经济全球化必然影响到企业组织方式。涉及企业组织的一些内容已经在前述各章中有不同程度的讨论。本章的任务是集中论述经济全球化背景下的企业组织变革。首先总结企业组织变革的趋势与特点，从内、外两个方面分析其成因，然后探讨层级扁平化、运作柔性化、内部结构网络化和组织模式虚拟化等企业组织变革的基本方式，最后较为全球而综合地论述了企业战略联盟和虚拟企业组织的问题。
一、企业组织变革的趋势与特点
19世纪50年代以来，企业的组织形式已经经历了两次重大变革:第一次发生在1895年至1905年期间，以企业的经营权与所有权相分离为特征;第二次发生在20世纪20年代初，阿尔弗雷德·斯隆重建了通用汽车公司，奠定了以层级制为基本特征的M型企业组织形式。20世纪90年代以来，在经济全球化和以计算机和互联网技术为核心的信息技术革命背景下，企业正在经历第三次组织变革。
(一)企业组织变革的基本趋势
信息技术的迅猛发展，加速了经济全球化的步伐。以知识为核心资源的知识经济不断渗透到社会的各个领域，并逐步成为世界经济发展的主流。企业作为世界经济活动中最重要的微观主体，也同样面临着严峻的挑战。传统的科层组织结构已经不能适应知识经济发展的要求。企业为了生存和发展，必须不断变革和创新。综观国内外企业的发展现状，其组织结构主要呈现以下变革趋势:
1.组织结构扁平化
所谓扁平化，是指以信息技术为依托，通过减少组织管理层次而建立起来的一种低成本、高效率、重人性、精干、灵活、机动的组织结构。20世纪90年代以来，信息技术的发展和计算机网络技术的普及，加快了信息的收集、传递和处理，缩短了企业内部上下级之间的距离，提高了决策和组织实施的效率，科层组织内部中级管理层的职能很大程度上被企业的管理信息系统所取代。在全球范围内，组织削减层级、实现组织结构的扁平化的变革趋势日益明显。
早在十多年前，彼得·德鲁克就谈到了知识经济时代企业组织变革的问题。他认为，20年后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1/3。[1]20世纪90年代，英国管理学会(BIM)的一项调查显示，英国90%的企业正在进行组织结构精简和扁平化。以跨国公司为代表的世界级大企业纷纷采取行动。在过去的20年里，美国的通用电气公司由原来的24个管理层级精简至现在的6层，原有的60个部门也减为12个，管理人员从2100人减为1000人;福特汽车公司的管理层次由10级降至7级; 1993年美国国际商用机器公司(IBM)将原有的7级管理层次压缩为4级;日本东芝公司在1992～1997年间削减总部雇员达30%。据专家估计，在1990～1995年期间，世界500强企业的管理层次平均减少3级左右。这些举措表明，跨国公司正在努力减少管理层次，推动企业组织向扁平化方向发展。
2.组织结构柔性化
组织的柔性化，是指企业为了实现某一目标而把不同领域的人才、技术、设备等资源迅速地集中于一个特定的动态组合团体之中，共同完成某个项目，伴随着项目完成，团队自动解体。这种动态团队组织结构打破了传统组织结构的部门界限，克服了传统组织分工过细、沟通不畅、决策犹豫、适应性差的不足，具有灵活机动、博采众长、集合优势等优点，不仅可以大大降低成本，而且能够促进企业人力资源的开发，推动组织结构的扁平化。
在知识经济和经济全球化的背景下，知识和人才已经成为企业获得持续竞争优势的核心资源，高效地整合组织内部和外部的优势资源，实现知识共享、人才共用已经成为经济全球化背景下企业生存和发展必备的能力。遵循分工原则的传统科层组织阻碍了资源在组织内部的自由流动和优化整合，已经不能适应知识经济时代企业发展的要求。同时，信息技术的发展，为实现团队成员之间的协调性、稳定性和灵活性提供了技术支撑，按照工作团队或项目小组等组织形式运作的柔性化组织获得较大的发展。近年来，中国香港一些企业已经不再按专业设置科室，而是改为按任务设置科室，除办公室、人力资源部等必设的常设机构外，其他非常设机构一律随着任务的变化而变化。意大利奥迪康公司创造的“面条式”组织结构，是组织柔性化发展的成功模式之一。
3.组织结构网络化
组织的网络化是以网络技术为基础而建立起来的一种全新的组织运作方式。它将多个部门构成组成的互相合作的网络，各网络点通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。这种结构彻底改变了原来由上而下的纵向信息传递方式，大大加强了横向联系，使组织更具弹性和灵活性。
企业组织结构的网络化主要有三种形式:一是以公司总部或核心部门为核心建立的网络结构。例如，日本丰田汽车和日本其他汽车生产商在亚洲组织其生产网络，由核心企业(丰田)负责向网络内其他企业传递先进技术和革新方法，要求非核心企业生产的零部件必须符合核心公司的标准，核心企业协调所有活动，以保证高度的一致性。二是通过连锁经营和商务代理等形成的营销网络体系。美国的麦当劳已在全世界54个国家或地区建起了连锁店;日本的花王公司80%的产品是靠在世界各地设立的近30万个零售点销售出去的;德国的西门子公司已在190个国家和地区建起了商务代表处。[2]三是企业内部组织网状化。即随着网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛应用，企业内部组织出现了执行层与决策层直接联络，以及各执行层之间横向联络的网络化机构。1993年IBM公司毅然废除了由13个事业部经理参加的经营委员会决策体制，高层主管通过公司内部电子邮件系统实现跨层级的直接沟通和协调，[3]大大提高了信息传递和组织决策的效率。
4.组织结构虚拟化
自从1991年美国学者普瑞斯、戈德曼和内格尔提出虚拟组织概念以来，组织的虚拟化发展已成为企业界和学术界共同关注的热点。1997年经济学家情报社的一项调查显示，40%的经理预言他们的公司形态在2010年将基本是虚拟组织或是完全成熟的虚拟组织。目前，美国、加拿大等国的大型跨国公司的科技人员在家办公的人数已达40%以上。[4]
虚拟化的实质是依托企业的核心能力或核心部门，突破企业有形的部门划分，弱化具体的组织结构形式，从而能够全方位地整合企业内外的资源，创造出超常竞争优势。组织的虚拟化是组织网络化的极端形式。美国的耐克公司是全球虚拟化运营的典范，2004年耐克公司实现销售额137亿美元，其商品生产100%实行分包，公司主要从事设计、开发、营销、管理等高附加值活动。
(二)企业组织变革的特点
综述企业组织变革的以上四种趋势可以发现，当前的组织变革呈现出组织变革的持续性、组织变革的系统性和组织变革更加面向知识等主要特点。
1.组织变革的持续性
知识经济在全球范围内的迅速渗透，以及以信息技术为核心的现代科学技术的迅猛发展，对企业组织的反应灵敏度和结构灵活性不断提出更高的要求。组织持续的变革能力将成为企业竞争优势的重要来源。也就是说，企业的组织形式不再是一劳永逸的，组织发展与变革将融入企业的日常运行中，贯穿于企业活动的每个领域。企业的管理者应努力把组织变革的技能、理念和精神植入组织内部，并使这种变革能力在组织的各个部门和领域不断扩散，形成一种追求变革永无止境的组织文化。只有这样，企业才能对面临的挑战作出迅速、灵活的反应，依据组织环境的变化及时调整企业战略和组织结构。
以微软为例，2005年9月20日，微软首席执行官鲍尔默宣布了微软自2002年以来最惊心动魄的企业重组计划——原先的7个事业部被整合成3个。[5]微软的组织变革无时不在，它们不仅有着对外界环境的敏锐洞察力，更有适应环境的变革力。微软组织结构的调整与其说是应对危机之策，倒不如说是其适应环境的变革之举，因为它在进行组织再造时，进行了相应的决策流程再造、人力资源重整、业务范围整合，既考虑了适应竞争的需要，也兼顾了互联网发展的最新趋势。比尔·盖茨关于“微软的寿命永远只有18周”的危机观念，充分显示了微软追求持续变革的决心。
2.组织变革的系统性
在经济全球化的背景下，企业组织所处的环境比以往更加复杂和富于变化。组织变革成为一项复杂艰巨的系统工程。组织变革系统由组织流程变革、组织结构变革、组织文化变革和组织管理系统变革四大要素构成，各要素间相互作用、相互影响，各个要素之间的契合程度直接影响着整个组织系统功能和效率的发挥。管理者只有从系统全局的高度上加以把握，变革才能取得成功。
以ERP系统的引入为例。随着知识经济、信息经济的到来，许多企业纷纷引入ERP系统。伴随ERP系统的引入，企业的业务流程必须作出调整，以适应ERP系统所要求的物流、信息流以及资金流的流动。与此同时，信息技术的应用也要求组织结构朝着扁平化方向变革，减少信息传递的层次，迅速灵活的对外界环境作出反应。组织流程和组织结构的变革将会引起组织管理系统变革以及组织文化变革。因此，管理者在进行变革时，不能局限于其中单个具体的组织要素，而必须从系统全局的高度对组织各要素加以审视，同时关注组织流程、组织结构、组织文化和组织管理系统的变革以及它们之间的联系，综合运用各种组织变革方法，实现组织整体利益的最大化。
3.组织变革更加面向知识
在知识经济时代，知识成为企业最核心的资源。只有构造最适于知识管理的组织形式，企业才能更有效地整合组织内部和外部的知识，不断进行知识创新，把企业的知识优势转化为竞争优势。因此，企业组织的变革也由工业经济时代的面向物质资源和资本等转为面向知识。能否更有效地获得知识，实现知识的整合、管理、运用和创新，成为知识经济时代衡量组织有效性的核心标准。围绕知识这一核心资源实施组织变革和创新，是经济全球化背景下组织变革的一个显著特征。
当前企业组织变革的趋势，也充分验证了这一特点。例如，组织的扁平化发展，顺应了知识经济发展的要求，释放并激发出了人力资源在知识创新和运用方面的潜能;柔性化和网络化组织的出现，则是从根本上打破了传统组织内部部门界限的束缚，为知识在组织内部高效整合和优化配置创造了有利的组织基础和机制保障;虚拟化组织的运营，更是知识经济的产物，它一方面突出了知识在企业资源中的核心地位，同时也有利于企业进一步整合知识资源，支配和配置组织内外的非核心资源，实现知识优势向竞争优势的转化。IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，在世界排名前100家企业中，已有40%的企业以“学习型组织”为样本，[6]以此提高组织的整体知识学习和整合能力。
(三)企业组织变革的动因
在知识经济和经济全球化背景下，影响企业组织变革的因素错综复杂，但是整体上可以分为外因和内因两大类。
1.外因——企业外部环境的变化
管理学大师阿尔弗雷德·钱德勒在1961年出版的《战略与结构》一书中阐述了环境、战略、结构三者的关系，认为战略决定结构，环境影响战略。[7]可见，外部环境的变化对于企业组织的变革具有决定性的影响。Winter和Taylor通过对企业组织变革的研究也得出了相似的结论。他们的研究发现，企业组织历史上经历的两次变革与正在发生的第三次变革都是由外部环境的剧变所引起的。[8]
在经济全球化的背景下，影响组织变革的外部环境因素主要体现在三方面，一是信息技术的迅猛发展，二是知识经济的到来，三是全球化竞争的日益激烈。它们相互关联，共同作用，构成了当今世界企业组织变革的外部动因。
第一，信息技术发展对组织变革的影响。阿尔弗雷德·钱德勒认为，企业组织经历过的两次变革都离不开科技进步的推动，两次科技革命带来了两次企业组织的飞跃。
信息技术的出现被誉为当今世界的第三次科技革命。信息技术在企业生产、研发、流通、服务等各项领域的广泛应用，完善了企业内部和外部的网络信息系统，优化企业内部以及企业与外部环境要素的沟通方式，从而彻底改变了企业的生产方式、管理方式和组织结构。同时，信息技术也为企业组织开辟了更为广阔的市场空间，企业可以利用信息技术开展网络经营，从事电子商务，发布网络广告，进行网上市场调研和信息交换、网络营销等。信息技术改变了世界经济的发展进程，也改变了企业的运作方式，为企业带来新的机遇与挑战，建立灵活性和适应性的新型企业组织模式是应对这一挑战的关键。
第二，信息技术对企业组织变革的影响主要体现在以下几个方面:
(1)信息技术的应用和普及为组织变革提出了迫切的需求。知识和信息的快速扩散和变化是信息时代的一个重要特征，这就要求企业必须根据环境的变化迅速作出反应和决策，以保持企业的竞争力。而科层组织结构所强调的稳定性、秩序和纪律，严重阻碍了这种反应和决策，降低企业对外界环境的适应能力，损伤企业组织的创造性和创新能力。[9]信息技术的发展必然会加快科层组织向扁平化、网络化、虚拟化组织转变的步伐。
(2)信息技术的发展为组织变革提供了技术支撑。信息技术的应用对组织中信息的传递方式和处理方式产生了很大影响，组织内部的信息系统承担了中层管理层的信息收集、汇总、分析和处理的职能，并且能快捷、准确地实现信息在底层与高层，以及同一层级之间的高效传递，这从根本上改变组织形态和管理工作本质，致使中层管理人员减少甚至消失。[10]
(3)信息技术的发展为企业开发全新的经营方式奠定了基础。尤其是随着国际互联网在全球范围内的迅速发展和普及，互联网已成为大多数企业用于拓展经营方式的优先选择。由于互联网渗透到企业活动的各个环节，企业与外部的联系方式、企业内部的业务流程都相应的发生了深刻变化。同时，前所未有的激烈竞争和瞬息万变的市场也要求组织必须调整或重新设计企业的业务流程，以适应外部环境的深刻变化及其信息技术战略。[11]
知识经济时代提出了衡量组织结构有效性的新标准。随着知识经济时代的到来，世界经济已经由制造型经济逐步向服务型经济和知识密集型经济转变，知识和信息已经取代资本和物质资源成为企业竞争力的核心资源。与此同时，衡量组织结构有效性的标准也由组织对物质资源和要素的利用效率，变为组织对信息和知识的利用效率。企业只有创造一种新的组织形式，将信息和知识作为创造价值的核心资源并加以充分利用，才能适应知识经济发展的要求，立于不败之地。
全球化竞争的加剧要求企业组织进行变革。经济全球化和全球化买方市场的形成是全球化竞争加剧的两个表现。20世纪90年代以来，世界经济发展呈现出两大趋势，即世界经济全球化和区域经济一体化。全球范围内贸易、投资和金融的国际化、自由化和规范化程度不断提高。Douglas对美国企业的一项研究显示，随着经济全球化的发展，1960年美国只有10%的企业面临国际竞争，而今天则有超过70%的企业不得不同国外同行进行激烈竞争。[12]面对国内外的竞争对手，企业必须围绕自身的核心能力，重新构建企业的组织结构和经营模式，以适应激烈的全球化竞争。
同时，由于经济全球化的发展和信息技术的应用，全球一体化的买方市场也已初步形成，消费者逐步取得了市场交易的主动权。消费者甚至可以通过其消费偏好的显示而影响到生产商的产品设计和个性化服务。全球市场由卖方市场向买方市场的转变，迫使企业以市场为导向重新调整战略，运用更具灵活性和适应性的组织形式以适应市场环境的变化。
2.内因——企业自身发展的需求
(1)传统层级组织的弊端严重阻碍了现代企业的发展。工业社会的大规模生产和销售需要稳定、集中、严密、精确和可量化管理，层级组织以其强有力的控制能力，最完美地、最高效率地适应了这样的时代要求，促进了这一时期企业的发展。而到知识经济时代，企业的生产方式、经营内容、效率标准和成员结构都发生了变化，层级组织的弊端也逐渐显现，表现为:组织规模越来越大，组织成本则越来越高;组织效率日益低下，组织摩擦越来越大;官僚化阻碍创新，程式化降低了士气。层级制已成为知识经济时代企业发展的最大障碍，企业必须进行组织变革。[13]Stebbins等学者的一项关于美国企业的案例研究表明，许多企业的高层经理都认为传统的层级组织已严重阻碍了企业的发展，并准备或已开始在企业中进行组织变革。[14]
(2)对组织知识的整合利用。在信息和知识经济时代，知识取代物质资源和资本，成为企业的核心资源。在工业经济时代，科层组织的高度集权，刚性组织，便于物质资源和资本的高效聚集和优化配置。但是，与物质资源、资本等工业经济时代的核心资源不同，知识具有无形化和分散分布的特点。因而，采用科层组织将知识集中到少数决策者手中的成本将是极高的甚至无法实现的。[15]为了实现对组织知识的整合和利用，企业必须打破原有的科层框架，向扁平化、网络化、柔性化、虚拟化转变。
此外，知识经济时代，知识型员工在组织内部迅速成长。但与此同时，层级组织的专制结构难以满足组织成员的自尊及自我实现的高层次需要，抑制了知识型员工的工作热情。为了满足知识型员工强烈的自尊及自我实现的需求，充分激发员工的自主决策积极性、创造力和想象力，企业必然要根据组织环境的发展趋势合理实施组织结构变革，以有效整合组织的知识资源和人力资源，进而保持竞争优势。
(3)对利润的追求促使企业组织变革。企业为了生存和发展，在受到环境影响和制约的同时，也会积极主动地作出调整，以适应环境发展的要求。其中，对利润和潜在利润的追求是企业变革和创新的重要动力来源之一。技术进步引起了市场交易效率和组织成本、生产成本的变化，创造了广阔的潜在利润空间。为了追求更多的利润，企业一方面会对自身组织的边界进行调整;另一方面，也会改变自己的组织结构，以最大限度地获得技术进步带来的收益。同时，技术进步还将产生具有高额潜在利润的新生市场，一批新型企业或部门应运而生，它们是知识经济时代的产物，因而更易于突破传统组织结构的束缚，建立适应知识经济发展要求的新型组织结构，并带动整个企业组织或行业实现组织的发展和变革。
二、企业组织变革的基本方式
企业，作为一种社会组织，自从出现在历史上，就没有停止过变革。变革是人类社会的永恒主题，也是企业组织的永恒主题。变革具有丰富的内涵，成长是企业本身的主动变革，企业对外界条件的适应性变化也是变革。在内外因素的共同作用下，企业在变革中发展，在变革中成长。
传统的企业组织结构主要是层级制结构，这种结构在工业化革命时期发挥了很重要的作用。层级组织是伴随工业化大生产的发展而从实践中自发产生的管理组织形式。从一定意义上来讲，层级组织是工业化社会最终确立的重要标志之一。在工业化时期，由于大规模工业的生产，急需一种稳定的、集中的、严密的以及可量化的组织形式，在这种情况下，层级组织便应运而生，层级组织以其强有力的控制能力，最完美地、最高效率地适应了当时的时代要求，反映了当时的时代特征，并且借助于工业化所提供的技术手段不断巩固和完善自己的权力地位。但是伴随着组织规模的扩大，层级组织的结构也越来越膨胀，从而使其组织成本也越来越高;此外，随着企业组织规模的扩大，企业不断增加其管理层级，从而使组织代理链条加长，在这种情况下，很容易出现“秩序真空” ，其结果必将导致组织效率的低下;并且，在层级组织中，容易滋生组织内部的官僚化、程序化，从而对外部环境的反应较为迟缓，严重阻碍了企业的创新。
在这种情况下，越来越多的企业进行了组织变革，通过层级扁平化、运作柔性化、内部结构网络化以及虚拟化等方式，来使企业面临更加动荡不安的内外环境的挑战。
(一)层级扁平化
美国的通用电气公司原来从董事长到工人，有24个管理层级，员工30万人，其中有经理头衔的就有2. 5万人，经压缩后现在只有6层，原来的60个部门也减为12个，管理人员从2100人减为1000人。[16]这个案例堪称为层级扁平化的典范。英国管理学会在20世纪90年代初作了一次题为“扁平组织”的调查研究，结果显示90%的英国企业正在进行组织结构扁平化，包括英国石油公司，英国电信电报公司等许多大公司。在美国，通用汽车公司将组织层次由28层减少至20层;而微软公司比尔·盖茨更是强调:“微软公司天生就是一个信息时代的公司，我们的目标就是在我和公司中的任何人之间不得超过6个以上的管理层次。 ”太阳(Sun)公司扁平化后的垂直结构只有三层:总裁、事业部部长、工程师。英国电讯公司的管理层也压缩了50%。[17]日本著名的丰田公司，实施“扁平化”前共6个管理层次，扁平化后为3层，降低了50%。在我国，有600多名员工的明基(中国)营销总部只设立了3个层级:总经理、部门经理和普通员工。
以上所举的例子只是目前企业组织结构扁平化的一个缩影，通过层级的扁平化，可以有效地解决层级组织在现代环境下面临的问题。所谓扁平化，其实就是在管理层次和管理幅度之间的替换，通过增加管理幅度，从而减少管理层次，这个时候，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
1.层级扁平化的原因
在当代，分权成为一种普遍的趋势，而传统的科层组织结构是与集权联系在一起的，在分权的管理体制下，必然要求各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，而扁平化的组织形式就能够较为有效地运作，其次，随着企业面临复杂性环境的动态变化，要求企业必须快速地适应市场变化的需要，而传统的组织形式由于信息传递比较慢，难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。另外，随着现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。最后，层级的扁平化发展也与企业战略的组织结构调整有很大的关系，当一个企业的战略发生改变时，受其影响最大的就是组织结构的变革。比如，Oracle在大中国地区，由于对其产品的销售和咨询模式进行了重要调整，首先在2003年9月份，抽去了“中国区”这一层级，随后在2004年9月的结构调整中，更是抽去了“大中华区”这一层级。这样一来，Oracle亚太区的管理层级从4层到3层，最后降到2层。[18]
基于以上的这些原因，使得越来越多的企业开始实施组织扁平化。层级扁平化的优点在于精兵简政，管理费用低，员工与员工之间平等关系占优势，组织内平行关系多，垂直关系少，信息交流广泛。例如，GE集团总公司从工厂车间到行政办公室总部的管理层已经从9层减为4层。日本50%以上的企业组织运行程序已越来越少，其业务流速却越来越快。
2.层级扁平化的优点
20世纪80年代初，在通用汽车、西尔斯和IBM这样的巨型企业中，有多达12级的管理层。事实证明这样的管理层太多了，它导致了在决策过程中对市场变化反应迟缓，对复杂性问题处理不力的状况，这种结构在当今社会缺乏竞争力。相对于传统的层级结构来说，扁平化的组织结构更能适应不断变化的环境的要求。
管理层次的减少，不仅是对庞大的组织机构进行消肿，同时也是加强基层一线的工作需要。随着电子计算机的普及，电子邮件以及共享数据库资源等技术的不断发展，为企业大幅度削减中间管理层次，取代中层管理者监督别人与收集评价、传递上下层信息的职能提供了现实可能性。同时通过减少管理层次，对中间层进行大幅度的缩减，不仅可以降低管理协调成本，加速信息上下交流的速度，而且更重要的是有助于高层管理者更贴近基层、实际，使其对企业更有效地实施控制。
彼得·德鲁克预言:未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。根据对美国41家大型公司的调查发现，成功的公司比失败的公司平均要少4个层级。扁平化组织结构的优势主要体现在以下几个方面:
(1)信息流通畅，使决策周期缩短。组织结构的扁平化，可以减少信息的失真，增加上下级的直接联系，信息沟通与决策的方式和效率均可得到改变。由于应用了现代信息技术处理手段，使得可以通过计算机实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强了组织对环境变化的感应能力和快速反应能力;同时，通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目的，避免失真现象。比如微软公司的“数字神经系统”就是一个典型的扁平化组织结构，微软的日常工作都在“数字神经系统”之上，数字可以告诉你许多故事，帮助你决策。微软的数字神经系统一个最大的好处就是，它能让坏消息传得更快，当公司肌体的任何地方出现了问题，就可以通过“数字神经系统”而迅速被决策者发现，从而避免了层层汇报所带来的机会的丧失，更避免了问题大到无法解决时才被决策者发现。[19]
(2)创造性、灵活性加强，致使士气和生产效率提高，员工工作积极性增强。在扁平化组织结构中，等级观念变得不是很明显，由于层级的大幅度减少，增加了员工的自主权，使员工感受到自己是公司不可或缺的一分子，因此，积极性得到了提高，同时也提高企业的生产效率。在扁平化的组织结构中，企业可以更加灵活地针对外部不断变化的环境迅速作出反应。从而可以使企业在竞争中占取先机。
(3)可以降低成本。管理层次和职工人数的减少，工作效率提高，必然带来产品成本的降低，从而使公司的整体运营成本降低，市场竞争优势增强。在扁平化组织中，由于上下级之间不断地沟通，可以让下层直接了解上层领导的意图，同时让上层亲自了解下层的动态，使组织形成整体互动，从而降低了组织的成本，创造巨大经济效益。
(4)有助于增强组织的反应能力和协调能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场，减少了决策与行动之间的时滞，增强了对市场和竞争动态变化的反应能力，从而使组织能力变得更柔性、更灵敏。
组织结构框架实现从“垂直式”向“扁平式”转化，是众多知名大企业走出大而不强困境的有效途径之一。美国通用电气公司推行“零管理层”变革，杰克·韦尔奇把减少层次比喻为给通用电气公司脱掉厚重的毛衣。如在一个拥有8000多工人的发动机总装厂里，只有厂长和工人，除此之外不存在任何其他层级。生产过程中必须的管理职务由工人轮流担任，一些临时性的岗位，如招聘新员工等，由老员工临时抽调组成，任务完成后即解散。国内家电行业的知名企业长虹、海尔也不约而同地进行了企业组织结构的调整，实现了从原来的“垂直的金字塔结构”向“扁平式结构”的转化。
3.层级扁平化的实施
在实施扁平化的变革中，企业面临的最大的难题就是利益相关者的阻碍。由于利益刚性的作用，当一个人从地位较高、报酬较丰厚的地位降落下来，心理是要承受巨大压力的。为此，管理学家们设想过多种平稳过渡的方法。[20]
(1)不填空位法。这个方法是管理大师杜拉克提供的。他认为，当个别组织层次的领导职位出现空缺时，不要急于填补这个职位。这个时候人事管理部门要考虑:这个层次是不是应该削减?如果是，那么再看与该职位平行的职位是由什么人占据的。如果一个已经退离，另一个因病长休，那么这个职位就不要填充，恰好可以减少一个管理层次。
(2)图章限制法。这里说的图章是指办成一件事需要盖上的图章。例如，某公司原来办成一件事需要盖12个图章。为减少层次，总经理指示从即日起只盖4个图章就可以了。那么另外8个图章的持有部门便失去了作用。久而久之，成员们会认为这8个部门是没必要存在的，是可有可无的，等到人们的认识达成一致后，连这些部门自己也会主动承认这一现实。这时便实现了管理层级的减少。
(3)加官晋爵法。这个办法是在组织变革遭受到巨大阻力时所采取的一种方法。当企业为了变革必须减少管理层次时，必然会遭到利益受损者的严重阻碍。这个时候，为了避免这种扁平化所带来的麻烦以及不必要的人事动荡，企业可以通过对这些利益受损者进行“加官晋爵” ，通过给他们名誉地位，那么即使不是领导管理职位，只要他们觉得企业组织变革没有降低其身份地位，反而提高了其地位，那么这些利益相关者对企业变革的阻碍作用便会大大减少。对于那些需要削减的管理层次的负责人，取消其掌握实权的职位，取而代之以虚的职位以及更高的工资来平衡其心理。这种方法可能会在被削减者身上投入比原来还要多的金钱，但换来的是组织成员的积极性、创造性以及企业的整体高效率。
(二)运作柔性化
在瑞典沃尔公司中，以10～25人为一组(或一个团队)负责一个工作区，组内一切工作均由员工自主完成，还精心设计了隔音装置足以使他们以平常的音调谈论感兴趣的话题。德国大众汽车公司建立了以承担工作任务为主的工作小组(团队)负责制。小组工作包括立项、设计和产品成品完成的全过程，工作小组的工作处于连贯状态。日本许多企业实行自我管理小组制度，权力下放，自愿组合，考评权，部分分配权同时下放，小组全体员工工作积极，工效比较高。美国约有1 /5的公司采用了这种团队形式。
这种团队形式或者项目小组形式其实就是运作柔性化的一种表现方式。柔性化是一个多维概念，运作柔性化指的是具有参与国际竞争，对意外的变化不断地作出反应，以及适时根据可预期变化的结果迅速调整的能力。这种柔性化运作并不是对传统组织井然有序的刚性的否定，而是强调随着员工素质的提高，必须采用宽松的、尽量少干预的组织管理方式，从而创造一种有利的环境，使企业适应市场的迅速发展。
1.运作柔性化的背景
组织大体可以分为机械刚性结构和有机柔性结构，在21世纪，随着环境不确定性的变化以及复杂性的增加，使得在企业组织变革中必须应用柔性化技术，使组织结构向柔性化发展，才能适应不断发展的内外环境。面对挑战，像硅谷这样的高科技产业区域中的许多IT产业的公司已经大规模地进行组织运作柔性化的试验，力图使企业得到发展。正如经济学家沙克尔使用“千变万化”一词来描述当今知识经济大环境中的变化那样，一个小得不起眼的变化可能深刻地改变所有环节，这是明显的趋势。而在这种趋势中，灵活地运用柔性化则可以使企业成功地进行组织变革，以使企业进一步发展。
在高新技术企业中，为了缩短产品的生命周期，企业不得不从有限的市场机会中迅速获得资本，快速地推出新产品，并及时对市场的动态变化作出反应。这种快速增长的模式加剧了企业在组织管理上已经存在的弊端。市场上新技术的出现，意外的公司股权重组，或是市场环境发生突变，都会在瞬间使企业的优势化为乌有。康柏公司在1998年吞并了美国3家大型高新技术企业，而到了1999年初就因为不能面对突变的环境作出及时的管理，而使企业出现利润下滑。环境的瞬息变化是我们生存的这个时代的严酷现实和生活法则，而柔性化运作则是企业变革以适应环境的一种有效方式。
柔性的概念最早源于柔性制造系统(FMS) 。 “柔性”这一概念对于一个组织来说就是一种对意外变化能不断地反应，并适时根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力。简单地说，柔性是指并行工作的能力或适应需求变化的能力。而组织结构的柔性化是指在组织结构上，根据环境的变化，调整组织结构，建立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变化与稳定之间的平衡，它需要管理者具有很强的管理控制力。
2.运作柔性化的优点
柔性化运作最显著的优点是灵活便捷，富有弹性，因为这种结构可以充分利用企业的内外部资源，增强组织对市场变化与竞争的反应能力，有利于组织较好地实现集权与分权、稳定性与变革性的统一。除此之外，还可以大大降低成本，促进企业人力资源的开发，从而推动企业组织变革。美国霍尼韦尔公司为巩固客户关系，组建了由销售、设计和制造等部门参加的“突击队” ，这个临时机构按照公司的要求，把产品的开发时间由4年缩短为1年，把即将离去的客户拉了回来。很显然，柔性化的组织结构强化了部门间的交流合作，让不同方面的知识共享后形成合力，有利于知识技术的创新。
传统的组织结构有利于控制整个组织的运作，增强企业的控制向心力。自由的企业虽然有利于创新，但缺乏紧迫的使命感，有效的控制。因此，通过运作柔性化，可以使这两种对立的效果加以平衡。从而使企业的组织既有利于创造、革新，又能在不断磨合中加强控制向心力，以保持组织力量来避免灾难。
表9-1 两种对立压力的管理
在柔性化的运作中，企业可以提供员工创造力的工作环境，同时又不致造成混乱。通过使员工参与决策，调动其积极性，同时又能使其偏爱具体的工作。这种柔性化的运作可以同时满足短期激励和长期激励，从而使员工始终处于一种充满创造力的环境中。
3.实施运作柔性化
灵活性和适应性是运作柔性化的关键，也是现代企业适应新环境的关键(Douglas，1999; Lauetal，2001) 。在目前企业组织重新设计的浪潮中，“精益”和“灵活性”成了两个最主要的追求目标，因此减少非核心部门和柔性运作成了必不可少的手段。但如何进行柔性化运作呢?王瑞旭(1995)解释为，柔性化运作包括产品柔性化、创新柔性化、修改柔性化、批量柔性化、流程柔性化和物料柔性化等;柔性化运作的关键是采用柔性技术，包括计算机数控(CNC) 、成组技术(GT) 、计算机辅助设计(CAD) 、计算机辅助制造(CAM) 、柔性制造系统(FMS)和计算机集成制造系统(CIMS)等;运作柔性化能使资源合理利用，提高企业的应变能力和竞争能力。[21]
(三)内部结构网络化
在HP、IBM等公司，每个管理人员都有一台电脑，老板随时可以通过电脑与远在天涯的雇员对话交谈。企业内部结构网络化是指在企业内部打破部门之间的原有界限，使各部门及成员以网络形式相互连接，使信息和知识在企业内快速传播，实现资源最大限度的共享。通用电气前总裁杰克·韦尔奇曾致力于公司内部的无边界化，无边界化使内部沟通畅通无阻，极大地提高了管理效率。
1.内部结构网络化的含义
传统的纵高型组织结构特点是直线构架、垂直领导、单向联系，很多机构部门之间老死不相往来。由于企业组织构架日趋扁平，管理层次管理跨度加大，执行层次机构在增多，每个执行机构都与决策层建立了直接的联系，横向联络也在不断增多，企业内部组织结构的网络化正在形成。随着网络技术的发展和计算机的广泛应用，企业信息传递和人际沟通已逐渐数字化、网络化。
内部结构网络化包括两层含义:一是加快了纵向的、层级之间的联系。通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加迅速、快捷、完整地交流;二是加强了横向的、平级之间的联系。内部结构网络化打破了传统职能部门之间的界限，加强了各部门之间的横向联系，使得信息和技术在水平方向上畅通无阻。这样做的结果，就使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体，在这样的组织中，信息流传递得更快，部门间摩擦更少。[22]
随着信息技术的发展，网络技术在企业组织变革中发挥了越来越大的作用。在网络经济的市场环境下，生产已经不是企业面临的主要问题，如何快速对变化的市场需求作出及时的反应，并让顾客充分满意才是企业兴衰成败的关键。与此相适应，企业的组织结构也应该由以生产为中心转变为以顾客为中心。通过企业内部结构网络化，有助于企业及时准确地识别顾客的需求特征，围绕特定顾客或顾客群配置资源，组建由设计、生产、营销、财务、服务等多方面专业人员组成的团队，为顾客提供全方位、定制化的服务，让顾客完全满意。
2.内部结构网络化的特征
企业内部各部门之间通过加深相互之间纵向与横向的联系，并由中心小组进行协调，从而形成一种内部网络。网络组织强调突破内部的部门界限或边界，自由传播和交流知识，克服传统职能型组织(M型组织)的权力和等级层次障碍。著名的组织学专家查尔斯·哈迪认为，网络组织包括一系列的工作团队，从组织结构图上看就像一团“卵” 。这些“卵”各自与其他的“卵”形成联系，并产生1 +1 =3的协同效应(见图9 －1[23]) 。网络组织的另一种变型被称作蛛网组织或蜂窝组织(Cellular Organization) 。它是一群小型工作团队的集合。不过这些工作团队较一般的网络组织中的工作团队更有自主权，属于高度自治的工作团队。在蛛网组织中，每个工作团队的成员有高度的自主意识和责任心。自我监控取代正式的管理约束，权力与地位也相对弱化。根据实际需要，每个成员还可以转换工作角色，并随环境变化或目标要求调整团队的成员组合。
图9-1 卵形内部结构网络化
内部结构网络化打破了原来层级制结构中部门之间互不联系的情况。企业作为一个整体，在传统的组织结构中，由于层级制和等级制的机制，使得各部门之间的联系比较少，而且各部门之间由于部门利益的驱动，从而产生利益摩擦，对企业的整体长远利益造成很大的影响。
在企业组织变革中，通过对其内部结构网络化，使企业内部各部门之间的横向联系得到了加强，通过项目小组或团队的形式，使各部门的界限不再变得很明显。由于在网络化组织中，原则上来说任何两个节点都可以联系，因此，可以使企业进一步扁平化，也可以使员工的满足感得到进一步提高。在内部结构网络化中，各个节点既相互联系，同时又充当了中间联系人的角色，使得其工作进一步丰富化，从而可以提高员工的积极性，增加企业的效益。在严格等级体系下，员工向上级负责，同时又对其下属负责，只充当了两种角色。员工所面临的压力是很大的，而且由于信息沟通的困难，使其不能在最短的时间内得到上级的指示以及下属对基层的报告，严重阻碍了其工作效率。同时，在这个组织结构中，员工的工作任务很单一，久而久之，容易造成企业员工流动率增加。
在内部网络化中，由于打破了原来的职能部门的界限，使得员工可以体验不同部门的工作，充分利用各部门的资源。在这种结构中，最高层级可以和基层组成网络团队，进行直接的信息交流，从而对内外部环境作出迅速判断。
进入信息时代，在Internet、Intranet、ERP等基础上的企业电子商务系统能智能化地实现大部分的组织管理职能，比如计划、组织、指挥、协调、控制(领导、激励除外) ，从而使得组织内部结构网络化成为可能，企业的组织结构也从职能分工型转变为任务项目分工型。作为企业的最小单位将是各种各样的“工作团队” ，而同一个员工则隶属于不同的“团队” ，这些团队由企业组织内具有不同方面专长的员工组成，针对不同的工作任务或业务流程而产生，有监督、激励、约束等职能，实施自我管理。这样不仅节约了企业的成本，同时也使原来的部门界限变得很模糊，从而减少了利益相关者部门之间的摩擦，而这种摩擦对企业而言，是一种内耗。这些跨职能的工作团队具有反应快捷、适应多样需求、管理高效等特点，它将取代层级结构成为新经济中企业组织结构的基础，使经济组织进一步扁平化。
3.内部结构网络化的优点
在传统的M型组织中，强调的是组织中纵向的信息交流和权力分配，这种结构以及等级关系阻碍了组织中横向之间的相互交流与沟通，在传统的组织中，重要信息的传输一般都是自上而下或自下而上的纵向传递过程。部门之间和员工之间的利益冲突也会产生内耗。
在强调“全面质量管理”和“顾客迅速反应”的今天，许多企业采用网络组织结构来弥补传统组织结构的这种缺陷。内部结构网络化属于网络组织的一种形式，网络组织也称N型组织(Network Organization) ，在该组织结构中，存在一个中心小组，周围则围绕众多相对独立的部门(见图9 －2) 。这种组织具有很多传统组织所无法比拟的优点。
(1)通过内部结构网络化，可以使传统的层级制结构和机动灵活的项目小组并存，使各种资源的流向更趋合理化，在这种网络化结构中缩短了时间和空间，加速了企业全方位运转，从而大大提高了企业组织效率，给企业带来巨大收益。
图9-2 跨职能团队——组织结构网络化
(2)企业组织的内部结构网络化，使得信息沟通渠道变得多元化，改变以前的单向传输渠道，同时加快了各部门之间以及上下层级之间的信息传递速度。在网络化中，由于分权化的结构，能使一线工作人员能够根据内外环境采取迅速的反应措施，从而避免了传统组织对外界环境反应过慢的难题。
(3)通过内部结构网络化，可以使企业将各职能部门专业人才集中起来，集思广益，充分发挥团队作用，迅速完成任务，一方面提高了相互之间协调的灵活性，同时又加强了组织的整体性。通过这种内部网络化，还避免了各部门之间的重复劳动，减少了成本支出。在结构网络化的过程中，由于各部门之间加强了相互之间的横向联系，因此可以使各部门的专业人员之间相互学习、相互促进、互通信息、取长补短。不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流，可增进员工之间的了解，提高其学习能力，并增强部门之间的协同能力，有利于企业处理复杂的项目，形成竞争优势。
(4)内部结构网络化使主管领导摆脱了日常事务，因此可以将更多的时间和精力放在非程序化的、全局性的问题上，并使各职能部门的作用得到充分的发挥。在美国、欧洲和日本的企业中，创新项目给予较小的团队并赋予很大的自主权，高层经理经常与年轻的工程师一起工作于项目中，消除了官僚主义，从而使信息获得迅速传播和自由交流。
(5)通过内部结构网络化，使决策层直接指挥执行层，而且使执行层直接了解上级意图，强化了基层第一线，同时又减少了中间层次的阻隔。此外，执行层管理者不仅要有现场决策力，又要指挥生产经营，从而有利于他们成为复合型人才。更为企业培养未来领导打下了基础。
三、企业战略联盟
企业战略联盟(Strategic Alliances)最早起源于日本企业界的合资浪潮中。一些日本企业在寻找合资伙伴时，发现也可以只购买先进的技术，这便是战略联盟的雏形。战略联盟的概念虽然起源于日本，却首先在美国企业界盛行。1990年以来，美国国内及跨国性质的战略联盟，每年以25%的增长率快速发展。 “战略联盟”这一概念，也由美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J. Hopland)和管理学家罗杰·奈格尔(R. Nigel)最早提出。战略联盟指的是由两个或两个以上有共同战略利益的企业(或特定事业、职业部门) ，为共同开发或拥有市场、共同使用资源等，从而实现加强竞争优势的战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种合作竞争模式。它往往是合作伙伴为了达到更大的竞争优势，自愿达成协议而建立的一种组织形式。
2006年3月29日，可口可乐(中国)饮料有限公司与腾讯科技有限公司结成战略合作伙伴，联手打造全新的3D互动在线生活。[24]2005年12月，甲骨文中国公司和Sun联合宣布结成战略联盟，以推动SunSolaris10OS和甲骨文基于x64架构、支持网格计算的基础设施软件Oracle10g在中国企业计算平台上的广泛合作。[25]再往前推，2003年7月， “闪联”成立——联想、TCL、康佳、海信、长城5家企业发起的“信息设备资源共享协同服务”(闪联)标准工作组成立，现已扩大到40多家成员企业。该联盟的目的是在家庭、办公和公共环境中，通过定义一系列的协议标准，支持各种信息设备、家用电器、通讯设备之间自动发现、动态组网、资源共享和协同服务。后来，这些企业一起向信产部提出了闪联标准，并结成了闪联联盟。在这个标准联盟中各自都有不同的分工，有的做硬件，有的做软件，比如海信，就主要负责应用协议栈的开发。联盟的成立显然是看到了结盟后的巨大商业利益。[26]
在全球化的今天，越来越多的企业纷纷选择了组成战略联盟。战略联盟的不断增加导致了竞争的内在本质发生了变化，企业在加强竞争的同时开始实现越来越多的合作，合作能力成为竞争的重要内容之一，企业的个体竞争逐渐变为联盟网络间的竞争。
(一)企业战略联盟形成的动因
有关数据表明，市场经济越发达，企业联盟的数量就越多。20世纪90年代以来，全球化合作加快，企业之间结成战略联盟就成为一种非常重要的手段。据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90%。美国一项抽样调查显示，有500家企业成立了3000多个联盟，每家企业有60多个联盟。2003年6月25日，由索尼、英特尔、微软、飞利浦、惠普、诺基亚等17家IT巨子发起成立了数字家庭联盟DLNA，该联盟会员企业现已达到160家;另一个联盟UOPF组织由松下、索尼、NEC、东芝、三菱、三洋、日立等14家日本企业组成，目前也正发展壮大。战略联盟为何如此盛行?其中一个原因就是它既符合规模经济，又符合产业组织理论，在很大程度上取代了并购并成为了企业提高竞争力的一种手段。根据麦肯锡、玛莎管理咨询公司等咨询机构以及波特等人的实证研究，约有一半的兼并以损失价值而告终。而战略联盟的成功率要高一些，哈宾森和派科对过去15年大量案例的研究表明，实施战略联盟成功率比较高的企业可以达到90%，成功率低的企业也可以达到37%。
例如，高校以及科研单位所拥有的是先进的科学技术和理论，生产厂家拥有的是先进的大规模生产能力，而零售商所拥有的是成熟的销售渠道和固定的顾客群。但是，对一个顾客而言，他需要的是这三种服务的组合，需要的是终端的而不是过程的。因此，为了向顾客提供完美的服务，这三类企业必须联合起来，以最低的成本、最完美的服务吸引顾客，从而实现自身的价值。从这个角度来看，战略联盟的形成既是市场的需求，同时也是企业内部的需求。因此，我们从内外两个方面入手来分析一下战略联盟成因。
1.内部动机
对企业而言，形成战略联盟一方面可以降低企业的交易成本;另一方面，还可以更好地进行资源的整合，充分利用联盟对方的资源，同时也可以使企业本身能够更加集中于自己的核心竞争力。
(1)降低企业的交易成本。交易成本理论是较早解释企业之间形成战略联盟的理论之一。该理论集中于研究组织如何在组织自己的边界囊括各种必要行为的同时，最小化生产费用和交易费用。交易成本理论认为，公司由于在网络中形成专业化而获得收益，有利于降低整体费用;同时，组织间关系是相对于市场或科层组织的另一种选择，战略联盟的形成有助于避免市场或科层组织存在的问题。Jarillo (1988)认为，企业间的战略网络比市场或科层组织能更有效地降低联盟各方的交易费用。美国三大汽车公司于2000年2月共同宣布，将联合开发全球最大的采购型网上市场，利用网络进行零部件采购，在未来几年中，仅采购费用就至少可以降低10%以上。[27]
当一个联盟能够通过所有权激励联盟成员成功地完成交易，认识到伙伴的可信任性以及遵循公平的标准，网络中的信任将会得到极大地提高。当网络的存在被认为是有意义的时候，留在网络中的期望将会阻止狭隘自利的机会主义行为。因此进入联盟可以在保持较低生产费用的情况下，较大程度地降低交易费用，最终导致总费用的降低。
后来，迪屈奇发展了交易成本经济学理论，他在分析交易成本的基础上引进了管理效益并对半结合状态的组织形式进行了分析，认为当市场管理效益大于公司交易成本，小于市场交易成本，且高于公司管理效益时，半结合(战略联盟)必须发生。
(2)整合资源。管理学家泰吉(T. T. Tyejee)和奥兰德(G. E. Osland)提出了“战略缺口”假设，可以用来解释企业结成战略联盟的资源动机。他们认为，企业在分析竞争环境和评估自身竞争力的资源时，往往会发现，在激烈的竞争环境中他们完全依靠自有资源和能力取得的战略业绩与其自身的战略目标之间存在着一定的差距，这种差距就是战略缺口。战略缺口的存在，在一定程度上限制了企业完全依靠自有资源和能力自我发展的道路。根据战略缺口理论，企业的战略缺口越大，参加战略联盟的动力就越大。而且企业只要投入相对较少的资金，就能在技术研究开发、产品、市场、生产能力等多方面实现优势互补，增强企业双方的竞争能力。
比如IBM和思科公司建立了一个长期的全球性战略联盟，更在2004年2月宣布成立了全球安全联盟，在该联盟中，IBM Tivoli软件(Tivoli security policy compliance software)与思科网络准入控制(Network Admission Control，NAC)技术相结合，提供了集成化的企业网络解决方案，从而自动地检测、隔离和修复笔记本电脑、台式机、无线设备等存在安全风险的计算设备。[28]
企业是资源的集合体，一个企业的资源主要包括资本、知识、组织结构、企业流程等企业可以控制的所有要素，这些资源对企业而言，半永久属于该企业。基于资源的观点将企业的战略能力视为一种内部资源的集合，它对于企业创造竞争优势具有战略上的重要性。Miller和Shamsie (1996)认为，企业的两大类资源即财产资源和知识资源都是不容易模仿的，其中财产资源的不可模仿性建立在国家法律保护的基础上，而企业知识资源由于其保护壁垒相对而言不是很高，因此，一旦被其他企业获得这些资源，初始者就无法永远保护这些知识。但是由于资源的稀缺性，企业不可能拥有企业发展所需要的所有资源，随着企业的不断发展以及竞争的加剧，企业往往也没有能力在有限的时间内获得自身发展所需的全部资源。而战略联盟是企业间资源整合的结果，是一种战略资源需求和社会资源机会驱动的结果，是公司寻求比其他资源联合更好地实现资源价值的优化资源边界的尝试。因此，企业通过形成战略联盟，可以利用联盟各方的资源来满足自身的需求，同时也可以使企业自身的有价值的资源得到保护。战略联盟为公司获得其他公司有价值的资源提供了合法的途径，通过获得这些资源，公司能够最大化它的价值。
2.外部动机
从企业外部来看，战略联盟的形成主要归因于获取竞争优势、外界环境的变化、获得组织学习的能力等因素。
(1)获得竞争优势。在市场竞争中，以前单打独斗的企业纷纷面临这样一种困境:如果只依靠自己的力量，往往很难在竞争激烈的环境中获取优势;如果依靠强势企业的力量，那么企业确实能取得更好的成绩，但往往会丧失企业自主权，被那些优势企业所并购。因此，在这种情况下，战略联盟便成了这些企业最好的选择。企业可以通过战略联盟，缩短产品生命周期、增加企业的市场力量同时压制竞争对手的发展。例如，苹果公司、IBM公司和摩托罗拉公司生产PC机芯片是为了抵御英特尔在PC机芯片市场的主导地位。在国际范围，跨国企业与当地企业结成国际战略联盟是为了进入外国市场和获得竞争优势的一种手段。
Porter和Fuller (1986)认为，当合作执行一项活动比独立执行活动以及通过合约交易或收购另一家公司更有力时，联合就会发生。市场力量理论认为，通过合作能获得更大的市场力量，合作是一种能比并购或自然成长更快、更便宜地获得市场力量的方式。
比如，论坛系统、网站管理系统、博客系统日渐成为一个网站的三项最基本配置，而在我国，动网论坛系统、动易网站管理系统、OBLOG博客系统都是上述三个领域中的领先者。目前这三种产品分别占据各领域70%以上的市场份额。这三家企业结成战略联盟后，三家企业将联合发布三家产品的正式整合版本，并对该整合版本进行持续的升级维护，同时，也可以使精力集中于一种产品以做深、做透、做专，提升企业自身的核心竞争力。[29]
哈佛大学教授迈克尔·波特在《竞争优势》(1985)一书中创建了价值链理论，并提出企业市场竞争优势(主要指最终产品市场竞争优势)的潜在来源是因为各企业的价值链互不相同，即企业在价值链各环节中具有不同的比较优势。而通过建立战略联盟，就可以使合作各方一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围，从而共同获得竞争优势。
(2)组织学习动机。知识经常是缄默的，而且是难以定价的，因此很难通过市场而获得。在复杂且不断扩展的产业内，专家资源是分散的，因此，要进行创新和新产品开发就必须借助于不同公司所组成的联盟网络。一个组织的吸收能力是一种很重要的能力，它是一个组织“认识到新的外在的知识的价值、消化并将其运用到商业终点”的能力。这种能力具有积累性发展、路径依赖、基于以前的经验的特点。一个公司的学习能力是基于以前的准备，包括公司雇员的质量、知识基础、管理信息系统的质量、组织文化以及学习的激励。具有更强学习能力的公司处于更好地向其合作者学习的位置。
对于那些新型企业而言，和优势企业结成战略联盟的更主要的目的是为了加强获取学习能力的机会。如果和跨国公司结成战略联盟，那么这些公司就可以学习如何通过跨国竞争来获取利润和竞争优势。
(3)分散风险。Das和Teng等人提出了基于风险的理论，他们认为，战略联盟的形成企业的风险转换提供了一种机制。在战略联盟中，存在两种风险:关系风险和绩效风险。由于联盟中的绩效中的绩效风险可以通过联盟各方共同承担而得以降低，因此，当企业面临的风险超出了自身资源能力所能承担或者愿意承担的限度之外时，企业只需承担关系风险。而这种关系风险只有在战略联盟中才能被创造出来。因此，通过战略联盟可以大大降低企业在面对不确定复杂环境中所面临的风险。
(二)企业战略联盟的发展趋势
战略联盟的出现使得竞争单位主体发生了明显的变化，单个企业之间的竞争逐渐被企业联盟之间的竞争所取代。随着企业经营的外部环境和内部环境的变化，企业战略联盟在组织形式和内容上也表现出一些新的特征和发展趋势。
1.战略联盟的内容从产品联盟发展到以技术为主要内容的知识联盟
早期的战略联盟主要围绕产品来进行，即使当联盟发展到了今天，大多数的战略联盟仍然是以产品为主要内容的。产品联盟的主要目的是通过形成战略联盟更快地进入和占领市场，通过联盟各方广泛的销售网络而销售“联盟产品” 。战略管理专家迈克尔·波特所定义的战略就是一种产品战略联盟: “企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议” 。这里战略联盟涵盖产品价值创造的全过程，即在产品的设计、生产、销售等各个环节，均有创造联盟的机会。
随着科学技术的迅猛发展，我们现在也步入了或者即将步入后工业化阶段。而在这个阶段，知识将成为稀缺性的资源，人们进入了知识经济时代。在知识经济时代，知识取代了资本成为最重要的资源。由于知识的不完全排他性，使得越来越多的企业倾向于内部化企业的沉默知识;由于专有知识的交换成本很高，在信息不对称、机会主义以及不确定性存在的情况下，企业的专有知识很难通过市场价格机制来进行交流。在这种情况下，通过知识联盟，可以使企业的知识在一种半内部化状态下完成交流，同时可以克服知识产品市场的失灵问题，并且也有可能与其他组织合作创造新的知识。
新兴的企业战略联盟(知识联盟)与现代的企业战略联盟(产品联盟)相比，具有四个显著特征:
(1)知识联盟的核心目的是学习并创造知识。联盟使企业在广泛的领域交换知识，既相互获取自身稀缺的知识，也创造出新的知识。在知识联盟中，联盟各方通过各自知识的共享和交流，不仅纠正了市场的失灵，而且更能使企业创造新的、具有专有性的、不可模仿的内部知识。
(2)在战略联盟中，由于相互之间知识的交流，使得联盟伙伴之间的关系要比产品联盟更加密切。在知识联盟中，企业之间要学习、创造和加强专业能力，则企业员工间必须一起紧密地工作。只有消除彼此隔膜，才能掌握隐藏在企业内部的知识。同时，正是由于知识联盟的独特性，使得该联盟的稳定性得到了加强，可以弥补以前产品联盟中容易出现的联盟不稳定性情况。
(3)在知识联盟中，参与者范围更加广泛。产品联盟通常是限于利益相关者之间。而知识联盟的对象可以是任何组织。只要它拥有专业能力，对合作就可以有贡献。(www.xing528.com)
(4)知识联盟比产品联盟更能适应复杂的以及高度不确定性的环境的挑战。产品联盟是一种被动的、防御性的联盟战略。而知识联盟则是一种主动的、进攻性的、具有战略性的联盟。通过知识联盟，对企业而言，可以帮助企业维持、更新以及创造核心竞争力。
2.从弱弱联合的互补性联盟发展为强强联合的合作竞争性联盟
按照资源基础论的观点，公司运用战略联盟的目的是为了获得其他公司有价值的资源。在两种情况下更可能形成战略联盟:①公司均处于弱的战略地位，即各方都需要资源，这时所形成的战略联盟为弱弱联合，其性质是互补性的;②公司均处于强的战略地位，即都拥有可共享的有价值资源，这种强强联合的性质属于一种合作竞争。
Ramanathan和Thomas (1997)认为，为了把握住发展机会，当所需要的关键资源被不同的公司拥有并且这些资源同拥有者的其他资源不可分割时，战略联盟将会出现。这时的战略联盟其实是一种弱弱联合。但是由于信息的不对称以及有限理性的存在，使得公司之间的这种联盟的稳定性比较差，当一个企业或一些企业所拥有的资源比较多时，就会要求整个联盟进行权力和资源利益的再分配，在这种情况下，联盟就有解体的危险。
随着技术创新的加速及跨国公司全球市场竞争的加剧，出现了越来越多的强强联合的战略联盟。这些战略联盟主要发生在实力较强的大型跨国公司间，联盟各方在某些技术知识领域进行彼此间的合作，但在协议外的领域及三企业活动整体上仍保持竞争对手的关系。
3.战略联盟的结构由传统的链条型发展为网络型，且其资源流向发生了很大变化
传统的战略联盟结构就是简单的链条型结构，一个企业一般只与少数几家企业结盟，而当今的战略联盟中，越来越多的企业采取了网络型的联盟结构，即一个企业同时与若干企业结成联盟，而其伙伴又与另外若干企业结盟。近十年来，网络模式(如图9 －3)已经成为战略联盟的普遍模式。
在图9 －3所列出的网络型战略联盟中，企业A1同时与企业A2、A3、 A4以及企业B1结成联盟，而企业B1除了与A1结成联盟外，还与企业B2、B3、A3等结为联盟，这种形式的战略联盟使企业可以同时属于不同的联盟，使其更加充分地利用各联盟的优势使企业得到发展。在图9 －3中，双箭头代表资源流向，可以看出，各个联盟企业之间的资源流向是双向的，甚至是多向的。这是因为，如今的战略联盟大多是基于实力均等或关系平等的基础上的，因此，其经营能力及资源的不均衡关系也发生了很大的转变。资源流向从传统的一方输出资源另一方接受资源的模式，转变到以企业间双向或多向资源互动为特征的新模式。
图9-3 网络型战略联盟
4.虚拟战略联盟的出现
战略联盟发展的另一个趋势就是其呈现一种虚拟化倾向。创新科学技术的发展，一方面使结盟的成本降低，为战略联盟运作成本的大幅降低和越来越多的战略联盟实行联盟战略创造了条件;另一方面，也使联盟伙伴可以不结成传统的联盟组织形式而完成结盟的目标，战略联盟的虚拟化趋势不断增强，形式日趋灵活和多样化。
虚拟联盟是一种不涉及所有权，以法律为约束力、彼此相互依存的联盟关系。这种联盟关系是一种改变实体联盟主要靠股权、合作协议等具有法律效力的契约约束关系，维系虚拟联盟更多的是靠行业法制、对知识产权的控制及对产品或技术标准的掌握和控制来实现的，通过这些“软约束” ，协调联盟各方的产品和服务。
(三)我国企业实施战略联盟的形式
据统计，我国国内只有不到40%的企业建立了战略联盟，而美国和日本等国这一数据达到了80%。[30]目前越来越多的国内企业开始把战略联盟当做是一种使企业做大做强的手段。其中有些战略联盟是成功的，比如，2005年，e龙除与雅虎中国建立战略联盟、提供全部旅游资源外，还与新浪合作“酒店”频道。网易与李宁也建立了战略联盟，网易原有的体育频道更名为李宁网易体育频道，并涉及市场活动、营销资源等综合合作。但也有相当一部分都失败了，究其原因，除了管理以及法律制度上的因素以外，企业组成战略联盟的形式也是很重要的一个因素。我国企业应该找到一种适合我国企业目前状况的联盟组成形式。
虽然上面介绍了一些关于战略联盟理论以及其发展趋势，但在目前阶段，对我国企业，尤其是中小型企业而言，不是很适合。我国的企业，大而不强，小而弱。虽然最近几年也出现了战略联盟的浪潮，但都没能解决企业没有竞争力的问题。笔者认为，基于网络结构基础上的战略联盟可以较好地解决这一问题。
1.传统战略联盟的优势与劣势
传统的战略联盟形式中，结盟双方可以利用对方的资源、知识(缄默、隐性知识) 、技术、能力等达到双赢的目的，双方是一种合作竞争型的，比如沃尔玛与麦当劳所结成的战略联盟。此外，国内的一些大企业之间所结成的战略联盟形式中，也有相当一部分案例中，双方具有很大的同质性，如西门子电信与中国波导结成战略联盟、某些省市中国联通和中国移动形成战略联盟以对中国电信或网通形成一种“歧视” 。这种情况下，战略联盟可以规避风险，而且在较大技术的研发上，尤其是那些高投资、高回报但也高风险的研发上，战略联盟具有无可比拟的优势。
但是，由于结盟双方实力均等，在这种情况下，会出现双核甚至多核的情况，这种情况实际相当于没有中心，缺乏“统一的协调” 。在这种情况下，如果在重要的问题上出现分歧，则不会得到最优解决方案，至多是一种经过谈判而达到的妥协的结果，而这不是双方所最愿看到的情况。这时缺少一个核心，即使这种核心只是虚拟的，也会对结果产生积极的作用。
2.理论基础
一般意义上，网络型组织机构指的是以一个企业或部门为核心，周围形成其他卫星单位，是一种单核结构，是在企业内部的、各个部门或职能部门之间形成的一种企业组织结构。而战略联盟指的则是企业之间的、为了某种目的而使各企业的某个职能部门之间形成的一种契约。而战略联盟则是属于双核的或者多核的。其联盟各方的地位虽然有差别，但差别并非悬殊(见图9 －4) 。
图9-4 网络型组织结构
在网络型组织中，各节点都听从于最高决策层的指挥，但是各节点之间的相互联系却很少。而在战略联盟中，强调的是各部门之间的联系，但却缺乏一个共同的目标，或者一个共同的约束以及监督机制。所以若能将网络型组织结构和战略联盟结合起来，那就可以利用两者的优势。这种战略联盟又不同于一般意义上的虚拟组织，虚拟组织一般在完成某项任务后便自行解散，很少有长期合作的。但基于网络型组织结构的战略联盟却相当于一个系列一样，只不过是一种较为松散的集团而已(见图9 －5) 。
这种联盟其实是企业纵向发展和横向联系的结合。一般意义上的战略联盟指的是由两个或两个以上有着对等经营实力的企业(或特定事业和职能部门) ，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业的经营独立性。
而在基于网络型组织结构基础上的战略联盟中，作为网络中心的部门或企业，起一个协调的以及筹集资金，使企业更快发展的作用。各个节点仍然是独立的，这也是一种松散的组织结构，但又由于其严格的规章制度约束，以及较为完善的委托代理，可以使这些发挥出一个集团的优势，同时，又能充分发挥出一个小企业的优势，从而避免“大企业病” 。但是这种联盟也不同于虚拟的战略联盟，因为在虚拟的战略联盟中，联盟各方得以协调的基础虽然也是法律等软约束条件，但是其中联盟各方的力量仍然是均等的，仍然缺乏一个协调中心“实体” 。
图9-5 基于网络型组织结构的战略联盟
比如现在的耐克、丰田等都不是纯粹的一个企业，而是一个集团(严格意义上来讲，是一个系列) ，是一种通过战略联盟而形成的集团。由无数个小的公司或部门形成的战略联盟。在这联盟中，耐克公司、丰田公司都是处于网络中心性的位置。
3.实施战略联盟时应注意的一些问题及其解决方案
在我国目前阶段，实施战略联盟主要还是以产品为主要内容，尚未变革到以技术为主要内容的知识联盟阶段。在此变革或发展过程中，我国企业还有很长一段路要走。
(1)我国仍有相当数量的企业，不管是大企业还是中小型企业，简单地以为实施战略联盟很容易，甚至很多企业认为，企业相互之间对产品的价格暗中操纵的做法也是战略联盟。在有的文献中，称呼这种为“以价格为主要内容的战略联盟” ，这是错误的观点。所谓的价格联盟的后果就是形成“卡特尔”或“托拉斯”等形式，而这种形式不但受到各国反垄断法的制裁，而且由于企业的有限理性以及信息不对称，造成这种结合形式的极端不稳定性，其直接后果就会引发目前在我国国内很流行的价格战。因此，我国的企业在实施战略联盟时，要努力向知识联盟阶段发展，至少也应该维持在产品联盟阶段，而不应该相互搞价格战。否则最后受害的只能是国内企业。
(2)在实施战略联盟时，不仅要注意物质资本的整合，更应该重视联盟后各方文化的整合。而在我国国内，在结成战略联盟以后，忽视了人力资本的整合、组织结构的重组、文化的整合，这种忽视不同企业间文化和观念的做法，导致了联盟内部的矛盾不断激化，从而最终解体。
(3)在基于网络型组织结构上的战略联盟中，由于存在一个“协调中心” ，导致权力的分配存在问题，更严重的结果会导致联盟成员控制权的丧失。因此，在战略联盟的实施中，一定要注意严格控制企业的控制权，同时掌握好企业的核心能力资源。
该战略联盟的组织结构意味着，处于网络中心地位的组织或部门与那些相对来说处于卫星地位的组织以及部门的权力不均等。那么当涉及利益分配时，便会出现利益冲突。由于这种战略联盟下，各组织或部门之间都有千丝万缕的联系，那么如果一个或几个“弱势”单位觉得自己的付出没有得到相应的回报时，便会给整个联盟带来一定的影响。
在这种情况下，相互持股是一种较为理想的解决方案。在相互持股的情况下，各自拥有对方的股份，或多或少。那么利益分配便有了一定的分配准则，完全按市场办事，而不是相互间的协议或契约。
另外，相互持股还有一个突出好处，能使企业在成本最小的情况下进行行业调整。比如企业A的产品忽然没有了市场，或者被市场淘汰了，那么由于是相互持股，各个节点都会进行支援，甚至极端的情况下，企业A也可以申请破产，但其损失仍然很少。这是由于它还拥有其他节点企业的股份。
在经济全球化和以计算机和互联网技术为核心的信息技术革命背景下，我国企业还有很长一段路要走。我国企业面临的普遍状况是:没有掌握核心技术，即使企业规模很大，但大而不强，这样的企业不会在国际竞争中取得优势的。而相当多的企业只满足于给别人做零部件的状况，如果这些企业通过网络型组织结构能组成战略联盟，发挥各自的优势，建立一个虚拟的联盟(集团) ，那么这样一个联盟组织(集团)的竞争优势是很强的。
四、网络化制造背景下的虚拟企业组织
(一)网络化制造的时代背景和内涵
自20世纪70年代以来，世界市场由过去传统的相对稳定逐步演变成动态多变的特征，由过去的局部竞争演变成全球范围内的竞争;同行业之间、跨行业之间的相互渗透、相互竞争日益激烈。企业将面临顾客需求的多样化和个性化、产品开发的高度技术化和复杂化、经济全球化和竞争国际化等方面的压力和挑战。另外，随着信息技术和计算机网络技术的发展，世界经济正跨入网络经济时代。网络经济使得制造环境发生了根本性的变化，见表9 －2。制造业面临全球性的市场、资源、技术和人员的竞争。市场的动态多变性迫使制造企业改变策略，时间因素被提高到首要地位。21世纪制造行业的竞争将是柔性和响应速度的竞争，以适应全球市场的动态变化。尽管传统的价格与质量仍然是重要的竞争因素，但已不再是决定因素。面对这种压力和挑战及网络经济时代制造环境的变化，还靠过去那种单打独斗、互相封锁、你死我活的对抗竞争方式，已远远不能适应新的经济环境的需要;而传统的企业组织结构相对固定、制造资源相对集中、以区域性经济环境为主导、以面向产品为特征的制造模式也已与之不相适应。因此，企业需要寻求一种既能保持自身的独立地位、又能整合和利用其他企业(包括竞争对手)的竞争优势的生存方式，建立一种市场需求驱动的、具有快速响应机制的制造模式。
作为推动当代社会进步的主要力量之一，不容置疑，信息技术也对制造业产生了深远的影响，信息技术的发展使制造业正在从以机器为特征的传统技术时代向着以信息为特征的系统技术时代迈进，进入了一个能够增强企业在不可预见的多变环境中生存能力的全球化敏捷制造阶段。信息技术在制造业中的广泛应用，促进了产品设计制造和企业管理信息化程度的提高，改变了现代制造企业的产品设计、产品制造和管理模式。以并行工程、虚拟制造为代表的信息技术的应用提高了创新产品的设计制造水平，以敏捷制造、动态联盟、企业电子商务为代表的企业管理技术的应用促进了新型制造企业的迅速发展，形成了新型的跨国企业和基于供应链的战略企业联盟。先进制造技术、信息技术和先进管理技术成为现代制造技术发展的三驾马车。
表9-2 制造环境的变化[31]
以互联网为代表的网络技术将是对本世纪人类发展影响最大的技术之一。在制造业，随着网络技术的发展，基于网络的制造模式应运而生。在企业内部通过网络化(Intranet)实现制造过程及制造过程与企业中工程设计、管理信息系统等子系统的集成，或者通过计算机网络(Extranet)远程操纵异地的机器设备进行制造。在企业外部，面对市场机遇，针对某一市场需要，利用以因特网为标志的信息高速公路，灵活而迅速地组织社会制造资源，把分散在不同地区的现有生产设备资源、智力资源和各种核心能力，按资源优势互补的原则，迅速地组合成一种没有围墙的、超越空间约束的、靠电子手段联系的、统一指挥的经营实体——网络联盟企业，以便快速推出高质量、低成本的新产品。[32]
综上所述，经济全球化、信息技术和网络技术的应用及先进制造技术的发展，使网络化制造的出现成为制造业发展的必然趋势。
表9 －3对基于大批量生产(规模经济)的传统制造模式和网络化制造模式进行了对比。
表9-3 传统制造模式与网络化制造模式的对比[33]
网络化制造是指制造企业利用网络技术开展产品设计、制造、销售、采购、管理等一系列活动的总称。其核心是利用网络，特别是Internet，跨越不同的企业之间存在的空间差距，通过企业之间的信息集成、业务过程集成、资源共享，对企业开展异地协同的设计制造、网上营销、供应链管理等提供技术支撑环境和手段，实现产品商务的协同、产品设计的协同、产品制造的协同和供应链的协同，从而缩短产品的研制周期和研制费用，提高整个产业链和制造群体的竞争力。
网络化制造具有数字化、知识化、集成化、虚拟化、直接化、网络化、模块化、智能化、敏捷化、创新化等特点，如图9 － 6所示，其中数字化、柔性化、敏捷化又是其基本特征，柔性化与敏捷化是快速响应客户化需求的前提，表现为结构上的快速重组、性能上的快速响应、过程中的并行性与分布式决策。这意味着系统必须具有动态易变性，能通过快速重组，快速响应市场需求的变化。由于制造资源与市场的全球分布性，因此，这种快速重组必须建立在全球性的分布式网络化基础上。网络化制造以顾客为企业导向，以时间为战略重点，指导思想是组织变革，追求柔性、敏捷性的竞争优势，并以组织创新(如虚拟企业)为手段，竞争机制是资源的集成，并以集成经济为追求目标。网络化制造将极大地提升制造业在网络时代的竞争力，并代表着制造业的未来方向。市场驱动的、具有快速反应机制的网络化制造模式已成为广大制造业企业关注的焦点，网络化制造可以通过网络实现对分布的制造资源进行快速调集与利用，通过虚拟企业组织管理模式实行制造企业的快速动态重组，通过异地并行设计和虚拟制造方法提高制造企业对市场的快速反应能力。美国提出的敏捷制造就是一种网络化制造的实现形式。
图9-6 网络化制造的特点①
(二)虚拟企业的概念和理论基础
虚拟企业(Virtual Enterprise)的概念产生于上世纪90年代初。1991年，美国里海(Lehigh)大学的艾科卡(Iacocca)研究所在研究和总结美国制造业的现状和潜力后，向美国国会提交了一份题为《 21世纪制造企业战略》的研究报告，在报告中富有创造性地提出了敏捷制造和虚拟企业的构想，其核心观点是除了学习日本的成功经验外，更要利用美国信息技术的优势，夺回制造业的世界领先地位。虚拟企业是在企业之间以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的制造资源，在激烈的竞争中取胜。
1992年，William Davidow和Michaels Malone给虚拟企业下了如下的定义: “虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客，甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。 ”被称为美国硅谷“创业投资基金的优雅绅士”的约琴·戴拉博士认为，虚拟企业的概念，基本上就是指人们把重心放在他们擅长的工作上，也就是说，企业只做其擅长的工作，而把其他工作交给外部去完成。
由此可见，虚拟企业是由几个由共同目标和合作协议的企业组成，成员之间可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。改变了过去企业之间完全你死我活的输赢(Win － Los)关系，而用共赢(Win － Win)的关系。虚拟企业通过集成各成员的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢的目的。
虚拟企业的理论基础:[35]
1.虚拟企业是市场与企业之间的一种中间组织
新制度经济学认为，市场和企业是组织进行交易的两种主要形式。在市场中，价格机制是实现组织间交易的依据;在企业中，企业家的行政命令是实现组织内管理交易的依据。虚拟企业中各成员依靠电子契约和协议进行连接和协调，具有企业的一体化性质;同时，虚拟企业中各成员企业又存在独立性，而且它们结成的联盟也会随着市场机遇的变化而迅速建立或解体，这一点又具有市场交易的特性。因此，可以认为，虚拟企业是一种企业功能的外部市场化或市场交易的内部企业化，是介入市场和企业之间的一种中间组织。
2.虚拟企业可以实现交易费用的降低
按照科斯和康芒斯交易费用理论，市场交易和在企业内部的管理交易都存在交易费用，企业规模被确定为在企业内部管理交易的边际费用等于市场交易的边际费用或者另一企业内部管理交易的边际费用的那一点上。虚拟企业中各成员企业间的交易费用是有组织的市场的交易费用，比市场(自由市场)的交易费用要低，同时，虚拟企业又避免了随着企业一体化扩张而产生的管理费用，从而实现了交易费用的降低。
3.竞争战略理论的视点
由美国著名管理学家波特于1980年提出的竞争战略理论认为，企业在行业中可以采取三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。虚拟企业可以综合提供波特所说的三种竞争优势。从成本领先战略来看，网络经济时代下的虚拟企业可以达到需求方规模经济、大规模定制、范围经济和联结经济，[36]从而形成相对的成本优势、直接利用其他企业的零部件产品和技术可以实现低成本;合作开发和设计产品可以分担成本和风险等。从差异化战略来看，虚拟企业中具有不同的先进技术和独特知识的企业进行合作，有利于生产出各种知识含量高的、有特色的差异化产品。从目标集中战略来看，虚拟企业可以根据特定区域和特定顾客群的需要，量体裁衣，通过与不同企业的合作为客户提供定制化的产品。因此，在以变化和不确定性为主要特征的网络化经济竞争环境下，虚拟运作比起其他运营方式(垂直一体化、兼并、直接购买技术等)来，是一种低成本、高效率且具有竞争优势的企业运作方式。
4.价值链理论的视点
波特的价值链理论认为，企业的竞争优势来自企业的价值链，即由技术开发、市场营销和后勤供应等一系列活动组成的价值增长过程。目前市场竞争已发展成为不同价值链之间的竞争，虚拟企业是在不同环节上具有竞争优势的企业之间基于虚拟价值链的集成，它能提供整体上的竞争优势。
5.制造资源集成的视点
有关专家提出了“制造生产以制造资源集成为基础”的制造资源集成原则。[37]在以变化和不确定性为主要特征的知识经济环境下，制造资源集成的关键是知识资源的集成。而知识资源具有分散性特征和时间效用递减性特征，在制造过程中，知识(特别是隐性知识)集成的最有效和最快速的途径是采用虚拟企业的组织模式，将拥有相关知识的企业组织和个人都纳入到制造系统中。[38]这为企业快速进行产品创新和敏捷响应市场变化赢得了时间方面的竞争优势。
6.博弈论的视点
博弈论基于个人效用极大化的基础假定，证明了纯粹的竞争不可能使个人和社会福利达到最优的状态，经济个体企业追求效用最大化的行为必将会导致自身效用的下降;只有通过相互信任和合作，进行理性的博弈，才能保证社会整体福利的极大化。[39]在网络环境下，企业的目标和本质应由单一的利润模式转变为多元化的社会福利模式，虚拟企业组织管理模式的运用正是一种通过社会博弈达到企业和社会福利整体最优化的必然选择。
虚拟企业中的“虚拟”一词来源于计算机技术的“虚拟内存” ，两者的基本思想是一致的:即利用外部资源克服自身资源的不足，内存或组织在运行时似乎有强大的功能和资源，但实际上并不具备，而仅是逻辑上的存在。在英语中“虚拟” (Virtual)一词和意指个人品德与优点的“Virtue”一字具有相同的拉丁词根，其原意是指“因某种天生的美德或力量从而发挥效用” ，在虚拟企业中，“虚拟”一词指不以实体的形式存在，而以本质的形式存在，或可以解释为近似，[40]同时还表现对真实的超越，即对组织实际功能、资源和实存空间的超越。[41]但计算机技术中的“虚拟现实”中的虚拟则有不同的含义，它是指通过声、光技术对真实进行模拟而形成的一种虚幻表面或者说真实人、物的幻影。
尽管对虚拟企业的定义还不明确，人们对它的认识仍然处在不断探索的阶段，在相关文献中有虚拟企业、虚拟公司(Virtual Cooperation) 、虚拟团队(Virtual Team) 、虚拟组织(Virtual Organization) 、动态联盟(Dynamic Alliance) 、敏捷虚拟企业(Agile Virtual Enterprise) 、网络联盟企业(Extended Enterprise)等称谓，但在总体上还是有相对一致的认识，虚拟企业作为20世纪末最重要的企业组织创新，虚拟企业并不是虚幻的，而是以信息技术为基础、动态适应市场需求的诸种核心能力的联合体。虚拟企业以其本质的形式运行，超越了传统企业因资源和时空的限制。虚拟企业有静态和动态两种形式。静态的虚拟企业可以是社会中任何参与虚拟企业动作的个人、企业或其他组织，而动态的虚拟企业则是暂时性的，其形态根据市场需求的变化而随机生灭并不断变化。与传统企业相比(如表9 － 4所示) ，虚拟企业具有这样一些显著特征:
表9-4 制造业中虚拟企业和传统企业的比较
资料来源:作者整理。
1.以信息技术和信息网络为技术基础
虚拟企业成员可能分散在不同地域甚至世界的不同角落，依靠互联网(Internet) 、企业内部网(Intranet)和外部网(Extranet)等信息网络和支持异地协同工作的计算机软件CSCW和GW、虚拟现实(VR)技术等进行协同工作。
2.独立联盟，无形无界
虚拟企业是一种没有围墙、超越空间约束、依靠电子网络手段联系和运行的非法人经济组织。它由众多有着共同目标的独立运作的成员企业甚至个人构成，成员企业之间地位完全平等，不受经济实力影响。
3.目标单一，优势互补
虚拟企业是为着某一个特定的目标和任务而组成的，它的目标非常明确、单一，各成员都具有各自的核心能力，只专注于自己最有竞争力的业务，而将自己的劣势功能或环节外部化(交由其他优势成员去完成) 。
4.柔性组合，快速反应，组织暂时性和动态性
虚拟企业是一种柔性组合、能够对市场需求/环境变化作出迅速反应并随着市场机遇的出现/消失而组建/解体的暂时性动态经济组织。
5.组织分散，结构扁平
虚拟企业是一种由许多以任务为中心的动态团队组成的扁平化和易于重构的柔性网络经济组织。
6.文化整合，相互信赖，学习型组织
虚拟企业是一个包含多重文化，需要诚实和相互信赖才能成功合作的学习型组织。
(三)虚拟企业与网络化制造的关系
虚拟企业是以信息和网络技术为基础、动态适应市场需求的诸种核心能力的联合体，是网络化制造中的主要组织管理模式。
网络化制造可以通过网络实现对分布的制造资源进行快速调集与利用，通过虚拟企业组织管理模式实行制造企业的快速动态重组，通过异地并行设计和虚拟制造方法提高制造企业对市场的快速反应能力。
网络环境下，制造企业的组织形态、经营模式和管理机制需要有全方位的创新，使之适应网络化制造的要求。制造企业不再是孤立的个体，而是社会化大系统中的一个成员，并作为动态的制造环境中一个可资使用的制造个体资源，以企业集成的形式，通过合作与竞争，参与动态的制造系统重组。
虚拟企业组织管理模式的应用是制造业在全球网络化制造环境下快速响应市场的一种强有力策略。
菲奥纳·查尔内斯加和加文·波特认为，[42]虚拟企业是以信息为主要材料建立起来的企业，其经营活动是基于信息而不是有形资产，它运用信息来创造新市场并找到与客户交流的新途径。为了加快反应速度并降低成本，企业应该围绕“把产品停留在信息形态直到最后一刻”原则进行经营。虚拟企业可采取“零基实体预算”这一手段。这种方法采用了零基预算的原理，通过使组织思考在行业中所需的最少流程，抓住由实体世界中的资产流程向虚拟世界中的信息转移带来的机遇。信息经济(或者说虚拟经济)符合收益递增规律，其主要发展趋势之一是企业将日益形成通过网络和联盟来开发信息协同效应的潜力。这种观点从一个侧面说明了网络化制造与虚拟企业组织管理模式之间的必然联系。
在网络化制造中，采取虚拟企业组织管理模式具有如下的竞争优势:
1.能够大大提高产品创新的速度和成功率，实现生产的柔性
由于虚拟企业中的伙伴关系并不是固定的，企业可以根据市场需要与具有不同核心能力的企业进行动态合作，并通过任务分解，并行工作，缩短产品开发和制造的时间，从而实现生产的柔性，大大地提高了产品创新的速度和成功率。
2.能够有效实现资源整合，获得规模经济和范围经济效益
虚拟企业组织管理模式有利于企业集中自己有限的资源，形成自己独特的核心能力和技术优势，实现规模经济;另一方面，企业特别是中小制造企业可以通过虚拟企业的模式，与其他企业共享信息资源、联合使用生产要素，完成独自无法完成的工作，获得更大的范围经济。
3.能够避免或减少经营风险
虚拟企业各成员可以分担在经营和新产品开发过程中的人力资源、制造空间及设备、资金等方面的投资，从而降低经营和新产品开发的风险。
4.能够有效地巩固和开拓市场，实现社会资源的优化
虚拟企业各成员基于共赢的理念进行跨地区、跨国界的合作，一方面可以有效地巩固和开拓市场;另一方面使企业有机会进入更大的市场，实现社会资源更高层次、更大范围的优化。
结合上面对网络化制造和虚拟企业的论述，对网络化制造中虚拟企业的组织管理模式的原则，从组织要素的角度进行分析并归纳(见表9 －5) 。
表9-5 网络化制造背景下虚拟企业的组织管理模式的原则
资料来源:作者整理。
【注释】
[1]［美］彼得·德鲁克等: 《知识管理》 ，中国人民大学出版社1999年版。
[2]吴德贵: 《企业组织变革五大趋势》 ，《企业改革与管理》 ，2000年第1期。
[3]刘海云: 《现代西方大型跨国公司组织结构调整与启示》 ，《华中理工大学学报》 (社会科学版) ，1998年第1期。
[4]吴德贵: 《企业组织变革五大趋势》 ，《企业改革与管理》 ，2000年第1期。
[5]《鲍尔默操刀微软结构重组，中国区骨架暂维持》 ，《第一财经日报》 ，2005年9月23日。
[6]陈庆修: 《从企业文化看世界500强》 ，《企业文化》 ，2003年第4期。
[7]阿尔弗雷德·钱德勒箸: 《战略与结构:美国工商企业成长的若干篇章》 ，云南人民出版社2003年版。
[8]Susan Winter and L. Lynne Taylo r: 《The Role of IT in the Transformation of Work: A Comparison of Post － Industrial，Industrial and Proto － Industrial Organization》 ，Information Systems Research，March 1996．
[9]叶萍: 《基于信息技术下的组织变革》 ，《企业经济》 ，2005年第8期。
[10]叶萍: 《基于信息技术下的组织变革》 ，《企业经济》 ，2005年第8期。
[11]叶萍: 《基于信息技术下的组织变革》 ，《企业经济》 ，2005年第8期。
[12]>曾楚宏，林丹明: 《国内外关于当前企业组织变革的研究综述》 ，《经济纵横》 ，2003年第5期。
[13]罗仲伟，罗美娟: 《网络组织对层级组织的替代》 ，《中国工业经济》 ，2001年第6期。
[14]>曾楚宏，林丹明: 《国内外关于当前企业组织变革的研究综述》 ，《经济纵横》 ，2003年第5期。
[15]程德俊，孔继红: 《组织分权的知识动因分析》 ，《中国工业经济》 ，2002年第4期。
[16]资料来源:贾建锋、赵希男《扁平化的陷阱》 ，载http:/ /media. news. hexun. com/2002_ 1612644A. shtml。
[17]资料来源: http:/ /www. sdx. js. cn/web/yanjiusheng/yjs/show/bianping. htm。
[18]段晓燕: 《甲骨文中国人事变动逻辑:比扁平化还“扁平化” 》 ，《21世纪经济报道》 ，2004年9月20日。
[19]《扁平化——现代企业管理之道》 ; http:/ /management. hr. com. cn/detail. php? id =26498。
[20]参见黎少华: 《未来组织的发展模式:扁平化组织模式、柔性化组织模式、多极化组织模式》 ，资料来源: http:/ /manage. org. cn/column/lishaohua. asp。
[21]曾楚宏、林丹明: 《国内外关于当前企业组织变革的研究综述》 ，《经济纵横》 ，2003年第5期。
[22]曹高辉、王鑫鑫: 《网络经济下的企业组织结构变革》 ，《情报杂志》2004年第10期。
[23]参见黎少华: 《未来组织的发展模式:扁平化组织模式、柔性化组织模式、多极化组织模式》 ，资料来源: http:/ /manage. org. cn/column/lishaohua. asp。
[24]资料来源: 《可口可乐与腾讯缔结战略联盟，首创中国3D互动在线生活》 ，载http:/ /www. tencent. com/about/mo_ dt. shtml? /about/2006/20060329. shtml。
[25]参见《Sun、甲骨文结成“10 +10”战略联盟》 ，电脑商报，2005 (48) ，第47页。
[26]《闪联利益博弈，到底能走多远》 ，载: http:/ /tech. sina. com. cn/roll/2005 －09 －01/1732709647. shtml。
[27]陈佳贵、罗仲伟: 《网络经济对现代企业的影响》 ，《中国工业经济》 ，2001年第1期。
[28]《IBM、思科联合推出集成化的企业网络解决方案》 ，http:/ /it. sohu. com/20041020/n222594726. shtml。
[29]资料来源: 《议“国内三大互联网建站程序厂家达成战略联盟” 》 ，http: / /soft. zol. com. cn/26/268583. html。
[30]孙伯维: 《战略管理的定位偏差在哪里》 ，《管理科学》 ，2005年第5期。
[31]杨叔子、吴波、胡春华、程涛: 《网络化制造与企业集成》 ，载《中国机械工程》2000年版，第11卷第1 ～2期，第45页。
[32]《网络化制造技术》 ，http:/ /www. China － Machine. com，2003。
[33]参考覃征、汪应洛、张磊、卫民堂、阎礼祥: 《网络企业管理》 ，西安交通大学出版社2001年版，第242页表8. 1编制。
[35]覃征、汪应洛、张磊、卫民堂、阎礼祥: 《网络企业管理》 ，西安交通大学出版社2001年版，第64页。
[36]解树江: 《虚拟企业》 ，经济管理出版社2001年版，第18～19页。
[37]孙林岩、汪应洛、黄映辉: 《面向21世纪生产系统的管理》 ，《中国机械工程》 ，1996年第7 (2)期，第49～51页。
[38]陈菊红、汪应洛、孙林岩: 《灵捷虚拟企业科学管理》 ，西安交通大学出版社2002年版，第73～79页。
[39]覃征、汪应洛、张磊、卫民堂、阎礼祥: 《网络企业管理》 ，西安交通大学出版社2001年版，第285页。
[40]［美］杰西卡·利普耐克、杰弗里·斯坦普斯著，何瑛译:《虚拟团队管理: 21世纪组织发展新趋势》 ，经济管理出版社2001年版，第8页。
[41]赵春明: 《虚拟企业》 ，浙江人民出版社1999年版，第91～97页。
[42]［美］菲奥纳·查尔内斯加和加文·波特著，何瑛等译:《虚拟企业管理:如何利用信息获得竞争优势》 ，经济管理出版社2002年版。
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