实训项目五 化解渠道冲突
(一)背景材料
找出渠道冲突根源巧妙化解渠道矛盾
背景:三足鼎立
陈宾是某知名彩电企业(以下用KC企业替代)的区域销售经理，具体负责华东A市及周边两个小县的彩电销售工作。A市彩电经销商中真正具有实力的经销商只有三家，分别是百货大楼、民兴电器和国光连锁。
百货大楼(以下简称“百大”)是传统强势者，在A市经营KC品牌十多年，始终把KC品牌作为百货大楼的第一主推品牌，其销量占整个商场彩电总销量的33%左右，且拥有丰富的网络资源，在各个乡镇有批发代理网点，总体来说，是KC企业不可或缺的客户。但因其经营手段落后，在中、高端彩电销量及市场影响力等方面已经落后于同城的新兴专业家电商——民兴电器。
民兴电器(以下简称“民兴”)是一家民营性质的专业家电商，在当地高端消费者心目中的影响力非常大，主要经营中、高端产品，且经营的彩电品牌众多，并多是区域独家代理或最低价销售(即从外地窜货销售)，在A市是较有影响的一支渠道力量。KC品牌曾是民兴长期窜货的对象。陈宾就任后，经过谈判，以区域内最低价供货、先货后款，以及大量的市场与优惠政策支持为承诺。最终使KC企业产品进入民兴。
国光连锁(以下简称“国光”)是一家全国性专业家电连锁企业，在A市只有一个门店，销售情况较差。国光总部与KC总部签订有年度经销协议，由总部统一调货，具体业务则由国光与陈宾接洽。由于国光对上游厂商剥削较大，加上销量不大，所以包括陈宾在内的各个彩电供应商都对其支持力度不大，虽然从远期来看，国光在A市的发展潜力很大。
缘起:降价起纷争
国光未经陈宾同意就在当地主流媒体发布降价大优惠的信息，KC品牌的一款彩电名列其中，而这款彩电恰好属于国光与KC签订的协议框架中需要保护的产品。更严重的是:这款彩电恰恰是由民兴独家经销且是民兴主推的畅销产品。国光并没有经销这款彩电的权限，但国光从异地的连锁店调来产品，在市通过打价格战，想借机打击民兴。
国光的做法促使民兴全面下调店铺内所有KC彩电零售价，一下子就将战火烧到了整个A市。百大得知民兴全面下调KC产品价格，随即也参与到这场价格战中，并在当晚的电视上播放了降价消息，威胁将主销其他品牌产品，甚至提出将KC彩电清理出场!KC彩电的销售一下子陷入瘫痪状态。
分析:确定问题的核心
针对这种突发事件，具有丰富营销经验的陈宾开始思索相应的策略。
第一，民兴是陈宾在A市必须选择的合作伙伴。KC原来的经营理念是以规模取胜，市场定位为中、低端，原有合作客户多为经营中、低档次的经销商，极度缺乏主营中、高端产品的经销商。但现在KC的市场定位已经转向中、高端，以质量取胜来替代规模取胜，营销重心也放在高附加值、高利润空间的中、高端产品上。因此在A市实现中、高端突围，就必须依赖A市经销中、高端彩电产品的经销商民兴。
第二，民兴是A市不稳定的主要因素。民兴是以窜货起家，并一直暗中窜货。当初，陈宾为了完成上级指示，承诺了大量优惠政策，但并没有真正笼络住民兴。
第三，国光是本次冲突的源头，但在整个冲突中占有的位置并不是非常关键。国光虽然和总部签订有年度经销协议，但在A市，无论是销量还是市场份额，都不足以媲美民兴和百大;加上国光对供应商盘剥重，KC从国光得到的利润非常薄，甚至是亏损经营，所以陈宾认为，在短期内，KC可以暂时放弃国光，同时向民兴和百大示好。
第四，百大不会影响大局。由于百大长期和KC合作，而且关系良好，双方之间利益纠缠在一起，因此，百大绝不会轻易放弃KC。
通过分析后，陈宾决定先“冷冻”国光，重点“击破”民兴，再处理百大”，最后媾和“国光”。
突破:主动出击借力打力
第一步“冷冻”国光
首先代表KC公司向国光卖场负责人提出严重抗议，并要求对方立即撤销已发布的消息。要求被回绝后，陈宾将事件汇报给总部，寻求总部支持。在得到总部授权后，陈宾立即中断了与国光卖场的合作，对其进行“冷冻”处理……
第二步安抚“民兴”
陈宾将处理国光的措施告诉民兴，提出将那款彩电产品全部撤离A市，并用新的畅销产品来替代，而这种对民兴依然有利的策略很快得到了民兴认可，陈宾在直指民兴错误的同时，承诺将民兴视为KC在A市及周边区域的战略合作伙伴，并对民兴进行重点支持!也希望民兴能够确实扮演好KC战略合作伙伴的角色!从此民兴开始有意识地控制冲突，坚决支持KC品牌在A市的发展!
第三步笼络“百大”
在妥善处理完民兴的问题后，陈宾确定以情感和利益来笼络百大。百大虽经营水平落后，但拥有丰富的网络资源，仍是KC在A市的主要客户和忠诚客户，这对于正在实施精细化营销的KC公司来说，是非常珍贵的。陈宾拜访了百大的三位股东，并承诺:在A市实行产品差异化营销，留几款型号单独由百大经销，实行加价保利政策，确保百大经营利润，将给予百大在营销政策、财务结算、市场政策、渠道建设方面的大力支持，协助百大开发乡镇网络，由百大来统一代理A市各个乡镇的业务;百大再次全心投入到KC的怀抱中来。
第四步“收复”国光
在“冷冻”国光期间，国光负责人曾多次打电话给陈宾及陈宾的上级，要求和平解决矛盾，在国光再三请求下，陈宾约见国光在A市的负责人，评价了国光前期的行为，替国光分析了它在A市面临的危机和挑战，与对方再次确认了以前签订的经销协议，确保双方严格按协议办事;A市实行产品差异化，国光不得擅自调整价格，KC承诺给对方一定比例的个人业绩返利，双方再次开展合作。
A市的这次突发事件，经过辛苦工作，终于圆满解决了。陈宾不但很好地协调了A市三大巨头的矛盾，而且将整个市场纳入到自己可控制的范围内。
(注:文章摘引自刘雄孝．销售与管理.［2006-11-02］．http://info.feno.cn/ 006/1205/c000016769.html.)
(二)实训任务
上述案例是一个很典型的区域市场的渠道冲突问题，主要涉及区域市场内大客户矛盾及价格混乱的问题，其突破策略非常具有借鉴意义。分析与讨论:当区域市场的渠道发生冲突时，我们应该如何去应对?(www.xing528.com)
(三)实训流程
1.在授课教师的指导下分组开展讨论，形成小组意见。
2.在讨论的基础上完成本组的解决方案。
3.各组选派代表阐述讲解本组方案。
4.授课老师评价各组解决方案。
5.最后各组学生完善本组的解决方案。
(四)实训过程实录和作品
1.分组情况记载
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2.在讨论的基础上完成本组的解决方案
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3.各组选派代表阐述讲解本组方案
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4.授课老师评价各组解决方案
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5.最后各组学生完善本组的解决方案
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