队伍建设、思想政治工作等问题。现在，宝钢自主管理活动已经涉及各个部门、各个领域。1990年总厂全年就安排了后勤、安环、综合、开发、设计、质量、设备维修、备件国产化、节能、信息计量、政工等项的专题发表会的活动，几乎做到了月月有全厂性的自主管理活动。

3．自主管理的组织与活动程序。

（1）组成自主管理活动小组。一般一个自主管理活动小组由5～10人组成。小组成员不一定局限于本车间、作业区或班组，可以扩大到有相关车间、作业区、班组的人员参加。如遇到难题，还可以组成由工人、干部、工程技术人员参加的三结合小组。组长由组员民主选举产生，是小组的核心人物。

（2）选择课题。题目的选定是自主管理活动很重要的环节。题目必须在组内充分讨论作出选择。题目的选法，原则上应该由组员独立完成。具体讲：1）选的题目应该是当前车间（或作业区）的重要问题，即选择重点题目，效果较大的题目；2）尽量选与多数人相关的题目，大家才有兴趣，容易齐心协力；3）有利于提高组员能力的课题；4）经过努力在3～6月内有条件可能完成的课题。

（3）分析现状。对选定的课题需要作必要的调查，收集有关的资料，在此基础上进行分析。首先，全体组员开动脑筋，提出产生此问题大大小小的原因；然后进行整理、分类、筛选，找出主要原因。

（4）设定目标。在决定了题目，找到了问题的焦点以后，还要明确实现的目标值。这样就知道到什么程度算是完成了。确定目标值可以有三种方法：一是参照过去的数据；二是在没有过去数据时可以用试行期（1～3个月）的数据；三是利用上级的目标。在设定目标值时要注意：1）不要设定在短期内难以实现的高目标值，对高目标值可以分为几个阶段来实现；2）目标值最好数据化；3）目标值的完成值不要超过6个月，时间太长看不到成果，容易影响情绪。

（5）讨论对策。在现状分析和目标设定以后，就要针对问题提出改善的对策。应注意以下事项：1）先提出改善方案。凡是组员想到的各种改善建议，不论能否办到，都可以提出来。通过大家的积极发言，可以使解决问题的思路活跃起来。方案可以有几个，以便于比较。在提改善意见时，也可以吸收组外的建议。2）将对策具体化，便于实施。如果涉及到预算问题，影响到相关的安全、质量、生产方面的问题，以及作业标准的修改问题等，要与上级负责人以及有关部门联系。

（6）实施对策。方案经过比较确定以后，通过分工各自完成任务，使对策得以实施。在实施过程中，要有进展图，要记录对策实施后的变化及效果，必要时修改对策。

（7）确认效果。这有两部分，一是活动中的效果确认；二是实现目标后的效果确认。

（8）标准化。在确认效果的基础上，对有效作业方法，要制定标准，并推广和实施新的作业法。

（9）活动总结。课题完成后，要进行总结，找出优点和缺点。这可以增强信心，也可以改正不足，从而把今后的活动搞得更好。

（10）成果发表。自主管理小组在总结的基础上，都要开成果发表会。目的是向大家汇报经过共同努力所取得的成果；取得多数人的承认；在发表中得到锻炼的机会，听取更多人的意见和建议，得到新的评价。成果发表会分为作业区、车间、总厂三级，发表项目自下而上推荐，成果发表后要分等级授奖。

4．自主管理活动的方法。

（1）宝钢把常采用的方法，概括为一句标准化的说法，即4728515，图4为其示意图。

（2）一张纸。成果发表均用一张纸表示，图文并茂，分发给大家，可以做到一目了然。

图4　4728515示意图

第七章　队伍——思想好、技术精、
作风正、纪律严

宝钢要实现“一流三高”的战略目标，必须建设一支世界一流的职工队伍。宝钢在队伍建设的实践过程中，提出了“思想好、技术精、作风正、纪律严”的高目标要求，并在总结经验、不断提高的基础上，加强了思想政治工作，强化了职工培训，改革了劳动、人事、工资制度，完善了激励机制，严格认真地进行了大量的队伍建设工作。使宝钢职工队伍的水平发生了飞跃性变化和提高，起到了驾驭现代化技术，运用现代化管理，把宝钢推向世界一流现代化钢铁企业的巨大作用。

＊《宝钢现代化管理概论》一书为作者同房昭文等编著，由中国人民大学出版社和冶金工业出版社1993年出版，本文为该书各章的摘要。