户外运动品牌竞争实务

第三节　户外运动品牌竞争

品牌是一个综合性概念，主要包括品牌名称、品牌标志和品牌内涵三个部分。品牌名称是指品牌中可以用语言称谓的部分，又称“品名”；品牌标志又称“品标”，是指品牌中可以被认出，易于记忆但不能用语言称谓的部分；品牌内涵是指企业所赋予品牌的内在特征以及它在消费者心目中的意义。

企业在创立品牌的过程中，增加了产品价值；在销售过程中，品牌忠诚的存在能促进销售、提高利润；品牌本身可以成为企业的资产，还可以成为培育企业核心竞争力的重要因素。因此，实施品牌战略成为企业市场竞争的重要策略。

实施品牌战略的重点在于品牌的培育。品牌的培育大致经过以下过程：品牌的命名、品牌的定位、品牌的设计、品牌的营销、品牌的管理等。每一个过程都有各自不同的策略。

一、品牌的命名

美国品牌专家凯文·凯勒认为，品牌命名要遵守五项原则：①可记忆性原则。品牌名称应该便于记忆，这样可以促进消费者对品牌的回忆。②有意义性原则。品牌应该可以直接或间接地传递商品的某些信息，这样可以吸引顾客。③可转换性原则。品牌应可以在不同产品品种、不同的国家或市场进行延伸，这取决于品牌名称的文化内涵和语言特点。④可适应性原则。品牌应该能够适应时代的变化。这主要针对品牌其他要素而言的，如图案。但品牌的名称一般不轻易改变。⑤可保护性原则。品牌名称应该具有被保护性，不但在法律意义上能够受到保护，这主要通过注册，有必要可在全球注册，而且在市场竞争意义上也能得到保护。

二、品牌的定位

品牌的定位首先要通过市场细分，将整个市场分成若干个具有不同特征的市场，发现市场机会，从而使企业在设计、塑造自己独特的产品或品牌个性有了客观依据。其次，根据市场细分结果和企业自身的资源、技术条件、管理水平和竞争状况，结合企业的营销目标，选择对企业最有优势、最有吸引力的细分市场。再次，企业一旦选定了目标市场，就要设计并塑造自己的产品品牌及企业形象，而品牌是企业传播产品相关信息的基础，还是消费者选购产品的主要依据，因而品牌成为连接产品与消费者的桥梁和纽带，品牌定位也就成为市场定位的核心和集中表现。

三、品牌的设计

品牌设计是品牌营销和管理的基础，蕴涵善感、富有感召力的品牌是品牌经营获得理想效果的必要条件。品牌设计得好，容易在消费者心中留下深刻的印象，也就容易打开市场销路，增强品牌的市场竞争力。品牌设计的要求如下：

（1）品牌的设计要简洁醒目，让人易读易记。

（2）品牌设计里面应该有一种巧妙的构思并暗示着属性。

（3）品牌名称与品牌标志要相互协调。这样容易加深消费者和社会公众对产品品牌的认知与记忆。

（4）品牌的设计应该尊重社会的习俗，符合法律规范。这样的品牌才能够受到拟扩展地区的消费者的喜欢。

四、品牌的营销

品牌营销是品牌培育的重要一环。只有营销才能赋予品牌现实的意义，因为营销的结果是顾客接受了品牌内涵的效用。

五、品牌的管理

品牌管理是一个复杂的、科学的系统工程，它不仅包括产品本身，而且涉及到品牌经营的整个支持系统。强势品牌都是精心设计的经营系统，其范围从最初的原材料的选择一直延伸到最终的客户服务。消费者购买的并不单是产品本身，而是一个完整系统的服务。品牌管理涉及各职能部门并贯穿于整个经营管理的流程，成为品牌经营战略的核心。

六、品牌策略

企业争取差别化、打造品牌竞争优势具有深刻内涵。打造竞争优势品牌，不仅要针对消费者，而且还要面对社会公众，包括一切与企业生存和发展有关系的群体，要建立竞争优势，有多种品牌策略可供选择。

1.核心品牌策略

核心品牌在企业所有品牌中占有主导地位，它是企业经济活动中的一面旗帜，在企业经济活动中具有很强的系统识别和导向功能，是企业产品、企业信誉、企业文化的全面概括，是企业品质和信誉的担保书。采用核心品牌策略必须具备两个条件：一是这种品牌已经在市场上获得了一定的信誉，二是企业拥有若干个品牌，而且所有产品都具有相同的质量水平。通过核心品牌战略在多个分品牌中推出主导品牌，来概括企业的整体形象、产品和服务状况。不过，核心品牌与其他品牌必须有所区别。每一个分品牌都应该有清楚的界限，从而使企业的品牌从不同的市场区域、不同的市场层面细分市场。

2.品牌延伸策略

企业可以借助于已经成功的品牌，扩大所涵盖的产品组合，利用其声誉，推出新产品的过程就是品牌延伸。企业在推出新产品时，利用已经成功品牌的市场影响力，可以节省许多费用和投入，还可以借助原有品牌的好评促进销售。因为消费者对品牌的信任、思维情感和忠诚度很容易转移到新产品上，所以品牌延伸策略运用得好，就会给企业提高经济效益带来很大的作用。但是，新产品一定要紧扣品牌的主题，使品牌的核心价值进一步深入和强化；品牌的延伸才会丰富品牌的内涵，使品牌的形象更加饱满。然而，如果新产品与品牌没有多少关系，甚至与品牌的主题背道而驰，那么这样的品牌延伸只会使消费者迷惘，只会削弱品牌的价值，这样的品牌延伸策略就是失败的。

3.品牌多元化策略

企业可以拥有两个或两个以上的品牌。这种策略的好处是：企业可以深入到各个不同的细分市场，从而占有更大的市场份额；多种品牌可以吸引更多的消费者，提高市场占有率；多种品牌一旦被零售商所认可，就可以占有更大的货架面积，有利于从气势上压倒竞争对手。总之，品牌多元化策略运用得好，企业在多个细分市场能同时取得成功。不过，多元化品牌策略在运用时必须注意要有一个核心品牌，同时，多元化品牌的选择也要精心研究，要结合企业的实际情况、已有品牌的发展状况、新品牌的定位和市场容量大小等因素。

4.品牌创新策略

随着企业规模不断的扩大和经营环境的变化，品牌的内涵和表现形式也要不断地变化发展，这就意味着品牌需要不断创新。品牌创新包括：产品创新、时尚的重新定位、商标的重新设计与注册等内容。因此，实施品牌创新策略是一个系统工程，必须要有企业内部组织上的配合。由专门机构和人员管理品牌的推陈出新，并且要把品牌创新作为企业品牌发展的一项重要战略措施。

户外运动在我国刚刚兴起，户外运动作为一个产业，目前正在经历剧烈的产业演变。所以户外运动企业开展市场竞争，运用品牌竞争策略不但要避免违背产业演变规则的战略所带来的无谓的风险和成本，而且要发现并利用产业演变为企业发展带来的一系列机遇，借以打造企业的优势。比如，产业的演变往往要延续很长的时间，通常是十年，甚至几十年，当企业管理者对每一个机会作出反应，而不管其是否真正重要时，就会出现创新疲劳症；相反，当制定的战略遵循产业演变规则并反映产业发展的长期趋势时，企业才能将精力集中于特色经营方面，从而避免与对手进行正面交锋，甚至弄得两败俱伤。

产业演变的轨迹可以分为渐进性演变、创新性演变、适度性演变和激进性演变四种。户外运动产业演变的特征介于创新性演变和适度性演变之间。一方面，户外运动随着运动时尚的变化，新项目的出现意味着对产业有较大的创新，但是新出现的户外运动项目并不威胁到核心经营活动，产业与顾客和供应商的关系保持相对稳定，威胁主要来源于竞争者或者新进入者，这些是创新性演变轨迹的特征。另一方面，户外运动大量的创新项目和传统项目要求企业管理者不仅要找到保持住原有资产和收益的方法，同时还要发展全新的关系模式。企业常常要承受原有顾客的不满和原有供应商的抵触，还要面对组织有可能发生的剧变，这些是适度性演变轨迹的特征。综合起来，户外运动产业演变具有创新性演变和适度性演变的双重特征，因此户外运动市场的竞争环境很复杂，企业面临来自竞争者、新进入者、顾客以及供应商的大量威胁。不过，详细分析下去，由于户外运动产业受到的根本威胁影响核心资产而不是核心经营活动，所以准确地说户外运动产业演变的轨迹是属于创新性的演变轨迹。

资产是企业所拥有的耐用性物品和服务，只有在拥有有形或无形资产时，企业所有权才能成立。比如设备、商标、专利都是资产，但雇员的技能、新的研发能力等就不是资产。由于户外运动产业演变遵循创新性演变的轨迹，企业核心资产常常受到威胁，品牌属于企业的核心资产，所以品牌价值常常受到威胁。

又由于户外运动产品消费是经验性的，即产品的全部价值有赖于消费它们所获得的体验，所以顾客的偏好经常会发生无法预知的变化。品牌的经营是维持顾客忠诚的重要策略，因此，在顾客偏好经常变化的户外运动行业，品牌经营遇到了巨大挑战。

创新性演变的生命周期表现出较长的分散阶段和成熟阶段、较短的震荡阶段和衰退阶段。分散阶段包含着大量且多种的试验。当风险变得清晰明确时，产业发展的试验阶段就告结束，主流模式开始出现，各公司开始角逐产业龙头地位。由于试验过程是逐步累积的过程，因此早期的进入者，不论是在拥有项目设计的经验上，还是支持性活动的经验上，都要比后来者更有优势。户外运动产业目前大量品牌存在的现状及其发展的历史就是生动的例证。

户外运动行业的演变轨迹和生命周期决定了每一个户外运动企业都面临着两种基础性的战略选择：一是要成为产业演变的领导者还是追随者，对应着的品牌竞争策略主要是核心品牌策略；二是要继续巩固已经建立起来的优势竞争地位，还是要试图重新进行定位，对应着的品牌竞争策略主要是品牌延伸策略和品牌多元化策略，还是品牌创新策略。

扩展阅读

阿迪达斯PK彪马：未来竞争胜算几何

（资料来源：www.8264.com户外资料网）

在运动市场上，同宗同源的阿迪达斯和彪马或明或暗、或虚或实的厮杀和对决，从来就没有停止过。在“利”字为先的竞争中，这两个同根生的品牌胜算几何？

在体育运动市场中，阿迪达斯和彪马不仅仅是竞争对手，他们的创始人还是亲兄弟。阿道夫·达斯勒和鲁道夫·达斯勒分别创建了阿迪达斯和彪马两大运动品牌王国，并在20世纪赞助了大批体育明星。从创立之初至今，这两大品牌之间一直进行着激烈的商业战。

作为体育品牌巨头，多年来阿迪达斯和彪马在各自领域精耕细作，竞争的战火也是越燃越烈，但如今二者在同一领域的收获却各不相同。

都是致力于发展运动品牌，都是行业的经营佼佼者。他们在不断碰撞中“竞争”，在长期对抗中“厮杀”，竞争带来的是反目。在此面前，即便是“兄弟情深”，也毫无意义可言。

历史对垒：兄弟变对手

鲁道夫和阿道夫，出生在德国南部的小镇——黑措根奥拉赫的一个鞋匠家庭。哥哥鲁道夫昵称鲁迪，颇具商业头脑，喜爱与人狂侃；弟弟阿道夫昵称阿迪，头脑敏锐，眼光独到。

1919年第一次世界大战后，阿道夫师从父亲当了制鞋匠。凭着很高的悟性，阿道夫的手艺很快便超过了父亲，生意越做越红火。生产的扩大、人手的不足，让阿道夫产生了拉哥哥鲁道夫入伙的念头。幸运的是，鲁道夫的商业才智在这里发挥得淋漓尽致，凭着他的智慧，顾客总是心甘情愿地掏腰包，而且认为买得很值。1924年7月1日，兄弟俩注册了“达斯勒兄弟运动鞋厂”，携手打拼天下。

“二战”期间，动荡不安的环境让制鞋厂被迫停产。似乎是受到了幸运之神的眷顾，尽管慕尼黑等大城市已被炸成一片废墟，不过黑措根奥拉赫没有战事，达斯勒制鞋厂设备、厂房保护完好。

1945年5月，纳粹无条件投降，阿道夫与哥哥鲁道夫重操旧业，制鞋厂重新开张。但好景不长，1948年冬，兄弟二人在经营方面产生严重分歧。虽然他们极力想协调，但始终无法解决。次年1月，在意识到矛盾已经无法调和后，兄弟俩正式分家。哥哥鲁道夫带着一半财产，和支持他的大部分销售人员建起新的制鞋厂；而大多数操作工人则选择留下来，与阿道夫一起继续经营原来的鞋厂。1949年8月，阿道夫几经斟酌，“Adidas”在当地法院正式注册。随后，鲁道夫的鞋厂取名“Puma”。兄弟二人间的生意大战就此拉开序幕。

竞争是不受时间和空间限制的，半个世纪过去了，直到兄弟二人相继去世，竞争依旧激烈，他们二人不仅自己老死不相往来，甚至留下遗愿，让子孙后代继续斗下去。阿道夫与鲁道夫兄弟的墓地分别位于小城黑措根奥拉赫的两端，身为亲兄弟，可墓地却相隔最远，可想而知他们之间的仇有多深。而令达斯勒兄弟更没有想到的是，他们之间的竞争竟然能让黑措根奥拉赫这个人口仅2万人的小城，分裂成“阿迪达斯”与“彪马”两大阵营，小城的文化也因此铬上深深的争斗印痕。

黑措根奥拉赫也因此得到一个别称：“弯脖之城”。因为当地人交友前，必定会弯下脖子看看此人脚上穿的是哪个公司的鞋，倘若不是同一品牌支持者，绝对不会开口说话。乘坐公交车，倘若车上坐的全是“彪马”派，那么“阿迪”族只好硬着头皮等下一趟车。

现实对抗：实力先行

德鲁克认为大多数竞争，特别是同一行业的竞争，都是有意识、有目的地寻找竞争机遇的结果，而机遇只存在于为数不多的几种情形中。

阿迪达斯和彪马的争斗，也直接表现在它们各自公司的“竞争机遇”层面上。严谨的阿迪达斯使用“狙击营销”方式，推广自己的品牌，而活跃的彪马则使用游击队般的市场策略，在最吸引眼球的国际体育盛会中打擦边球。

在国际奥委会中，特别是国际足联的顶级商业伙伴中，阿迪达斯一直在市场上占据主导地位，彪马根本无法涉足。

有这两大国际体育管理机构在手，国际体育用品市场便出现了这种奇怪的老大打游击，老二稳做官方代表的局面。为了向阿迪达斯发起冲锋，彪马曾向日韩世界杯投入了1亿欧元。相比之下，阿迪达斯投入的4000万欧元就少得可怜。而在2006年上演的德国世界杯，有6支球队身披阿迪达斯的著名的“三叶草”商标出现在赛场上。与此同时，彪马也与8支球队签订了赞助合同。

作为国际足联的合作伙伴，阿迪达斯把他们的传统优势发挥得可谓“说一不二”。以德国世界杯为例，同样作为德国的顶级品牌，但各大电视台就是在世界杯期间将只播放阿迪达斯的广告，而罕见彪马的广告牌出现。同时，阿迪达斯还在柏林建立了一个微缩的奥林匹克球场，可容纳10 000名球迷通过大屏幕观看比赛；在全球范围内组织“＋10青少年足球挑战赛”活动；它们的广告牌出现在xbox平台上的足球游戏中；它们还在美国各个级别足球比赛现场为球迷们提供球鞋测试、试穿、足球游戏等全方位的体验。相比而言，彪马在这方面就难以和阿迪达斯抗衡了。(www.xing528.com)

在中国市场，两家的竞争相当激烈。对阿迪达斯和彪马公司来说，以2008年北京奥运会为契机扩大中国市场影响力，特别是影响力最大的足球运动上加大投入是必需的。这样的竞争，让两家公司都在意料之外、情理之中选择了中超联赛。不过，由于阿迪达斯从20世纪80年代就和中国足协建立起了合作关系，常年都是各级男女国家队的装备商，所以彪马在“中国之队”这一项目的竞争上相形见绌。对彪马公司来说，要利用中国足球确保和扩大在中国市场的地位，就只有以联赛为突破口。彪马其实早就看中了中国足球市场的广阔前景。在2005年，它们曾一度提出竞争“中国之队”的装备商，虽然最终没有成功，但还是让阿迪达斯付出了巨大代价才保住了装备商的地位。而通过这样的竞争，彪马也从普通赞助商晋级为主赞助商，在中国运动品牌市场的地位也明显提升。

彪马拥有的是以客户为导向的营销和产品，而阿迪达斯现在面临销售滑坡，彪马正好利用这个领先优势加大资金投入。因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途就会无量。相反，彪马正处在企业的第二个生命周期，它也正在为提升市场份额而打拼。

一项调查显示，超过50%的运动员和普通消费者认为阿迪达斯和彪马在过去的两年里变得更时尚、更有现代感、更平民化和更年轻了。但品牌的创新更为重要，如果每个企业观念太偏执，任何超越常规的事情都不能做，那么要突破就很难了。无论是今天的阿迪达斯，还是明天的彪马，它们都有突破常规的勇气，而这也是老品牌能够超越自我完成蜕变的核心。品牌改变着我们的生活方式，也带来许多成功路上必需的经验和借鉴。

阿迪达斯：保持领导者的姿态

阿迪达斯的市场营销战略并没有多少标新立异，在很多方面它还是沿袭了自己半个世纪来树立起来的成功典范：坚持技术领先、低成本扩张、独特企业形象识别系统、利用国际大赛及大牌明星的广告效应、产品多样化等。也就是这一系列的坚持使自己始终保持着领先地位。

从1980年起，阿迪达斯就从一家以产品为导向的公司逐渐转变为以市场为导向的公司。它实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“Impossible is nothing”这一口号，并将它的运动鞋定位于具有创新技术、高价位的高品质产品。凭借丰富的产品类型和杰出的设计，2000年占据了超过39%的全球运动鞋市场，几乎是彪马市场份额的两倍。

作为阿迪达斯的核心竞争力之一，市场营销不仅是做广告，更多的是通过什么样的策略吸引并留住顾客。阿迪达斯营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪90年代以后，阿迪达斯投入大量资金，聘请成功的、富有魅力的知名运动员为产品代言人。

比如大卫·贝克汉姆。阿迪达斯一直在用像小贝这样的“帅哥级”专业运动员担当形象代言人，以吸引男性和女性顾客。而现在，其代言人又有了新的目标——街头篮球。特别是阿迪达斯公司专门为健身街头篮球等有氧运动的女性爱好者专门设计了鞋和性感的运动服。

态度的转变正帮助阿迪达斯从女性运动市场获得更多的份额，女性运动产品的销售正在迅速超越男性运动产品。从2002年到2006年，阿迪达斯女装及女鞋的销售额占阿迪达斯品牌总销售额的20%。女性运动服装的销售额增长了9%，达174亿美元；而同期男性运动服装的销售额却下降了11%，至134亿美元。

市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持阿迪达斯在市场上核心竞争力的法宝。

诚然，当一个企业发展暂时找不到新的组合就随行就行借鉴他人。阿迪达斯毫不讳言在企业发展过程中对其他品牌的学习与仿效。严谨的阿迪达斯会把其他品牌的操作方法大大方方地搬过来套用，也就是名正言顺地走了一条捷径，使公司获得了飞速的发展。不过，阿迪达斯并没有在产品的设计本身追随别人，阿迪达斯自信其自主研发设计的产品是其他品牌所不具备的。成功的模仿不是简单的盲从，可模仿的只是成功的政策、标准和措施。阿迪达斯在模仿过程中，确立了自己的个性和风格。借助于有效的模仿，建立起对新的市场机会保持警觉的管理机构。尽管模仿不必非要创新和耗费大量资源，但有效的模仿如果能导致自身成功，那模仿别人又有何错误呢？

彪马：从追随者到挑战者

营销宣传对彪马来说其实并没有什么新鲜手段，不过它还是有自己的一定特色。早期的彪马广告作品主要侧重宣传产品的技术优势，因为当时品牌定位在正式竞技体育选手市场上。当然一些休闲跑步者及体育锻炼的人也购买彪马鞋，因为穿着舒适，也是因为彪马宣传：“谁拥有彪马，谁就懂得体育！”这对消费者有一定的影响。但这段时期的彪马广告称不上是真正意义上的沟通，彪马的沟通广告是在其“广告变法”中产生出来的。

20世纪80年代，彪马产品开始从田径场和体育馆进入寻常百姓家。彪马公司必须在不失去正规体育传统市场情况下，尽力扩大其广告的吸引力。彪马公司在两个完全不同的市场作战，它面临的难题是在适应流行意识和宣传体育成就上如何获得平衡与一致，彪马公司开始重新思考其广告策略了。

1986年的一则宣传彪马充气鞋垫的广告是真正的突破，在广告片中彪马公司采用一个崭新的创意，不是采用一味宣传产品技术性能和优势的惯常手法，而是由代表和象征嬉皮士的甲壳虫乐队演奏的著名歌曲《革命》，在反叛图新的节奏和旋律中，一群穿戴彪马产品的年轻人正如痴如醉地进行健身锻炼……这则广告准确地迎合了刚刚出现的健身运动的变革之风和时代新潮，让人感觉耳目一新。彪马公司原先一直采用杂志作为主要广告媒体，向竞技选手们传递产品的信息，但自此以后，电视广告成为彪马的主要“发言人”，这一举措使得彪马广告更能适应其产品市场的新发展。

广告变法为其赢得了市场和消费者，但更重要的是彪马公司在变革中，逐渐掌握了广告沟通艺术，形成了自己独特的广告思想和策略——须致力于沟通，而不是销售诉求。这一策略与大多数运动公司的广告策略是根本不同的，但正是这一独特的策略和作法，使得彪马公司在市场招展中不断成功，迅速成长。

其实，彪马公司自创立至今，就生产各式各样的高品质的运动鞋，并在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。但是进入70年代，彪马没有意识到服装市场的深度变化，且一味生产着旧有的品牌，从而给彪马的发展带来了阻力。

不过，从彪马的生产渠道讲，它是第一家发起生产外包的鞋类公司。

它们的生产公司分布于中国、越南以及拉丁美洲。它们的供应链利用三种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到彪马的核心策略——市场营销和研发上。借此，彪马勉强支撑着这个庞大的服装帝国。

1997年，彪马收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门公司原来在北美和日本的表现就特别强劲，这对彪马提高在美国的市场份额很有帮助。彪马在重新获得了市场份额之后，也紧随耐克、阿迪达斯之后，稳居第三的市场位置。重组后的彪马在90年代末期出现了复苏迹象，他们采取和阿迪达斯同样的巨星代言市场策略后，由于其品牌根基深厚，彪马逐渐在远东与阿迪达斯分庭抗礼。

复苏的彪马建立了一个全新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年彪马建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使彪马在这一领域处于第一位。在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。因此，当阿迪达斯的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，彪马主动开始塑造自己的市场区隔。

行业领先者往往会出现自满情绪，即在迅速增加的需求面前得意忘形、麻痹大意。在此期间，行业领导者的销售额会有大幅的增长，这种增长掩盖了其日益衰落的市场地位。因为此时竞争对手们正积极进攻行业的领先者，在“损人利己”的情况下逐步提高自己的地位。实际上，作为一个德国的体育运动品牌，欧洲人喜欢的产品不一定符合其他国家人的胃口，有些人更强调个人化，彪马于是有意招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才，并希望借此能够力压阿迪达斯于市场之下。

一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果想在竞争中生存，除了时刻关注对手的“一举一动”外，其随行就市的路线也必须与时俱进。比如，在中国两巨头或明或暗，或虚或实，同宗同源的阿迪达斯和彪马的厮杀和对决，就从来就没有停止过。它们在价格、布点和竞争策略上极为贴近。两大企业制定的优惠政策、门店设计方案以及利润模式基本相似。阿迪达斯经销的所有产品，都是深圳、东莞、江苏等地的中小规模企业生产的。另外，越南、泰国、马来西亚等也有密密麻麻的工厂，为其度身打造，这与彪马的工厂布局几乎完全一致。

所不同的是，阿迪达斯的变化在于，它将把其公司——阿迪达斯（苏州）有限公司保留，再成立一家阿迪达斯（中国）有限公司。与阿迪达斯的投资模式几乎一致，彪马素来就没有中国公司，而是一直以彪马体育用品有限公司行走在江湖中。这样的管理模式，与大多数的跨国企业并不相同。彪马的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯也与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略。

到底是谁模仿谁，业界几乎没有对此进行过深究。尽管如此，彪马在中国的每年营业收入的增长率大约在30%以上，去年的销售额约为14亿元人民币左右。而阿迪达斯的销售业绩，较前者略高1亿至2亿元人民币左右。两家公司在中国的市场份额几乎不相上下。因此，彪马在全球市场上经营是非常有挑战性的，但消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。相比之下，阿迪达斯在管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。

其实，在某种程度上，消费者的态度决定了企业未来的兴衰。消费者除了购买产品，也购买企业的服务，消费者对产品和服务越满意，购买率就越高，企业就会兴旺发达。反之，企业就会衰退。就像阿迪达斯和彪马，因为阿迪达斯与全球体育运动及体育产业经济的关系渊源甚深，与彪马一样在全球消费者及体育运动领域均拥有着刻骨铭心的品牌印象，都是体育运动发展的两大精神信仰。是哥哥打赢弟弟，还是弟弟战胜哥哥，只有消费者说了算。阿迪达斯和彪马之间的竞争更像一场马拉松赛，彼此之间始终存在一种相互的追逐，最终要在追逐中获胜，与消费者时刻亲密接触是必不可少的。

案例分析

国产运动服十年“运动”

（资料来源：www.efu.com.cn中国服装网）

李宁广东举旗

1990年，李宁决心在商海大展拳脚，创办广东体育用品有限公司。这一年，中国迎来了第11届亚洲运动会，一场轰轰烈烈的圣火传递活动在中国大地展开。作为中国运动员的杰出代表，李宁在喜玛拉雅山麓庄严地点燃了象征着和平、团结、拼搏的亚运圣火。通过电视镜头，人们看到，在李宁漂亮的运动服上，一枚红红的既像火焰又像旗帜的标志在耀眼地跳跃、闪耀着。

圣火传递中的悄悄亮相是“李宁”产品出场的第一步，紧接着，李宁将贷来的300万元全力投入到亚运会领奖服赞助权的角逐中，并最终击败蜂拥而至的众多洋品牌而成功胜出。对亚运会领奖服的赞助让“李宁”一开始就站到了振兴民族体育品牌的高起点上，把其他对手远远地抛在了后面。

亚运会一“赞”成名，全国各地要货的订单潮水般涌来，李宁有些始料不及的惊喜，又有点准备不足的忙乱。一边是饥饿的市场需求，一边是混乱的供货渠道，还没来得及仔细品尝成功喜悦的李宁开始为销售渠道伤起了脑筋。

1991年，李宁到香港考察，遇到金利来的老板曾宪梓，两人相谈甚欢。在得知他正为销售渠道烦恼时，曾对李宁说：“你在大陆知名度高，朋友也多，为什么不试试专卖连锁的形式？”一句话提醒梦中人。回到广州后，李宁立即着手组建全国连锁网络，迅速在北京、上海、成都、广州、昆明等地设立专卖店。“李宁”的市场份额急速上升。

1992年，第25届奥运会在巴塞罗那举行。在国内气势如虹的李宁品牌乘胜追击，一举拿下了中国体育代表团的运动服赞助权。“李宁”产品又一次随着中国队的大获全胜而名声大震，并成功登上中国体育用品第一品牌的王座。

“李宁”的诞生，宣告了中国没有民族体育用品品牌时代的终结，中国体育用品行业从此逐渐由散兵游勇走向初具规模。它的成功犹如一声春雷，唤醒并催生了众多的体育用品厂商加入到这个行业中来。李宁的一声长啸引来了众多的追随者，同时也为自己带来了大量的竞争对手。在众多迅速崛起的高手中，康威无疑是出手最快、实力最强的劲敌。

康威十年一剑

总部设在广州的康威是老牌的体育用品生产商了，老板黎伟权是当地有名的能人。康威的市场销量一直不错，1992年以前始终占据着第一的位置，“李宁”的横空出世打乱了康威原先不重视品牌只做市场的格局。仗着自己多年来建立起来的市场优势，刚开始黎伟权并没有把“李宁”放在眼里。直到1992年“李宁”一举取康威的市场地位而代之，黎伟权才发觉，这次自己是真的大意了。

黎伟权迅速召开各部门负责人参加的会议，全面研究“李宁”公司的市场策略。黎伟权指出，康威必须彻底抛开原来被动做市场的做法，积极主动培养品牌，丰富产品内涵，扩大康威的知名度。于是，一场精心策划、准备充分、以李宁为靶心的市场争夺战在黎伟权的亲自指挥下开始了。

1993年，首届东亚运动会在上海召开。“李宁”当年用300万元换来名满天下，黎伟权此番出手，志在必得，一掷800万元拿下东亚运动会的赞助权。所有人被黎伟权的“疯狂”举动吓坏了，这相当于康威全年销售额的12%，一旦广告效果不理想，康威将陷入万劫不复的境地。然而奇迹总是出人意料地发生，“李宁”一“赞”成名的情形再次重演，康威一夜之间成了全国知名品牌。“做了这么多年的市场，每年也有几千万上亿元的销售额，但只有这一次，康威真正在全国同行面前出够了风头。”康威一位员工回忆说，“那一段时间，打到市场部要求订货的电话从早到晚响个不停，这让其他生意清冷的厂家羡慕不已。”

造名运动顺利完成，黎伟权当机立断，立即推进第二个步骤——面向全国招商，推行专卖连锁。由于“李宁”早先一步开展连锁经营，康威的这次招商实际上成了针对“李宁”的一场战略布局。康威默许，凡是“李宁”品牌的经销商做康威，一律给予相应的优惠政策。于是，人们发现，在很多城市李宁专卖店的旁边又出现了一家康威专卖店，而且场地更大，货品更多。

在品牌形象诉求上，“李宁”走的是民族品牌之路，强调品牌的民族性，注重品牌的历史沉淀和文化传承。康威如果再打“民族牌”，一来缺乏李宁这样有号召力的形象代言人，二来先机已失，很难超越“李宁”。黎伟权决定走一条与“李宁”截然相反的路：“李宁”重视品牌内涵而忽视产品诉求，康威就侧重“攻其一点”，在产品宣传上大做文章；“李宁”主打民族品牌，康威则猛刮“洋”风，在所有广告中一律使用外国人做模特，抓住国人的“崇洋”心理大行其道。

黎伟权老将出马，一时间中国体育用品市场猛刮康威旋风，康威市场占有率节节上升。

康威的迅速崛起让李宁不再有“高处不胜寒”的寂寞，中国体育用品市场两分天下的局面开始形成。但不论是李宁还是康威，都清醒地认识到，在体育用品市场，已经不可能是哪一家操持着绝对的主导权，新的品牌随时会揭竿而起，竞争随时随地都可能激化。

安踏攻伐

1999年成都体博会上，一家来自晋江的企业——安踏引起了李宁和康威的警惕：一双外观、质地基本相同的运动鞋，耐克零售价为1000多元，李宁为300元，康威也要200多元，但安踏却打出了128元的超低价。尽管安踏努力让自己保持低调，久经沙场的同行们还是从中感觉到了一些令人不安的因素。

安踏的现身立即让李宁、康威感觉到了铮铮的杀伐之气，它集中火力攻打的中低端市场正是两大巨头的软肋。李宁、康威等成名早，品牌美誉度高，公司管理费用大，如果将现有产品价格降到和安踏相当的位置，不但无利可图，还会大大损伤产品形象。趁着李宁、康威腾不出手来对付自己之际，安踏一路大搞公关，高歌猛进，迅速占领了运动鞋很大一部分低端市场。

安踏此次兵发江湖，除了价格利剑，还手握另外一张王牌——孔令辉。孔令辉本为格威特的形象大使，被安踏老板丁志忠重金请到自己门下。在2000年的悉尼奥运会上，孔令辉一改以前温柔小生的形象，断发立志，大展神威，一举夺得男子单打冠军。乒乓球世界冠军新鲜出炉，安踏运动鞋广告在中央电视台随之高密度播出，孔令辉的一句“我选择，我喜欢”让所有人在景仰这位年轻乒乓球国手的同时记住了他东家的名字——安踏。

“李宁”终成霸主

2008年北京奥运会，李宁点燃火炬升上半空，完成三分钟的祥云漫步并成功点燃主火炬，让全世界的人们记住了中国有一个“李宁”，让世界的目光聚焦在“李宁”，这注定成为奥运历史上最成功的免费广告。奥运会期间“李宁”赞助队员服装。篮球是最受欢迎的赛事之一，世界篮球的头四家是阿根廷、美国、西班牙和希腊，“李宁”签了两家——阿根廷和西班牙。幸运的事，两家都进入奥运会决赛。“李宁”赞助中国国家队的乒乓球、跳水、体操和射击，他们都是中国夺金的主力队。还有苏丹田径队、瑞典奥运队、埃塞俄比亚的特罗沙，等等。奥运赛场上到处飞扬着“李宁”服装，“李宁”借助2008北京奥运会进行“华丽转身”，成为奥运会认知率最高的品牌，随之带来滚滚财源，终成霸主。

本章讨论题

1.简述SWOT分析法和五力模型分析法。

2.简述户外运动市场的竞争策略。