人力资源危机类型与指标-危机管理的关键

平川

不论是企业内部原因还是外部原因引发的危机，最终都会涉及到企业的人力资源，人力资源要么成为企业危机产生的原因，要么成为危机的关联因素。我们可以通过对相关管理指标的衡量来判断人力资源管理危机的主要类型。

当组织中的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时，说明组织雇员过剩，员工工作效益和工作热情都会降低，人力资源效率危机就会出现；而人均成本、工资增长、人员流失率指标的不断增长，则意味着成本增长的速率大于利润增长，可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题；当出勤率、员工满意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高。在员工素质方面，如果学历结构不合理，相当部分的员工基本素质与岗位要求不匹配，组织中就可能出现管理及企业文化方面的危机。

人才结构合理性危机的出现还可以用员工年龄结构来衡量，如果企业员工中年轻人过多或老年人过多，就会出现人才断层。

还有一个指标是工作效率，它的下降可能说明组织结构设计及工作流程设计有不尽合理之处；而当员工的工作责任心持续降低时，组织可能出现了绩效考评或激励机制方面的危机。

人力资源危机产生的原因

识别人力资源危机出现的征兆并不困难，但是找到根本原因却并非易事。越来越多的学者认为，危机的根本原因可能是由组织缺乏集体共享愿景（shared vision）及相关执行机制引起的。人力资源专家Bennis认为，缺乏清晰的愿景是许多组织陷入危机，效能减弱的主要原因。人力资源专家Hackman也认为，具有吸引力的、清晰的共享愿景是组织管理成功的基础。可见，组织出现危机，特别是出现人力资源危机的关键原因是领导者没有为组织提出合适的共享愿景，或者没有有效地执行。理论研究和实践都已证明，愿景式领导（visionary leadership）是维持组织发展，促进组织变革，帮助组织获得成功的关键因素。

在组织处于人力资源危机之中时，领导者对危机的反应通常有两种类型，一种是危机反应型，他们从行动开始，通过运用直接有效的行为，让下属努力得到积极反馈；另一种是愿景式领导，他们从设立愿景开始，用远大的理想目标吸引人，用共同的愿景鼓舞人，希望全体成员对共享愿景认可后再采取自觉行动履行工作职责。人力资源专家Boal和Bryson通过研究发现，在面临危机时，两种领导都可能获得下属的高度评价，但危机反应式领导的暂时影响力会随时间特别是随着危机的消除很快消失；愿景式领导的影响作用即使是在危机结束后也可以保持很久。可见，对危机进行短期的直接行为响应并不能从根本上解决危机。

人力资源危机的解决

当前中国企业的人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。解决这种问题，需要管理者从企业的发展和员工的发展来共同考虑问题。(www.xing528.com)

采用愿景式领导

从上面的叙述中，我们可以得知：在危机、混乱和压力情形下，组织更需要愿景式领导。因为这时候企业中的人们感到无助、焦虑及挫折，大家希望有一个强有力的人为大家指明方向，并带领大家一起奋斗，共度难关。此时，自信并有愿景者就可能被其他组织成员看作组织的领导者。人力资源专家Pillai的实验研究证实了这一点。他发现，经历危机的人们更愿意选择和接受看起来有愿景、有魅力的领导者，因为他们相信，在愿景式领导的带领下，组织解决危机的能力会更高，实现理想目标的可能性更大，自己的前途也会更为宽广。

以发展空间留人

人力资本天然属于个人，是“流动资产”，人力资本的激励机制不足或者不合理时，其资产可以立刻贬值或荡然无存。

员工为什么会跳槽呢？人力资源专家通过研究发现，原因不外乎以下几个方面：个人发展空间小、福利待遇低、想体验新的生活。员工对单位最不满意的地方是：单位所提供的文化活动太少。

所以，企业既需要完善与员工经济利益直接相关的薪酬体系，更需要创建良好的企业文化。如何在企业发展的大前提下，尊重个人的发展和提高，给人才提供尽可能多的发展机会和平台，是当前企业急需考虑的问题。只有当自身经济价值和社会价值都达到最大合理化之后，人才才能真正稳定下来，企业的人力资源危机才能真正得到解决。

企业的“接班人”应尽早培养

企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，若离职后投奔到竞争对手公司，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。

企业应该在平时注重高层管理人员接班人的培养，或者使用合理的内部竞聘制度，选出新的管理者，这样，一旦出现重要管理人员意外离职或意外死亡的情况，可由“接班人”直接接任其工作，对企业的正常运转不会造成过大影响。