户外运动市场竞争策略与实践

第二节　户外运动市场竞争策略

一、市场竞争策略的理论基础

企业要赢得市场竞争的胜利，获得更多的市场份额，可以运用许多竞争手段，或者称为竞争策略。从营销的角度出发，竞争策略可以分为产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略等方面；从市场竞争分析的角度出发，竞争策略可以分为颠覆性技术的新进入者策略、企业定位的行业竞争策略、向前一体化和向后一体化的供应商和购买者策略、维护顾客忠诚度的品牌策略；从对竞争之根本的挖掘角度出发，竞争策略可以分为组合策略和核心竞争力策略。究竟是采用哪些策略来竞争，取决于企业管理者对与竞争密不可分的几个方面的理解。

（一）资源的认识和运用

资源的基础观点是企业要经营成功就必须拥有资源。企业在竞争过程中，如果能拥有更多的资源，那么它们就可以比竞争对手更有效率地生产产品，或者能够比竞争对手更有效率地传递顾客价值。

识别企业资源通常都是比较容易的，因为资源是企业拥有的一切，例如，位置、品牌、员工、专利、客户等。但是要识别让企业超越竞争对手的关键资源通常是比较困难的，通过考查稀缺性、不可移动性和范围性等方面可以得到较好的答案。

1.稀缺性

稀缺性是指一家成功的企业掌握了某项资源，别的企业就不能掌握了，该企业就在竞争中取得了优势，该项资源就是稀缺性资源。

2.不可移动性

它是指企业拥有某项资源，没有该企业的准许，资源就不能在市场上买卖，或者即使资源能够被其他企业买卖，但是其他企业不可能以同样的效率使用它。换而言之，资源的不可移动性意味着，支撑一家企业成功的资源不可能被另外的企业用更高的价钱买走。例如，一些消费品企业，如可口可乐公司、耐克公司等，这些公司的主要资源就是它们的品牌，品牌与企业紧密地联系在一起，保证了这些企业长期地持续成功。不可移动性还可以解释，为什么一些大众化的街头或路边餐厅和商店容易倒闭？因为这种企业的主要资源通常就是它们的选址，而这种位置常常不是该企业独自拥有的。

但是一项资源是否是不可移动性的，并不是一成不变的。例如，耐克公司认为其品牌是它不可移动性的资源，福洛客百货公司认为它的选址和富有销售经验的员工是其不可移动性的资源。换而言之，耐克公司认为它的业绩来自于自己强有力的运动品牌，不在某一地方销售，影响不会很大；福洛客百货公司则认为它的业绩来自于它们的选址和富有销售经验的员工团队，不卖某一种商品对其业绩影响不大。事实上，许多年以来，福洛客百货公司一直销售耐克运动鞋。2002年，福洛客百货公司开始关注更为高档的鞋子，与耐克公司发生了针锋相对的争议，并导致中止了与耐克产品的订单。福洛客百货公司坚信，通过销售锐步、盖世威以及其他更多的品牌一样可以保持自己的顾客。耐克公司也同样相信，通过其他销售商一样可以获取自己的利润。而第二年的现实给了他们狠狠的打击。在运动鞋货柜方面，福洛客公司的销售额出现了幅度虽然不大，但是持续时间相当长的下降势头，而耐克公司在美国的运动鞋销售额下降幅度达到10%，利润额下降一半。一直到2003年7月，福洛客百货公司与耐克公司双方都认识到，如果没有对方的合作，它们都不可能回到原来的利润水平。可见企业资源的不可移动性不是绝对的，而是相对的。

另一方面，当企业的资源是可移动时，企业就难免会丢失利润。但是，企业可以通过减少资产的可移动性来改变这种处境，从而获得利润。下面是户外运动俱乐部的案例，大多数户外俱乐部都是靠人力资本来创造公司的产品。那么俱乐部怎样才能确保人力资本的所有者（如项目负责人）不为自己谋取利润呢？假如一名项目负责人给俱乐部创造的利润是30万元，但是项目负责人却认为他的收入只有10万元，要远远低于他给俱乐部创造的价值，因此该项目负责人要求得到更多的报酬，而该俱乐部的管理者则提出三点理由来拒绝他。首先，如果让项目负责人自己去开拓这项业务，那么他需要花费更多的时间，这是因为一家有声誉的俱乐部已经建立起相应的品牌认知，而项目负责人个人没有。其次，一个出自声誉良好的俱乐部的活动方案，更加容易得到顾客的接受和认可，尤其当顾客是个大机构时，大机构将更愿意和法人单位合作而不是个人。再次，如果没有俱乐部其他人员的配合，没有俱乐部的信息资料或知识基础，那么项目负责人个人也难以保证相应的质量水平。总之，俱乐部管理者可以证明，项目负责人离开俱乐部单凭他自己是不可能挣得他现有的年利润水平的。但是，常发生的事情是，该项目负责人虽然不可能出去自己干，但是他可以去其他的俱乐部。以上案例反映了企业可移动性资产与共同专有资产的关系。企业只能在共同专有资产的基础上，而不是在稀缺但可移动性的人力资源的基础上持续发展下去。俱乐部的优质产品不能依赖具可移动性的人力资源。因此，把可移动的人才捆绑起来形成工作团队，人才就不易流动了，就形成了企业的共同专有资产，该过程就是将资源的可移动性转变为不可移动性的过程。

3.范围性

资源都是具有范围性的，尤其对独一无二的资产来说，资源确实是很难改变它的范围的。例如，在户外运动中，那些赫赫有名的山川，作为开发户外运动项目是独一无二的资源，在此基础上开发出的户外运动产品的生产和消费过程是不可以改变范围的。

但是，如果某企业的资源可以改变范围，那么就可以在新产品和新的区域市场中得到应用，那么该企业就增加了扩张机会，从而超越自己传统的经营界限。因为税收、资本市场、技术、法律和政治结构、人口分布等，一切随时间变动而发生变化的各种因素，它们都会随时影响着企业获得顾客的能力，所以企业要长期生存和发展下去，就要有能力改变其资源的范围性。

改变资源的范围性的运作过程，就是战略匹配。战略匹配的核心是提高企业活动的互补性，即企业开展一项活动可以提高其他活动的效率，也可以说这样的活动是具有互补性的。这样通过战略匹配就提高了企业的整体效能，同时一个良好的战略匹配是很难模仿的。企业不能简单地一时复制一个活动过程，它必须同时复制全部活动过程。

例如，美国西南航空公司积极努力，力争成为所有航空公司中运转速度最快的公司，所以他们执行了与这个目标匹配的战略，包括一架飞机正在着陆，就要开始准备下一轮的飞行，中间花费的时间不到30分钟，办法是飞行期间不提供餐饮服务，只采用单一型号的飞机（波音737），这样他们就可以简化行李托运程序，减少中途加油和保养维护环节。在航线上从不选择过于拥挤的机场。

现在联合航空公司成立特德航空，它主要定位于提供低价位飞行市场，目的是与西南航空公司进行正面竞争。联合航空公司可以在费用及其他供应成本方面与西南航空公司竞争，它甚至还可以改用独一无二的飞机类型，也停止飞行期间的餐饮供应。然而，除非它不停泊于拥挤不堪的芝加哥机场以及其他拥挤的机场；否则，它的运营效率无论如何也不能与西南航空公司竞争。

同样的，在户外运动市场竞争中，围绕资源的范围性可以采用战略匹配来确保现有企业的领先优势。

（二）对竞争的认识

存在适度的竞争可以促进行业提高生产力水平，但是要获得利润不一定要通过竞争。因为一个公司获取利润的多少，等于该公司所在行业的平均利润加上该公司相对平均利润的差，而行业平均利润等于行业平均价格减去行业平均成本，竞争的作用是驱使价格下降，使行业利润趋于零。所以假设不存在多少竞争，价格多半会很高，甚至连处于平均生产水平的企业都可以获得较高的利润水平。

竞争主要是行业内部的竞争，使行业备受折磨，这种情况如果不能及时发现，那么恶性竞争就会加剧和蔓延。结果除了那些最厉害的竞争者之外，所有企业的生存都会受到威胁。

不论是生产要素市场，还是最终产品市场，企业都应该高度关注那种既破坏营利性，又不能刺激行业需求的恶性竞争。但是，企业的管理者对竞争的判断往往主观上倾向于认为面对的是激烈的竞争。实际上当我们用“激烈的竞争”来描述各种不同的竞争环境时，这个概念便失去了意义。有些市场，如五金公司、服装公司、百货公司等，它们的竞争激烈，边际利润很小。因此，即使是绩效最好的企业都有可能濒临破产。在其他市场，例如处方药物、商品房等，这些企业即使是绩效平平，也可能长期盈利。

赫芬达尔指数是一个对市场竞争程度较好的测量方法。赫芬达尔指数等于公司市场份额的平方值之和。比如市场有两家公司，市场占有率分别为60%和40%，那么赫芬达尔指数为：0.6²＋0.4²＝0.52。如果市场只有一个垄断者，那么赫芬达尔指数等于1；如果许多公司瓜分市场且市场份额全部都在10%以下，则赫芬达尔指数接近于0。一般情况下，随着赫芬达尔指数的增加，竞争会趋于良性。但是，当行业中集中度变大，只有2～3个竞争者控制市场时，则竞争反而会更加地趋于恶性。目前，我国户外运动市场，从市场结构来看，是许多公司的自由竞争的市场结构，但是从较小些的地域来看，从事户外运动的公司数量不多，从开展的户外运动项目来看，相同项目即户外运动产品之间的竞争也是较少的。

（三）竞争的手段

企业竞争的目的是为了赢得利润，而利润值等于产品价格与产品成本的差。产品成本受生产力水平的限制很大，降低成本往往很不容易。因此，企业竞争最容易采用的竞争手段就是降价，开展价格战。

但是价格战的直接结果就是减少企业的利润，旷日持久的价格战往往使行业成为低利润的行业，所以企业竞争在价格战以外常常进行多种非价格竞争。

价格竞争与非价格竞争相比较：非价格竞争往往费时较多，又会赶走消费者，因为伴随着每一次非价格竞争的是涨价，不论是广告、开发新技术、提供先进技术设备、改善服务质量，还是别的竞争手段，都要增加投入，最后要通过提高价格把成本转嫁给用户。甚至可以说，非价格竞争手段根本是不可行的（若加价的产品难以售出），在这种情况下，削价常常是获取市场份额的唯一可靠方法。

削价总是会提高销售额，至少在对手有机会做出反应之前是这样的。销售额增加了，接着收入就可能增加。然而，当利用价格竞争手段时，企业需要冒许多风险。最大的风险在于一家企业启动价格战的目标是夺取更多的市场份额，而当竞争企业作出降价反应后，所有企业最终能够得到的市场份额差不多也就是它们一开始占有的份额。而在价格降低之后是不太可能再提升起来的，所以企业的价格和毛利一般要比价格竞争以前低得多。可见，价格竞争几乎未曾给行业利润带来过什么好处。

其实，绝大多数的管理人员都很清楚削价所存在的风险，但是，他们仍然要开展价格竞争，仍然要削价促销。原因在于企业在权衡自己短期与长期的收益和成本的时候，发现值得冒险。理由有四个：一是企业已经用尽了非价格竞争的手段。许多管理者发现，非价格手段的费用大且耗时，而且还不一定能成功，如果削价，通常可收到立竿见影的效果；二是企业坚信削价将会使销售额上升；三是企业更关心的是眼下企业的收益，不怎么关心接下来对行业未来利润的影响；四是短期而言，企业可以得到清除竞争对手赢得消费者的目的，长期而言，企业如果达到垄断地位，可以促使行业价格回升，把削价丢失的利润补偿回来。因此，进入既定市场的新企业，常常热衷于降低价格以鼓励顾客的转移。等新进入者财大气粗，足以承受长期低价折磨的时候，整个市场格局已经为之改变了。例如，电脑产业界尤其是网络产业和软件产业中很多公司的崛起都是从低价甚至是免费招徕顾客开始的。户外运动企业相对于户外的旅游产业和在人工场地上开展的运动项目而言，户外运动企业是新进入者或者替代者，价格竞争是它们重要的竞争手段。在户外运动企业之间，新进入者在较成熟的市场采用价格竞争策略，因为户外运动还有很多项目是未开发的市场，所以新进入者也采用定位策略等非价格竞争的手段。(www.xing528.com)

企业防止价格战的办法有两种：一是单方面采取行动软化价格压力；二是通过协同行动使竞争者和平共处。企业单方面软化价格竞争的逻辑是：在所有危及到价格竞争的因素中，竞争者的数量和商品的价格敏感度是最重要的。一般来说，虽然有一些方法可以阻止竞争者进入，但企业很少有办法可以限制竞争者的数量。所以企业只有降低商品的价格敏感，从而软化价格竞争。

企业降低顾客对价格的敏感度的方法有两种：一是想方设法独特地满足顾客的需要；二是让顾客感到，要寻找可以接受的替代品很困难或者花费昂贵。无论使用哪一种方法，企业都可以增加它的产品或者服务价格，而且不会失去重要的市场份额。所以，这时假设竞争者降价，企业则不必响应它。这样的结果是，价格竞争得到软化，因为价格不再是有效的竞争性武器。为了独特地满足顾客需要，企业必须选择正确的目标市场，不要把其他人的目标市场当作自己的目标市场，发现一个可以使企业不用竞争就可以获取利润的市场，就是选择了正确的目标市场。事实上，那些所谓“强大竞争者”的企业，它们竞争的历史往往就是回避竞争者的历史。另外，顾客在对他们已购买过的产品感到满意时，一般不愿意为了低价而逐店再次选购，顾客害怕那样做的结果——得到低于标准的质量，当建立了公司品牌声誉时，顾客会感到要寻找可以接受的替代品不值得。因为顾客都要承担转换成本的问题。卖方还可以通过派送赠券或常客积分来提高顾客的转换成本。

通过协同行动使竞争者和平共处的情形，通常是行业里存在一个价格领袖最早宣布提价，宣布提价可以产生试探性效果，稍后就会有相应的涨价竞争了。如果价格领袖宣布的价格，是取自行业利润的最大值，那么其他的竞争者就会追随，结果是整个行业都能获得最高利润，竞争者不会有什么理由来捣乱。不过要实施市场协同作用，必须对各个竞争者有维护市场规则的威慑力，比如一个企业通过降价伤害了它的竞争对手，那么这个竞争对手就必定会用更大的力量给予回击，让肇事者搬起石头砸自己的脚，这将起到威慑的作用，使下一个可能的削价者踌躇。欧佩克（石油输出国家组织）就是这样的企业联合组织中最著名的一个。

目前，户外运动正处在市场快速发展时期，有较多的新市场等待开发，而且户外运动多采用俱乐部的组织形式，拥有较高的顾客忠诚度，所以户外运动市场恶性竞争还较少，一般不宜开始价格战的竞争。另外，户外运动可以采用常客计划，把参加活动的机会当作奖品，从而把奖品成本降低到零，这样户外运动俱乐部通过把反复无常的顾客变成忠诚顾客，使价格竞争趋于温和。

二、以市场结构为中心的市场竞争策略

把制定市场竞争策略的立足点较多地偏向外部分析，从价格角度出发，可分为价格竞争和非价格竞争；从进入壁垒角度，可分为先进入者防御策略和新进入者侵略策略；从隔离机制角度，可分为模仿障碍策略和先进入优势策略。

所有的战略规划，都必须把进入威胁考虑在内。在各种情况下可以采取多种进入壁垒策略。

（1）已进入者已经投入，而新进入者还没有投入的情况下，可以采用沉没成本策略来形成进入壁垒。但要注意成本必须是真正沉没的，因为如果已进入者可以卖出它的固定资产，那么新进入者也可以。这意味着失败不会非常惨重，进入就难以阻止。

（2）已进入者拥有较高的产量规模、优越的场所、制作过程、产品专利或政府补

贴的情况下，可以采用生产性障碍策略来形成进入壁垒。但要注意已进入者取得的优势一定要是不对称的。由专利建立的门槛要不断加高才难以逾越，因为技术创新往往可以在一夜之间冲垮已进入者长期营造的壁垒。

（3）在已进入者和供应商以及顾客建立起了长期关系的情况下，可以采用品牌策略来形成进入壁垒。因为品牌是很难量化的因素，比如质量、可靠性。新进入者不可能去承诺。

（4）在销售渠道少，而且难以开辟新渠道的情况下，采用分销渠道限制的策略来形成进入壁垒。这个策略通过与渠道建立起共同承担损失的关系，就像掐住了入口，让新进入者想进市场却没有门路。

（5）在新进入者对于市场需求或成本不清楚的情况下，可以采用限制性定价来形成进入壁垒。不过这样做，可能需要持续地降低利润率来支撑设置进入壁垒。因为只要定价过高让新进入者觉得有利可图，就失去了阻止进入的效果。

（6）公司具有强势品牌，而且要多元化经营。当一个市场有新进入者要占有部分市场时，可以采用掠夺性定价来设置进入壁垒。为了维护自己的垄断地位，采用大幅度降价，将新进入者驱逐出去，这种进攻的策略是最好的防守，用这个办法，不仅使已进入者能够重建它在市场中的垄断地位，而且还可以威慑未来的进入者。但是采用这种策略，已进入者可能比新进入者损失更多，而且可能会引起反倾销的调查。

（7）在行业边际成本较低，产品进入市场就会导致价格下跌的情况下，可以采用拥有超额生产能力策略来形成进入壁垒。因为产能投入是沉没的，如果市场需求是缓慢增长的，那么已进入者采用这个策略在出现进入问题以及随之而来的价格战中就有了一个优势。

三、以企业素质为中心的市场竞争策略

20世纪90年代以后，世界市场变化迅速，把竞争战略制定的立足点过分地偏向外部分析，常常导致决策的波动性和战略的不连贯性，因为环境波动愈来愈大，而企业任何战略定位都会被竞争者迅速模仿，所以以企业素质为中心的竞争理论应运而生。

到底企业持续竞争优势的源泉是什么？普拉哈拉德和哈默尔通过对世界500强中部分机械和电子企业的实证研究，提出了企业持续竞争优势之源在于企业的核心竞争力，并把这种竞争力定义为企业内的一种积累性的学识。企业核心竞争力又称核心能力，它包括三个层次的内涵：①组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合各种技术流派的学识或知识；②是关于工作的组织和价值的传递；③核心竞争力是交流、介入和跨越组织边界的深入工作。形象地说，将一家企业比作一棵大树，核心产品是树干，业务单位是树枝、树叶，果实是顾客所需要的最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。核心竞争力就是隐含在核心产品里面的知识、技能或它们的集合，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术流派。

普拉哈拉德和哈默尔将核心竞争力的竞争分为四个层次。

第一层，开发与获取构成核心竞争力的技能和技术之争。这一层次的竞争发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权的市场上。有远见的企业会争取那些可以形成核心竞争力的单项技能或技术，意欲在全新领域形成核心竞争力的企业，可能会竞先获得政府科研合同，竞先吸引潜在的用户签订长期开发合同。获得核心竞争力领先地位的另一条途径是争取率先注册专利，以保护其服务用户的方式不被模仿。这一阶段利用资源的方式，主要是获取或吸收外来的技能或技术。

第二层，整合核心竞争力之争的通才之争。各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交伙伴上是短兵相接、正面交手的，但是在把分散的技能整合成核心竞争力方面则是比较间接的较量。值得重视的是，既能接受其他学科的原则，又能克服自身具体技术或技能领域的偏见的通才极少。在整合核心竞争力阶段，善用资源不是外借他山之石，而是通过多方重复利用既有专长来实现的。

第三层，核心产品份额之争。核心产品一般是介乎核心竞争力与最终产品之间的一种中间产品，这个阶段的善用资源是靠利用下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现的。企业竞争的目标实际上应是在某种专长领域建立垄断或尽可能接近垄断的地位。建立最终产品垄断地位会受到法律和分散的销售渠道的约束，但是核心产品不受这些限制，所以核心产品份额之争成为竞争的核心。

第四层，扩大最终产品份额之争。对于拥有品牌的企业而言，还有一个竞争层次，就是扩大最终产品份额之争。

四、培育和不断发展核心竞争力是企业长期的根本性战略

企业本质上是一个能力体系。有形的人力物资资源和无形的规则资源是企业的基本构成要素，但这两者只是载体，只有企业通过一系列活动表现出一定的能力时，资源的存在才具有了意义和价值。所以企业的能力是最根本的东西，它规定了企业的内涵。企业的能力是企业长期学习和积累的结果，和企业的初始要素投入、追加要素投入、企业的经历等密切相关，企业的能力存在于员工的身体、战略规划、组织、文化氛围之中。企业的任何一部分脱离企业之后都不再具有完全意义上的原有“能力”，企业是一个能力集合体。

企业的核心竞争力是企业核心的能力，体现为企业具有不断开发新产品和开拓市场的特殊能力，它决定了企业经营范围的广度和深度。企业核心竞争力的差异决定了企业的效率差异。各企业的员工组成与能力、组织结构、经历、内部各要素之间相互作用方式等各不相同，由此使各企业在从事相同或不同的生产经营活动中具有不同的能力，显示出不同的效率，表现在企业的技术水平、生产成本、产品特色、服务质量、市场位置等方面的差异，并最终体现在获利的多寡上。

既然核心竞争力是企业长期竞争优势的源泉，那么培育和不断发展核心竞争力自然就成为企业的长期根本性战略。该战略的核心不在于产品、市场和结构，而在于行动反应能力，关键是创建学习型组织，不断增加企业的专有性资产、隐性的不可模仿的知识等。

通过五力分析得知，户外运动行业外部环境威胁大，行业内部竞争激烈，总体上行业利润有限，缺乏吸引力。然而，通过培育和不断发展核心竞争力的策略，在户外运动这个新兴市场中，从事户外运动的企业仍有很多机会建立垄断性的竞争优势，取得很大的利润回报。