危机管理：成功应对沟通放逐的关键

平川

当企业危机爆发后，及时的沟通是化解危机的重要途径之一。危机管理中要做的沟通有四个方面：内部员工、政府及相关部门、媒体以及消费者，忽略任何一方的危机沟通都不能算是完美的。

◎让员工的才智拯救企业

与企业内部员工的沟通应该是危机沟通中的第一步。内部沟通有三个作用，一是容易激发出员工对企业处境的同情并增强责任感，二是可以避免谣言由内向外传播，三是保持企业的有序运转，减少危机的破坏程度。可惜有些企业并没有认识到这一点，例如爱多电器爆发财政危机后，很多员工包括高层干部都不知道企业发生了什么，他们的信息来源与消费者一样来自新闻媒体。企业在一开始就失去了员工这一宝贵资源的公关支持。

相比较而言，1999年可口可乐比利时中毒风波时，可口可乐中国公司的作法颇值得借鉴。1999年6月14日下午，比利时卫生部决定禁止销售所有在比利时生产的可口可乐和芬达饮料。当天，可口可乐北京办事处的全体员工就被电话告知此事。15日一上班，北京办事处员工的电脑里就收到了通过公司内部网络传来的关于危机事件的所有消息、发现的问题以及统一对外的原则。员工对企业的情况熟悉了，对外表达自己的观点时心里就有了准则，不至于产生谣言四起的现象。在整个危机公关过程中，可口可乐中国公司内部步调一致，声音统一，企业内部信息总是保持快速有效、和谐统一的流动，员工的才智也帮助公司安然度过了危机。

在危机中与员工沟通要注意几个原则，否则成效不大甚至适得其反。

——“快”。员工应该在其他途径传播消息之前就能够了解危机情况，要让员工知道哪些信息是可以公开的，哪些不可以公开。如果可能，可以采纳员工的建议。不论危机多么严重，一定要让员工知道事实真相。

——“多”。要尽可能多地向员工传达有关信息，尤其是一些核心信息，不要让员工觉得自己有被操纵的感觉，否则他们会不支持企业。如果员工想知道的是机密，也要告知他们为什么现在不能告诉他们。

——“充分的机会”。为员工提供更多的机会表达个人意见，不论是提问题、探究问题还是发泄不满，企业都应该为他们提供机会。让员工随着企业的行动而行动。

——选择合适的发言人，保持内部沟通的良好效果。

◎用政府部门的权威取信于人

在很多危机场合，企业的应该倚助的关键公众往往是政府、行业协会等主管部门，借助他们的权威往往更容易消除不良影响，化解危机。

20世纪70年代末，号称美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司，由于经营管理不善和石油危机的冲击濒临破产的边缘。然而，临危受命的公司董事长兼总经理艾柯卡借助政府公关，奇迹般地使克莱斯勒重新崛起。

首先，为了走出厄运，公司向政府提出了十几亿美元的贷款担保计划。为取得政府支持，艾柯卡不惜重金雇佣说客，游说于国会内外，活动于政府各部门之间。他们强调企业发展对国家发展的影响，如果挽救克莱斯勒公司，就可以避免工人、汽车商和材料供应商共60万人失业的危险。假如克莱斯勒公司倒闭，全国失业率会提高0．5％，国家一年就要向失业工人支付失业保险费和福利费27亿美元。

艾柯卡对国会议员们说：你们可以选择，是愿意现在就付27亿美元呢?还是愿意提供以后有机会归还的仅有27亿美元的一半、为期数月的贷款保证呢?前者现在就付，后者以后再付。

艾柯卡还出席了由众议院、银行、财政和城市事务委员会下设的经济稳定小组委员会举行的听证会，在会上分析了克莱斯勒公司振兴的有利条件和发展潜力，他指出，只要得到政府的帮助，公司是会有转机的。

为了使申请获得批准，克莱斯勒公司又进行了有针对性的公关活动，从选票方面对议员施加影响。他们给每一位众议员送去一份选区中与克莱斯勒公司有来往的供应商与推销商名单，在全国535个选区中，只有2个选区没有克莱斯勒公司的供应商和推销商。这份名单对症下药，取得了极好的效果。

在企业界有一个极端的说法，就是把广告做给企业公关的对象，克莱斯勒也没有忘记这一点。

为了使政府及其他公众相信克莱斯勒公司是一家可靠的公司，他们开展了一场公关广告宣传活动，这个活动大大促进了国会同意给予公司贷款保证。活动期间，卡特政府及国会里的人，都拿着这些广告进进出出。卡特本人公开表示支持克莱斯勒公司，并授权财政部去处理克莱斯勒公司案。可以说，没有最高行政机构的支持，这项法案最终绝对不会通过的。

艾柯卡长达数月的情况通报性的游说，终于将政府有关决策人和大部分国会议员争取到自己一边，众议院最后以221票的多数通过了“贷款法案”，表示对克莱斯勒公司的支持。克莱斯勒公司从政府那里获得了15亿美元的贷款担保，是有史以来美国政府向私营公司提供的最大一笔贷款。

借助政府支持，克莱斯勒公司一步步走出困境，得以重新跻身于世界汽车工业强手之列。很难想象假如企业当时没有开展一系列有理、有据、有情的政府公关活动，假如得不到政府的支持，克莱斯勒公司将会面临何种命运呢?

◎让媒体成为朋友

危机管理中，新闻媒体的作用越来越大，对于企业来说，危机的恶化在很大程度上来自于媒体的推波助澜，正是由于舆论监督的存在才使得危机管理变得更加艰难，所以做好与媒体的沟通显得尤为重要。

与媒体打交道需要一定的技巧。福莱灵克咨询公司发明了一个简单的与媒体合作的公式：

（3W+4R）·8F=V1或V2(www.xing528.com)

用这个公式既可以评价危机中沟通的成果，也可以用来分析与记者沟通的效果。

公式中3W是指在任何一场危机中，沟通者需要尽快知道的三件事：一，我们知道了什么(What did we know)；二，我们什么时候知道的(When did we know about it)；三，我们对此做了什么(What did we do abou it)。媒体提问和企业反应之间间隔的时间，将决定这个反应是成功还是失败。如果一个企业对于它面临的危机认识太晚，或是反应太慢，那它就处在一个滑坡上，掌控全局会变得很困难；如果不能迅速地完成3W，它将会无力回天。对于企业来说，信息真空是最大的敌人，因为总有人会去填充它，而且往往是负面的信息。

公式中4R是指企业在收集了正确的信息以后，给自己在这场危机中的态度定位：遗憾(Regret)、改革(Reform)、赔偿(Restitution)还是恢复(Recovery)。与危机打交道，一个企业要善于表达遗憾，保证解决措施到位，防止未来发生相同事件并且提供赔偿，这一定位要保持到安全摆脱这次危机之后。

8F是沟通时应该遵循的8大原则：

一、事实(Fact)：向公众说明事实的真相。

二、第一(First)：在其他方面做出反应前率先对问题做出反应。

三、迅速(Fast)：处理危机一定要果断迅速。

四、坦率(Frank)：沟通情况时不要躲躲闪闪。

五、感觉(Feeling)：与公众分享你的感受。

六、论坛(Forum)：在公司内部建立一个最可靠、准确的信息来源，获取尽可能全面的信息。

七、灵活性(Flexibility)：对外沟通的内容不是一成不变的，应关注事态的变化。

八，反馈(Feedback)：企业对外界有关危机的信息要作出及时反馈。

如果3W、4R和8F做得正确，企业在危机中会成为V1，即“勇于承担责任者(Victim)”。公众会认为企业很负责任，从而会对企业从轻发落。反之，企业很可能会被当作V2，也就是“恶棍(Villain)”。公众会认为企业的行为和言辞避重就轻、不负责任，这容易导致员工意志消沉、股东抗议、消费者投诉等不良后果。

下面几个问题可以帮助企业判断自己与媒体的危机沟通是否达到了要求：

(1)在危机发生的最初几天后，媒体报道还在继续吗?

(2)消极报道的新闻数量是增加了还是减少了?

(3)记者是否不再向企业探询看法或信息，而报道其他方面的新闻?

(4)企业对自己与所接触的新闻媒体的关系该如何评判——热忱而专业还是对立而不信任?

(5)企业的核心信息是否都被媒体采用了?

◎赢得消费者的信任

没有一个企业不知道消费者的重要性，美国希尔顿饭店的创始人希尔顿先生有句名言一直被企业界奉为经典：一，顾客永远是对的。二，即使顾客错了，请参看第一条。在危机中，消费者是企业危机公关中重要的砝码，谁失去了消费者，谁就失去了市场。

前面我们提到的爱立信手机危机中，爱立信就是因为漠视消费者的要求，失去了中国这个广阔的市场。2002年在中国发生的“砸奔驰”事件中，奔驰公司犯了同样的错误。漠视消费者的要求，哪怕是正当的、合法的，最终受损失的依然是企业。

其实，在企业和消费者的互动中，主导权往往在企业手中，发生纠纷时，企业的一些积极行动看起来受益者是消费者，其实也是企业自己。对此许多企业没有真正认识到，比如爱立信、奔驰，结果吃亏的是企业自己。