危机管理：全局性原则，立于不败之地

平川

如何处理危机是一个综合性、多极化的复杂问题，企业在进行危机处理时，必须遵循一些基本的危机处理原则。那么在处理危机时，应该遵从哪些原则呢？

第一时间原则

处理危机时，如果你没有极快的反应速度，不论你有多强的实力，都会招致灾难。这是因为危机的危害是逐步加深的。就拿危机的不当信息传播危害来说，在危机出现的最初12～24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而在这时候，充斥着各种谣言和猜测，真实的消息往往不多。公司此时的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。如果公司在信息沟通上慢了一步，公众的舆论就会置你于死地。因此公司必须当机立断,快速反应，果决行动,与媒体和公众进行沟通,从而迅速控制事态,否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的重中之重。

1993年7月，美国百事可乐公司突然陷入一场灾难。美国的各个角落都在传说，在罐装百事可乐内接连出现了注射器和针头。甚至有人活灵活现地描述针头如何刺破了消费者的嘴唇和喉咙。与此同时，在艾滋病蔓延的美国，人们立刻又把此事与传染艾滋病联系起来。霎时间，许多超级市场纷纷把百事可乐从货架上撤走。

为了避免更大的危机发生，百事可乐公司及时、迅速、果断地推出了一系列措施，一方面通过新闻界向投诉的消费者道歉，并感谢他们对百事可乐的信任,还给予其一笔可观的奖金以示安慰,同时邀请他们到生产线上参观，使其确信百事可乐质量可靠。另一方面百事可乐公司不惜代价买下美国所有电视、广播公司的黄金时段和非黄金时段反复进行辟谣宣传，并播放百事可乐罐装生产线和生产流程录像，使人们看到饮料注入之前，空罐个个口朝下，从高温蒸汽和热水冲击消毒到立即注入百事可乐饮料，再到封口，整个过程只有数秒钟。通过录像,消费者认识到任何雇员要在数秒钟之内将注射器和针头置于罐中都是不可能的。

随后百事可乐公司还通过与美国食品与药物管理局密切合作，请该局出面揭穿这是件诈骗案，由于政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，事实最终得以澄清。

由于百事可乐公司对这场危机有迅速的反应，及时地把真相告知公众，其声誉很快地得到恢复，公众对其产品也就更加信赖,百事可乐不仅没有在危机中毁灭,相反在危机中更得到了提升。

全局性原则

在进行危机管理时必须具有全局意识，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。

危机管理的整体运作关键是要做好以下几点：

——保持清醒、以静制动

危机会使人处于焦燥或恐惧之中，令人心神不安。所以企业高层在处理中应保持清醒，以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力，给外界一个坚强干练的形象。

——统一观点，形成共识

在企业内部迅速统一观点，对危机形成一致的认识，包括好的和坏的方面。这样做的好处是可以避免员工的无端猜测，从而稳住阵脚，万众一心，共同抵抗危机。

——组建团队,各负其责

一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业中涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方面可以保证高效率，另一方面也可以保证对外口径一致，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。

——谨慎决策，迅速实施

由于危机瞬息万变，即使信息匮乏。危机决策也要迅速，任何模糊的决策都会产生严重的后果。企业必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。

——利用资源，借助外力

当危机来临，企业不要把自己看作是唯一可以挽救自己的救世主，而是应该和政府部门、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。(www.xing528.com)

——标本兼治，消除危机

要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段,就会前功尽弃，甚至引发新的危机。

以上六个方面的工作是企业处理危机时必须做到的，如果其中任何一个环节出了问题，那么这个危机的整体性处理就是不成功的，其结果就是给企业带来一定的损失。下面这个案例可以作为例证。

1984年12月3日深夜，从印度博帕尔一个地下储藏罐中泄漏出来一股有毒的气体，覆盖了周围25平方英里的土地。凌晨时，已有1200人死亡，20000人中毒。这种毒气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司生产的。灾难发生后，新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家迅速介入，有关博帕尔事故的报道在几小时内就出现在报纸的头版头条。

美国联合碳化物公司总部得到消息后，立即向全世界各地的分公司发出指令，停止该种气体生产和运输，并于当天在总部所在地康涅狄克举行新闻发布会，同时派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查事故原因。第二天，公司董事长沃伦·安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度作第一手调查。

由于反应及时，联合碳化物公司逐步赢得了主动权。但是由于缺乏系统的危机管理运作，联合碳化物公司的管理人员对记者的提问和猜测莫衷一是。结果，不少记者在新闻稿里开始猜测有关事故的原因、工厂的安全保障情况、致命化学品是否能在人口密集地区进行生产、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等等问题。这些猜测作为头条新闻广为传播，使联合碳化物公司付出了沉重的代价。

承担责任原则

危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该勇于承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则因为利益上的原因，双方会各执已见，加深矛盾，从而引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众一般都很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上给予一定的同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，这样即使公众中有人受害了，也会赢得他们的理解和信任。

实际上，危机发生后，公众和媒体往往在心目中就有一杆秆，会对企业的所作所为提前有一个预期，即企业应该怎样处理我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。

2004年沸沸扬扬的“砸奔驰事件”在国内外凡响不小。事情发生的原由是一位姓王的先生买了奔驰以后，发现车子存在故障，于是找奔驰公司要求换车，可是奔驰公司置之不理，王先生一怒之下砸了奔驰车。这是奔驰在中国被砸的第二辆车。在此之前，奔驰车由于出现同样的问题，已经被一位客户砸过一次。

在“砸奔驰事件”中，奔驰公司的所有声明都含有对消费者的指责，并对消费者行为做了令人难以接受甚至反感的定性。第一辆奔驰被砸后，奔驰公司的声明是：“极端的、没有必要的行为”、“非理性的而且无意义的举动”、“不必要且侵害我公司的权益的行为”。几顶大帽子盖下，又没有实质性的解决措施，连旁观者都看不下去了。在第二辆奔驰被砸后，奔驰的指责几乎升级为外交恐吓：“希望王先生的行为不会给正在进行国际化的中国造成不良影响。”此时，奔驰给人的联想只有店大欺客和蛮横自负，结果使自己为解决这一事件做的很多努力都付诸东流。

奔驰以为自己的力量可以阻挡消费者的投诉这道“洪水”，但是“洪水”却将奔驰公司憎恶的形象印在了中国消费者心中。事件过去以后，我们回过头来想想，奔驰公司在这场危机事件中的失败，主要是因为犯了一个巨大的失误，那就是：没有真诚地和客户沟通，和客户形成了对抗关系，对用户无端指责和威胁，从而使公司很快在公众中形成难以磨灭的傲慢自负的形象。

权威证实原则

在危机发生后，企业如果自己整天拿着高音喇叭叫冤往往起不到作用，甚至适得其反，所以要学会曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。

1983年，英国利维兄弟公司推出“宝莹”牌新型超浓缩加酶全自动洗衣粉，并迅速取得成功，市场占有率一度上升到了50%。但不久报纸和电视纷纷报道这种新型洗衣粉会导致皮肤病，结果，该洗衣粉的市场份额急剧下降。

在危机发生后，利维兄弟公司没有只是一味地为自己辨解，而是采取了两方面的措施：

——由消费者实话实说。利维兄弟公司开展了一个公关活动，在电视、报纸以及宣传单上，由不同的家庭妇女担任广告的主角，对产品大加赞誉，称“已有500万家庭妇女认为新型的‘宝莹’牌全自动洗衣粉是当今最好的洗衣粉”。

——由权威专家实话实说。公司安排皮肤病专家进行独立实验，结果表明，“0.01%的皮肤病患者可能与使用新型‘宝莹’牌全自动洗衣粉有关”，但是，“与其他同类产品相比，它的这种百分比要小得多。”也就是说“宝莹”洗衣粉是当今世界上最安全的洗衣粉之一。

通过消费者的肯定和权威专家的鉴定,“宝莹”洗衣粉很快便收复了失地。