完善人员管理制度，从零开始

第31课　完善人员管理制度

创业者开始创业后，就有了自己的团队，如何让团队中的每个人都发挥出自己最大的能量，是必须要重视的问题。对于一个处在创业初期的公司来说，创业者可能没有足够的管理经验，管理制度也不尽完善，但你一定要明白，制度是管理工作的关键，所以从一开始，你就要制定一系列的人员管理制度。

按照制度办事，并在实践中完善制度，是形成良好管理局面的开始。

一、激励制度

激励是团队管理的重点，对于调动员工的潜力，努力实现团队目标具有十分重要的作用。因此，一个成功的企业必然有着自己完善的员工激励制度。

能激励员工的要素有很多种，比如升职、加薪、名誉、地位以及家人的幸福等，这些都可以调动员工奋发向上的积极性。

对于一个处在创业初期的公司来说，做好人员管理，是稳定人心，把事业做大做强的重要环节。因此，怎样激励员工为这个团队努力工作，就成了创业者必须要考虑的问题。一般而言，公司内部的员工激励机制包括以下四个方面：

1.工作激励

工作是一个人价值的体现，创业者应该想方设法地为员工提供令他们感兴趣的工作职位。对于那些敢于挑战自己的员工，企业就应该尽量为他们提供有挑战性的工作，使员工的自身价值得到充分的体现。对于那些从事枯燥工作的员工，创业者应该适当减少员工的工作强度，组织一些活动丰富员工的业余生活，使他们不致感到疲劳。

2.物质激励

薪酬对任何一个员工都很重要，薪酬代表的不仅是金钱，还有自我实现、尊重、职业价值判断以及个人的心理预期。因此，公司应该建立科学合理且激励作用显著的工资薪酬制度，在公平、公开、公正的前提下，使薪酬制度能激发起员工的主动性、积极性和创造性。

让员工了解公司的工资制度是十分必要的，如果公司的工资制度是基于同类公司的平均水平，公司应该让员工了解这些情况并及时解释差别。如果工资水平比较高，公司也应该让员工清楚这一情况。高工资不能保证留住员工，但低工资一定会“赶走”员工。

浮动工资的形式多种多样，包括销售提成、个人奖励、集体奖励、利润分成、特别贡献奖励、股票期权等。大多数公司都采纳了浮动工资制度，增加一些形式多样的浮动工资的发放，可以起到激励员工的作用。

公司福利是指公司向员工提供高于法定最低标准的养老金、住房福利及医疗保险等福利项目。如公司统一运作的住房贷款计划，能在很大程度上调动员工的工作积极性。

3.精神激励

人人都具有自我肯定、获得荣誉的需要。对共同创业的人员进行物质激励的同时，也应该增加精神上的激励措施，比如授予荣誉称号、对其工作进行肯定等，使其成为组织的榜样和标杆，最大限度地满足员工的精神需求。

另外，创业者还要关注员工的日常生活，比如在员工结婚、生育、亲人去世、乔迁新居等重要时刻给予必要的关怀与鼓励，以鼓舞员工工作的士气。对在工作、生活、学习中存在困难的员工要及时提供帮助，使员工感受到组织的关怀，以增强其归属感。

世界零售业巨头沃尔玛，有三大管理法则：尊重员工，服务顾客，追求卓越，尊重员工被派在三大法则之首。沃尔玛创始人沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”

沃尔玛非常重视员工的归属感，为了保持员工队伍的稳定，他们采取了很多措施：

门户开放政策——确保无论何时何地，任何员工对公司的建议、意见、想法或投诉，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击报复。

离职面谈制度——确保每一位离职员工在离职前都有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而了解每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源策略。

挽留政策——这一方面有助于将员工流失率降低到最低程度，另一方面，即使这名员工离职，但他也可以成为沃尔玛的一位顾客。沃尔玛专门设立了负责协调员工关系的部门，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，让每一位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。

4.发展激励

激励员工的另一个方法是，让员工觉得在这里工作能够提升自己，是有发展前途的。因此，建立一套发展激励制度非常必要。比如，进行员工技能培训、实行岗位晋升制度等。

培训在激励员工方面效果很强。员工希望得到外部培训机会，提高自己的职业竞争力。对于宝贵的管理和高科技人才来说，他们非常重视个人职业生涯的发展。企业不光要为他们提供个人成长的机会，而且还要经常与他们就职业发展轨道进行沟通。

建立激励机制并不意味着管理工作就高枕无忧了，创业者必须知道，金钱对员工虽然很重要，但它并不是万能的。另外，激励方式不能太单一，应该根据员工的实际情况，制定相应的激励机制，使员工的积极性不因激励措施的不当而减弱。

二、奖惩制度

古语说得好：“不以规矩，不能成方圆。”在企业里，如果员工做对了或者做错了都一样，没有奖励，也没有惩罚，员工的荣誉心理和精神动力可能就会逐渐丧失。因此，创业者要做好团队的人员管理工作，还要建立一套赏罚分明的奖惩制度。

1.不断奖励员工

俗话说，重赏之下必有勇夫，创业者应该学会用奖励的方法，激发员工的工作积极性。

台塑集团创始人王永庆有一套严格的员工奖惩制度，特别是优厚的奖励政策，极大地激发了员工的工作积极性。台塑的激励方式有两类，一类是物质的，一类是精神的，金钱奖励以年终奖金和改善奖金最有名。

王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（公开奖金之外的奖金）。“另一包”又分两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。(www.xing528.com)

比如在1986年，黑包的发放就非常引人注目：课长、专员级新台币10万～20万；处长高专级20万～30万；经理级100万。同时给予特殊有功人员200万～400万的杠上开包。

在台塑，业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元新台币，少的也有七八十万元。此外，还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法，员工们都知道自己的努力会有回报的，这极大地激发了他们工作的积极性。

物质的奖励不可或缺，但是不一定全要用金钱。几张餐厅、电影院的优惠券，一次旅行，各种可心的小礼品，也可以达到激励员工的作用。甚至在某些时候，延长午餐时间或是增加一天带薪休假比直接给钱的效果更好。

2.有错必须罚

对于违反规章制度，或者是工作中犯了大错的员工，作为领导，你当然要照章办事，给他们一定的惩罚。惩罚是对员工的一种警戒，这样可以刺激他们，让他们从中吸取教训，避免再犯同样的错误。

日本三菱集团的掌门人岩崎弥太郎对员工的管理非常严格，是个不折不扣的企业“独裁者”。他不允许在公司内看见领导者指挥不灵，或者下属对领导者安排的事情含糊其辞、敷衍了事的现象。

1874年底，弥太郎提出，要“劝勉海陆诸员工，公私分明、遵守规则、恪尽职责”。之后，岩崎弥太郎对公司进行了重大改革，强化管理机制，制定了《三菱汽船公司规则》。这是日本最早的公司管理制度。其中，以体现公司体制的“职务章程”最著名。比如“管事总结公司全部事务，并定期向社长汇报工作”、“重大事项未经社长同意，不能擅自实行”。

随后，岩崎弥太郎又制定了不能随便用公车办私事的规定，即便公事，也有车费限制，超支部分，由个人承担；填签到簿的规定，要求员工必须日日签到，迟到早退要填写理由。岩崎弥太郎为了将这些规则变成全体员工的自觉行动，坚持言必信、行必果，大开罚戒，逐步树立了公司规则的绝对权威。

3.赏罚要讲究方法

要做到赏罚分明并不难。首先要制订好切实可行的赏罚条例，然后公诸于众，使人人都能望赏而行，知罚而止。

赏罚制度一旦确定，就要坚决贯彻到底，不容手软。在实际操作中一切按条例行事，绝不掺和半点个人感情。该赏时决不吝惜，该罚时也决不心慈手软。

李进去外地出差，经过一个村子，突然一条大狗从远处向他冲过来。乡下有句俗话叫狗怕蹲下，当人蹲下时，狗以为人要捡地上的石头打它，就会落荒而逃。李进当时就是这么做的。那条狗向他冲过来时，他一蹲下，狗就转身跑了。

李进正想着继续赶路，这时候旁边突然跑过来一位大爷，从地上捡起一块石头扔过去，正好打在狗腿上，狗叫了一声，跑得更远了。

李进向大爷道谢，可大爷却生气地对他说：“你蹲下就要打它一下，老不打，狗就不信其他人了，它以后就再也不怕蹲下的人了。”

李进当时愣住了，原来如此啊。狗之所以怕人蹲下，就是因为会有人用石头打它，这是长期以来形成的条件反射，也算是人与狗之间的一个默契。要是打破了这个默契，蹲下了却没打它，一次两次没事，次数多了它就不再相信了。以后不管人蹲下是不是真打它，它都会扑过来咬人，吃亏的最终还是人类自己。

很多时候，不守规矩比暴力更可怕。暴力只是破坏表面的东西，而不守规矩却是破坏了一种秩序，动摇了根基。

一个奖励方案实施后，最重要的是能确保方案的持续性。对于员工来说，最糟糕的事情是大张旗鼓地开始实施一套新方案，但一段时间过去后，便销声匿迹了。比如你决定要奖赏某位员工，就要立即兑现你的承诺。如果说了之后从此不再提了，一个月，两个月，甚至一年，奖励都没有兑现，那这种“激励手段”就非常失败，因为它不仅不能起到正面激励的作用，反而会给公司带来负面影响——员工会对你的“言而无信”心怀怨气，耿耿于怀。

惩罚犯了错误的员工应实事求是，千万不能迁怒他人，或者是刻意扩大影响。另外，惩罚要适度，过度惩罚就是迫害，不但难以让当事人心服口服，甚至还会引起其他员工不满，造成公司内部的人员管理混乱，给公司正常的生产经营带来不利影响。

在实施惩罚之前，领导可以先与员工一起分析讨论事情的经过，确定没有误解事实之后再责备下属的不足之处。在责备中要强调领导所期望的行为，同时让员工明白问题在于他做出的不当行为，而不在他本人。

三、对事不对人

在实施一系列管理制度的时候，创业者还应该坚持一个原则，那就是“对事不对人”。

对事不对人的核心策略是通过实事求是的态度，通过分析某件事的对错与否，并提出中肯的建议或正确的意见，帮员工找到更好的解决办法，将事情尽快处理好。

这种管理思想有助于领导者在进行奖惩措施时，不被人情世故所困扰。尤其是在实施惩罚的时候，如果不采取对事不对人的态度，很可能被员工认为是你公报私仇。

对事不对人处理事情，有助于领导们正确思考。人都有犯错的时候。当出现问题时，管理者要意识到自己是为了解决问题，而不仅仅是训斥员工。

如果你考虑的角度是针对某个人，那么采取的解决办法往往会不理智，容易导致做出一些情绪化的决定。时间久了，无论是对员工还是对企业，都会有负面影响。

对事不对人讲究的是宽容、体谅、关心、帮助以及鼓励，而不是一味的训斥或责怪。这不仅能引导员工以良好的心态寻找解决问题的方法，培养他们的独立工作能力，更有助于提升创业者的个人涵养。

对事不对人的策略还是一种把公众事务个人化的技巧，管理者容易与员工成为朋友，容易得到下属的拥戴，更容易贯彻各种管理政策，执行各种经营策略。

所以，创业者要尽量创造一个“对事不对人”的管理环境，让事情和人情分开：人是人，事是事。在这样的环境下，上司不因为人情而回避任何重要和难以处理的事情。但同时他要让下属知道，他所做的一切，都是在检讨事，而不是在抱怨人。

如果在你的公司里能形成这样的对事不对人的管理环境，下属们就会明白这样一个道理：公司所做的决定是为了让大家更好地做事，而不是为了难为自己。

如果我们能够创造这样的工作氛围，管理就会变得简单：我们讨论事情的时候不必过分顾忌感情这个无法把握的东西，不必在意谁说过什么话，不必在意面子，而把注意力放在解决问题上，这样一来，问题就非常好解决了。

对事不对人是一种相当不错的处理问题的法则，但并不是在处理任何事情时，都坚持对事不对人。对事不对人的限度也是需要把握的，在大是大非面前，对事不对人的思想只能让犯了错的员工产生无所谓的心理，这就无法达到解决问题的效果。因为没有涉及到自身的利益，犯错的员工感受不到压力，这样很容易一而再、再而三地去犯错。