中国超市革命：《零售革命》的成果

七、中国超级市场革命的进程

超级市场是世界零售业历史上的一场深刻革命，它不仅冲击了传统的分销体系，而且也改变了人们的生活方式。现在连锁超市集团在世界百强零售业的排行榜中名列前茅，显示出巨大的生命力。

近几年，超级市场在中国蓬勃地发展起来，给中国制造业、零售业、批发业带来了新的生机和活力，成为中国市场经济发展的新的增长点。

（一）中国超级市场革命的历史回顾

任何一种零售业态的发展都是一个渐进的历史过程。中国经济的发展水平与西方发达国家相差至少50年的时间，因此自然有着自己独特的发展轨迹。

回顾超级市场在中国的发展历史，共经历了两次发展的高潮，这两次高潮显示出不同的特征和结果。

1.第一次高潮：1980～1985年

1979年开始的改革开放，使中国开始了解世界，并模仿西方发达国家的先进经验与模式。作为改革开放窗口的广州，率先引进了超级市场这种零售业态。

中国大陆第一家超级市场出现于1981年4月12日，即广州友谊商店附设的小型超级市场，占地270平方米，出口处设有3台收款机。随后不久，北京、上海等地也出现了超级市场。

1982年底，北京第一家超级市场在海淀区正式营业。创办者为海淀区蔬菜公司，营业面积为215平方米，另有135平方米的加工车间。经营的商品共有八大类，主要是蔬菜，兼营干菜、酱菜、肉类、蛋禽、水产、调料和豆制品等共260多个品种。商品全部经过加工，分成小包装，包装袋上标明价格，顾客可以进店自取自选商品。商店则把售货所用的人力转移到对商品的加工上，大大减轻了顾客的家务劳动，节省顾客购物时重复排队的时间。这个商店用电子计算机计价收款，计算速度既快又准确。这个超级市场开业后受到群众的欢迎，1983年元旦这一天的销售总额就达到了11200元。到1983年底，北京市超级市场达到22家。

上海在20世纪70年代末曾出现过小型自选商场，但由于商品缺乏严重和高失窃率而夭折了。1985年开始向北京学习，将菜场和粮油商店转型为自选商场，较著名的有杨浦环球自选商场、南洋桥粮食局自选商场和天山菜场自选商场和陕北菜场自选商场等。当年上海新开自选商场就达20多家。

中国三大城市的商业变化，一直起着某种示范作用。截止到1985年，全国已有超级市场140家左右。

2.萎缩与停滞：1986～1990年

超级市场是一种现代化的经营形式，它对顾客消费水平、生产的专业化程度、商场的管理能力都有很高的要求。而第一次超市高潮显然是“一窝蜂”的产物，自然出现了回落与停滞。

1985年，中国市场进一步开放，一些凭票证供应的商品可以自由购买，超级市场垄断紧俏商品货源的优势消失了，致使超级市场面临困境。据统计，全国140多家超级市场中，有75%以上亏损。北京的28家有17家盈利，11家亏损，盈亏相抵后仅盈利16.91万元，大大低于传统商店的盈利水平。1986年2月，北京第一家超级市场———海淀超市关门倒闭。同年，广州的9家超市关闭了5家，天津的5家超市关闭了3家。随后，全国超级市场发展出现停滞。

从1986～1990年间，仍以超级市场形式经营的商场寥寥无几，比较著名的有广州友谊商店附设的超级市场，北京的京华自选市场等。

3.第二次高潮：1991～2000年

谁也没想到，超级市场在中国沉寂了5年后又复苏起来。当诸多企业对超级市场心有余悸的时候，当诸多专家在总结第一次超市发展失败教训的时候，中国超级市场发展的第二次高潮悄然来临。

这次高潮与第一次有诸多不同之处，但最重要的不同是：第一次高潮在于发展超市，而第二次高潮在于发展连锁，恰恰是连锁与超市的结合，才显示出强大的生命力。

与第一次高潮相同的是，第二次高潮也是在广东、上海、北京率先启动。

1990年12月26日，中国第一家连锁超市———广东东莞美佳超市公司的第一家门店在广东省东莞市虎门镇开业。到1996年底，其店数总数达到40个，销售收入达到1.4586亿元。

1991年9月2日，上海联华超市商业公司在一个居民区开办了第一家真正意义上的超级市场，即联华超市曲阳店。该店营业面积800平方米，经营3000种日用工业品和副食品，开业一个月内顾客天天要排队进店购物。到1996年底，其店铺总数名列中国第一，达到108个，销售额达8亿元。

1992年1月28日，北京希福连锁总店的6家门店在北京同时开业。“希福”的业态是个混血儿，大家称其为“便民店”，实际上是采取了便利店的形式来经营迷你超级市场的商品。到1996年底，店铺数达32个，销售额过亿元。1997年夏，“希福”与“好邻居”公司合并。

由于全国小百货店、小副食店、小菜店、小粮店正在寻找复兴的道路，榜样的作用使全国很快掀起第二次超级市场高潮。

1995年1月，全国第一家连锁协会———上海自选连锁经营协会成立，有企业会员298个。到1996年底，上海共有超市和自选门店804家。

1996年底，全国已有各类连锁公司700多个，有各种形式的直营店、加盟店10000个左右，其中绝大多数为超级市场。

自1995年和1996年后，家乐福在北京和上海开办的大型超市取得成功后，在全国出现了开办大型超市和仓储商店的热潮，使中国大型超级市场发展进入了快速发展期。据中国连锁经营协会在1999年上半年的调查结果显示，全国35个城市有3000平方米以上的大型超市146家。这还是不完全统计。其中店铺面积在3000～6000平方米占47%，6000～10000平方米的占24%，10000平方米以上的占26%。

在10年中，中国超级市场与连锁经营方式密切结合起来，取得突飞猛进的发展，成为中国零售业最具活力的业态。在2000年中国商业零售业百强排行榜中，联华超市公司以111亿元销售额名列榜首，超过了一直处于中国零售排行首位的上海一百。据中国连锁经营协会公布的2000年中国连锁业百强显示，超级市场和大型超市分别占有55席和21席，二者合计为76席。其运营效率也大大提高：2000年每平方米销售额达到22078元人民币，而1999年为21053元；2000年每年实现销售额614029元人民币，而1999年为345626元，增长近一倍。

4.稳步发展：2001年至今后一段时间

从2001年起，中国超级市场的发展速度趋缓，有了一些成熟期的征兆。上海市曾规划全市大卖场发展饱和指数为30左右，1999年底就达到了规划指标。后来又提出全市容纳量为90家左右，2003年即可达到此数。北京大卖场的发展与上海相似。据麦肯锡咨询公司的研究成果显示，2005年上海、北京所能容纳的大卖场数量分别为80～82家，广州则为68家。至2010年，这3个城市所能容纳的大卖场数量分别在100家左右，因此麦肯锡认为，中国北京、上海、广州等一类城市的大卖场发展空间已经不大，其发展空间在二类城市。从400～2500平方米的超级市场来看，中国大陆已经趋于饱和。每万人口拥有的超级市场面积已经超过香港、台湾。实际上，1996～2000年，此种规模的超级市场业绩表现平平，没有多少增长。2001年以后，利润仍在降低。据中国连锁经营协会的调查，2001年进入中国连锁百强排行榜的超市公司，每个员工平均减少销售额0.9万元，每平方米营业面积销售额下降0.22万元，纯利率下降0.02个百分点。这些数字预示着超级市场发展的速度将放慢。

（二）中国超级市场革命的历史评价

虽然20世纪80年代初，中国就出现超级市场，但是其成为一场革命还是90年代以后的事情。10多年来，中国超级市场的发展成为连锁经营革命的重要业态载体，它改变了中国零售业的面貌，提高了人们的生活水平，带动了相关产业的发展。我们完全可以用连锁革命的意义来说明超级市场革命的意义。因此，这里不再赘述，我们仅对革命的过程进行评价。

1.两次高潮的经验与教训

中国超级市场发展的两次高潮，给我们留下了诸多值得思考和研究的问题，但归结起来可以用一句话来概括：超级市场发展有其自身的发展规律，适应这个规律就成功，违背这个规律就失败。

（1）第一次高潮衰退的原因。专家认为，中国第一次超市发展高潮之所以昙花一现，就在于在不适当的时间，采用不适当的手段，推行了一种不适当的营销方式。

从外部因素方面看，第一次超市高潮是行政命令干预的结果，是不符合客观条件的一哄而起。市场商品供不应求，适合超市经营的小包装商品品种较少；顾客对商品的认识能力及消费水平与超市这种经营方式有距离。

从内部因素方面看，由于人们对超级市场的本质特征认识不足，兴办的大多为“畸形儿”。例如商品价格偏高，使普通顾客望而却步；品种单一，无法实现顾客“一次购足”的需要；大多为“独生子女”，没有实现规模经营。

（2）第二次高潮兴起的原因。20世纪80年代末90年代初，中国经济体制改革开放经历了10年的时间，市场上的商品丰富起来，居民的购买力日趋旺盛，使原有的商业格局与此极不适应，一些居民区的小店铺走向衰落，在政府的助推下，伴随着百货商店装修风潮的兴起，超级市场又掀起第二次高潮，并显示出极大的生命力。

与第一次高潮不同，第二次超市发展的高潮基本上是与中国经济发展的客观环境相吻合的；它主要是以非生鲜品为主，尽可能地实现一次购足；它是以低价为特征，满足百姓日常生活的需要；更重要的是引入连锁机制，使超级市场步入规模化经营的轨道。

2.中国超级市场革命的问题

虽然超级市场在中国显示出强劲的发展势头，但也遭遇到一些阻碍。这些阻碍有些是可以清除的，有些则是不可逾越的。

超级市场的优势发挥受客观经济环境和自身营销方式的制约，也受企业资源的影响，三方出现不协调，就会构成超级市场的巨大障碍。

（1）商品品种的问题。超级市场的生命力不仅在于自选购物，还在于满足主妇们对日常生活用品“一次购足”的需要。尽管中国市场上产品日益丰富，厂家也不断地推出新的品种，但由于生鲜食品的生产、清洗、包装的专业化程度较低，加工的成本较大，因此一些人们日常所需的生鲜、日配品或是没有进到超级市场，或是价格较高，如鸡蛋、肉、蔬菜、水果的价格较高，这些都是人们日常生活的必需品。价格降不下来，就不能体现超级市场的本质，难以实现“一次购足”，弱化了超级市场的竞争力。

（2）店铺规模的问题。超级市场的生命力不仅在于满足主妇们“一次购足”的需要，还在于规模效益的实现。中国超级市场第二次高潮的兴起，恰恰是围绕着规模这个核心，给人以成也规模，败也规模的感觉。

从单体规模来看，最初时仅限于500平方米左右，自己给自己套上了枷锁。家乐福进军上海，使人们感到4000～5000平方米的超级市场成功的希望更大。中国也出现了一些1000平方米以上的超级市场。但是，从连锁规模来看，尽管出现了华联、联华等店铺过千家的公司，但是再进一步发展将受到地区封锁、行业分割方面的限制。有些超市公司就是由于跨区开店，难以实现真正意义上的连锁经营，或是难以达到理想的规模，或是达到了理想的规模却没能实现规模效益。1996年以来，全国倒闭的店铺至少有200家。有的连锁超市公司店铺数超过了1000家，但利润额不如一家百货商店。

（3）降低成本的问题。在超级市场第一次高潮中，其显著的特征是商品价格较高，最终走向衰落。今天，几乎每一个业内人士都承认超级市场应该实行低价策略，然而低价策略的实施，不仅需要有规模上的保证，还必须努力降低成本。

超级市场的纯利率在2%～3%左右，因此是一个高风险和精细的行业，也是一个十分辛苦的行业，卖出1万元的商品才能有二三百元的利润，然而1万元的商品可以堆成一座小山，它的搬运、陈列、售出无疑会花费人们很大的精力和体力。更令人心有余悸的是，稍有不慎，这2%的利润就可能化为乌有，超级市场自然陷入破产倒闭的边缘。因此，不得不挤压供应商。据一项调查结果显示，超市的真正利润来源就是向供应商收取的各种通路费，否则无法正常经营。如何降低人工、储运、售货成本，这些问题的解决对于中国超市来说还远未达到得心应手的程度。

3.中国超级市场革命问题的原因

中国超级市场遭遇障碍有多方面的原因，主要表现在客观经济环境、经济体制与机制、超市自身局限三大方面。

（1）客观经济环境方面原因。尽管超级市场在中国得到了迅速的发展，但是，中国目前仍不具备完善和成熟的超级市场大发展的条件。纵观世界超级市场发展的历史，虽然第一家超级市场产生于1930年，但真正发展是在第二次世界大战以后，是与信息生产力相适应的，早已完成了工业化过程，农民已成为农业工人，超级市场经营的工业品、农产品都实现了标准化，居民收入水平达到了富裕程度，全社会进入了一个发达经济阶段。

中国目前仍是多种生产力并存，生产的标准化和专业化水平不高，居民生活水平刚刚进入小康阶段，广大农村还是在解决温饱和温饱向小康转化的问题。因此，中国超级市场发展或是放慢速度，或是生鲜品经营名不副实，很难出现以经营生鲜食品为主的超市群。

这里需要提醒大家的是：那些主张把超级市场办到农村去的人，或是忘记了超市的特征是以经营生鲜食品为主，或是忽视了中国农村的现实发展水平。只要有农村存在，农村就不具备开办超市的条件；城乡一体化了，农村变成了城市，开办超市的条件具备，也就无所谓把超市办到农村去了。

（2）经济体制方面原因。超级市场是规模经济，这种规模经济不是乡镇经济，也不是一市一县一区的经济，世界著名的超市集团都是国际经济，向全球扩展。法国的家乐福、日本的伊藤洋华堂、美国的克罗格、德国的麦德龙，概不例外。(www.xing528.com)

中国零售业人士已经明白，超市没有规模就没有市场，就无法应付未来甚至今天的商战，就会在国际零售集团面前甘拜下风。殊不见，2001年中国最大的联华超市公司有1225家店铺，销售额为140亿元人民币，而名列世界第一位的沃尔玛店铺数超过4000家，销售额超过2450亿美元。然而，经济体制制约了中国超市规模的实现，分灶吃饭的财政体制，使超市跨区发展困难；行业分割的现状，使超市又走入小而重复的误区。这一难题，很难在短期内得到解决。

（3）超级市场自身原因。任何一个新事物，都不可避免地存在着某种天生的缺陷，超级市场也不例外。它有两大难以克服的顽症：顾客排队和商场失窃。这是世界上最为成功的超市也难以解决的难题。

超级市场永远别指望从根本上消除顾客排队现象，西方国家顾客在超市排队时间平均为15分钟。假如一家超级市场顾客没有排队，或是顾客稀少，经营不景气；或是收银机开放得太多了。

超市防盗的手段越来越高明，然而失窃似乎越来越严重。自选购物在为顾客提供购物便利的同时，也为窃贼偷盗提供了机会。3%的失窃率被视为正常水平，但有些则达10%，最终关门倒闭。这些将限制超级市场的健康发展。

（三）中国超级市场革命的趋势及对策

种种迹象表明，中国超级市场发展将从量的增加到质的提高，越来越多的店铺将向几大超市集团集中，一些经营管理水平低，跟不上消费需求变化的超市公司将会被淘汰。

1.中国超级市场革命的趋势

全球著名的AC尼尔森调查公司在2002年12月发布了其一年一度的“购物者趋势调查”的结果。通过这个调查结果，我们可以分析出中国超级市场革命的趋势。

（1）市场竞争进一步激烈。调查显示中国城市主要的家庭购物者多数是已婚妇女（80%），年龄在25到49岁之间（68%）。他们当中68%来自于3～4个成员的家庭，67%的消费者的家庭月收入超过3000元。调查显示中国的高收入阶层，即月收入超过3000元的人群，与2001年相比增加了5%。这一数字证实了中国主要城市居民的消费能力得到了提升，而这也为跨国和国内的零售商开创了一个巨大的潜在市场。零售普查显示，2001年中国的超市和大卖场的数量与2000年相比几乎翻了一番，市场竞争激烈化。由于各个超市集团在中国都没有达到理想规模，因此它们会置激烈竞争于不顾，继续跑马圈地，最终使中国超市发展趋于饱合。随后，会出现破产倒闭和购并的现象，形成国际化的大型超市集团。

（2）生鲜品经营进一步扩展。随着零售终端，尤其是超市、大卖场、百货商场和便利店的飞速发展，消费者越来越多地选择到现代业态去购买日用品。根据此次调查显示，80%的中国消费者每周光顾超市或者大卖场，而同等比例的消费者在这些场所的日用品支出超过了其他渠道。但同时仍有78%的购物者经常去市场购物。经常光顾百货商店的消费者仅占13%，只有1%的消费者在百货商店的消费支出高于其他渠道。78%的购物者经常去菜市场购物，这暗示着超级市场生鲜品经营的能力较低，而生鲜品经营本来是超级市场与其他业态竞争的机会点。因此，未来中国超级市场的发展方向是增加生鲜品经营品种，提高生鲜品质量，降低其销售价格。

（3）零售商品牌进一步强化。据此次调查，中国购物者更喜欢去不同的门店购物，而没有对某一家门店表示出特别的忠诚。例如在深圳，最经常光顾沃尔玛的消费者同时也经常在同属一种商铺类型的百佳和家乐福购物。

中国消费者的特点是去多家门店购物，而且购物频率很高。在其他国家购物者一般一个月仅仅光顾1～2家门店，而在中国，31%的消费者光顾2家门店，而25%的人会光顾3家门店。对于在中国的零售商来说，此次调查的启示就是：随着市场竞争的日益加剧和消费者的不断成熟，零售商必须考虑树立零售商品牌。这会带来零售商重塑供应链和资金链的行为，使顾客的每次购买行为都实现物有所值。

2.中国超级市场革命的对策

中国超级市场的发展，不能脱离开中国目前的经济发展水平和经济体制现状，扩大规模要循序渐进，制定规范不能片面模仿。

（1）适度发展超级市场。超级市场仅是零售业的一种业态，它重点提供的是“菜篮子”、“米袋子”产品。进入小康生活水平的居民还需要更多的休闲、享乐性商品。因此，应适度发展超级市场。

任何一个地区性市场，对超级市场的容量都是有限的。真正意义上的超级市场，应以经营食品为主，如果重点经营非食品就不是超级市场，而是折扣店了。如果食品与非食品平分秋色，那么不是杂货商店，就是特级市场。

从消费弹性来说，在小康时代食品支出并不随着人们收入的增加而明显增加，而生活享乐品却是明显增加。因此，政府盲目地刺激超级市场发展，或许暂时性解决了面临困境的国有零售小企业转型问题，然而未来会给他们带来更大的困境。因为量的增加的直接结果是竞争的激烈。从国外情况看，一家超级市场开业将导致5家小店铺倒闭。

总量适度的标准需要研究。有人根据连锁经营发展的历史推论：一个国家人均年收入达到250美元～600美元的水平时，大规模、国际化的连锁商业就会出现。1994年，我国城镇居民人均收入达到3179元人民币，折合370多美元，达到连锁起步标准。然而，连锁与超市发展并非完全同步。

日本商业专家林信太郎在1994年的商业连锁经营国际研修班上提出，从社会、经济、技术等方面进行分析比较，日本的1960年至70年代中期与现今中国相似。言外之意，中国落后30年。20世纪60年代中期，日本开始普及超级市场，其原因除了电脑普及外，还有大众消费社会开始形成，工农业产品趋向于标准化。

上海市政府认为，该市“1992年人均国内生产总值为9700多元，开始接近国外连锁超市发展初期的经济水平；1996年人均国内生产总值14500多元，已经达到国外连锁超市大发展时期的水平”。

西欧各国人均国内生产总值在20世纪60年代与目前上海市水平相似。当时西欧的确是超级市场大发展时期，例如，法国1957年仅有1家超级市场，1960年达50家，1970年达1441家，当时人均国内生产总值为15489法郎（约合当时人民币15000元左右）。

但是，一个城市的超级市场发展很难与一个国家的情况相对照，因为我国地区发展不平衡、城乡差别较大，换句话说，二者存在着一定的不可比性。例如，法国人均国内生产总值达到15000元人民币时，巴黎市这个数字可能为30000元人民币，超级市场恰是在城市发展起来的。就是说，单就城市而言，超级市场大发展的时期应为人均国内生产总值30000元人民币的时候。

20世纪80年代初，西欧超市发展进入停滞期，已有饱和和衰退迹象，可作为总量适度的参考。

适度发展超级市场还有另外一个含义，即发展其他新的业态形式，以满足穿、用、玩等方面的消费需要，诸如家庭用品中心、装饰品商店、专业商店都不可避免地会发展起来。

目前，西方超级市场大多进入了成熟和停滞阶段，发展速度放慢，这应引起重视。

（2）多元发展超级市场。超级市场，拥有大、中、小三个等级，西方将中等级的称为超级市场；大的称为特级（超超级）市场；小的称为次级（或迷你）市场。

●次级市场：营业面积120～400平方米；进出口分离，统一收款；收款台数5个以下；雇员在10人以下；费用率在10%～11%；毛利率12%～13%；商品250～1000种，主要为食品；一般设在居民区或小型商业区。

●超级市场：营业面积400～2000平方米以下；收款台数10个左右；雇员人数25人左右，1人负责36平方米营业面积；设在中小型商业区或居民区附近；经营商品3000～5000种；平均毛利率为15.95%；主要为食品、饮料、生鲜食品、小商品和纺织品等。

●特级市场：营业面积2500平方米以上；收款台一般超过20个，平均200平方米有一台；雇员一般超过100人，一人负责28平方米左右营业面积；一般位于城市周围的购物中心里；经营商品5000种左右，食品占60%，非食品占40%，毛利率为13%～14%。

（3）别让连锁锁住超市。毋庸置疑，超级市场成长的重要原因是经济规模化。20世纪80年代初，中国引进超级市场失败原因很多，但“独生子女”，一家一店是根本原因。从西方百货商店来看，有的也曾尝试附设超级市场，但效果不佳，因此许多著名百货商店中不设超级市场。中外超级市场发展的历史都证明：超级市场成功的关键在于规模效益。

连锁化保证了超级市场经济规模的实现。连锁经营已有130多年的历史，但直到超级市场出现后，二者结合起来，才显示出巨大的推进力。超级市场连锁化后才迅速发展起来。二者像连体婴儿一样，谁也离不开谁。因此有人说，连锁革命和超市革命是二战后同时爆发的。

我们不想否认上述事实，但从国外超市和连锁发展来看，二者是可以分开的。

第一，发展连锁以外的超市。实际上，超市成功的核心不在于连锁，而在于规模效益。规模效益的实现并非仅有连锁一条道路。零售合作社是西方国家超市集团普遍采取的繁衍方法。法国两个最大的超市集团并非连锁，而是零售合作社，他们是勒克莱乐（Lec1erc）和安代玛榭（Intermarche）。

勒克莱乐拥有240家特级市场、300家超级市场、50家纺织品商店、35家园艺品商店、17家家庭用具店、100家首饰店和20家汽车中心，1990年实现营业额1000亿法郎。

安代玛榭是从勒克莱乐集团分离出来的又一合作社组织。拥有40个特级市场、1400个超级市场、170个迷你超市，还有数百家各种类型的专业店。每种专业店少则10余家，多则260余家，同类型使用相同的店牌。1990年实现营业额960亿法郎（工业部门占40亿法郎）。

零售合作社与自愿连锁形式有同有异。相同点：二者都是规模不等零售企业的联合，成员都保持商业和金融上的独立性，实行集团统一购买。区别点在于：自愿连锁是若干批发商与众多零售商的纵向合作，没有股权关系，批发商仍从经营服务中取得利益；零售合作社是零售商之间的横向合作，购买集团承担服务功能，向各成员分摊商品实体流通、市场研究及广告的费用。

零售合作社也允许各成员有一定的自由购买度，但集团内购买要占一定比重。法国该项数字平均为50%。

零售合作社有时部分引入特许经营制度。例如：法国火枪手集团拥有安代玛榭超级市场集团，安代玛榭集团用特许方式发展超级市场店铺，而这些被发展的店铺又成为火枪手集团的股东，形成合作社系统。

第二，发展超市以外的连锁。从世界零售业发展趋势看，任何一种供应问题，即使是“菜篮子”、“米袋子”问题也不能单靠连锁超市一种形态解决。

方便商店连锁。1965～1975年是美国连锁方便商店发展最快时期，日本和港台方便商店连锁较为普遍。西欧方便商店常常是非连锁化的。方便商店最大的特征是方便，价格高于一般商店，有发展的市场空间。

杂货店连锁。百货商店不一定发展百货店连锁，因为西方百货商店已进入衰退阶段，中国巨型城市也显现出这种态势。因此，西方百货商店热衷于杂货店连锁，另立店铺，向大众化市场渗透。杂货店包括食品和非食品两大部分，食品采取超市方式，非食品采取开架式。

专业店连锁。从世界零售业发展历史看，专业店连锁比专卖店连锁更有发展机会。诸如家具店、装饰用品店、服装店等。

折扣店连锁。折扣店是以经营非食品为主，采取自选购物方式。美国沃尔玛最主要的一种生态形式就是折扣店连锁。2002年，沃尔玛全球折扣店数量已达2510家，占全部店铺数量的54.5%，销售总额达2445.24亿美元。

总之，应根据消费需求变化的情况，选择多种业态的连锁。

（4）造就名牌超市集团。超市集团，无论是连锁化还是非连锁化，都必须努力向著名公司发展。与其说这是方法问题，倒不如说是观念问题。因此，我们应树立名牌观念与意识，再选择相应的方法。

首先惟名牌超市集团才能生存和发展。前几年办个超市集团，由于竞争者少，效益不错；现在大家都晓得办超市，搞连锁，竞争变得日趋激烈。北京、上海等大城市，几乎每周都有新的超市开业，不少街区已形成了竞争态势，不造就名牌公司，就有被淘汰的危险。

纵观西方国家超市发展历程，20世纪70年代以后各国纷纷出现超市集中与合并的运动，不少小的和无名的集团被吞并或关门倒闭。生存下来的都是有名的大分销集团。仅以自愿连锁为例，全法国仅有15家全国性集团，云集了300家批发商和8000家零售商。

从目前态势看，中国超市发展不可避免地会出现过热现象和失控状态，未来超市的竞争必将十分残酷。上海有意识地创造名牌超市集团并在华南地区取得优势将是明智之举。

从超市本身来看，也有难以排除的局限性：一是收款排队现象严重；二是失窃不可避免。这就更增大了超市经营的难度。提高效益、赢得顾客以弥补超市不足，也需要超市公司的名牌效应。

其次创造名牌超市集团的方法。第一，起个恰当的名字。以地名作为店牌不适合连锁发展；同一集团的同档次超市应用相同的店牌，切不可同姓不同名；不同档次的超市可用不同店牌，例如法国家乐福集团，特级市场叫家乐福，迷你市场称E·D；不要在店牌上标示“连锁”二字。第二，注重科学管理。超市连锁的生命力在于科学化、工业化的管理。无科学、工业化管理，仅有连锁形式，不可能取得超市的成功。因此，保证单体店充满生机活力比连锁本身还重要，那种把连锁当成包医百病灵丹妙药的奢望只会落空。企业内部经营机制的调整与改革比连锁重要十倍。三个臭皮匠或许能合成个诸葛亮，但三个没有活力的单体店绝不会组建成一个高效的连锁超市公司。第三，加强人员培训。世界最先进的零售业态几乎都在中国露了面，而且其硬件甚至超过了西方发达国家，但人员素质还有很大差距。例如对顾客搜身时有发生，监视顾客购物成为家常便饭，吵架现象屡见不鲜……这一切必须通过培训来解决。

对于管理者来说，必须系统地掌握超市的经营方法，这比通晓连锁知识还重要。最好是进行规范性的培训或者请国外专家培训教师，再由教师定期对超市管理者进行培训。