全球跨国公司生产与组织结构

第三章　跨国公司全球生产体系与组织结构

20世纪70年代末80年代初开始，世界经济发展的环境出现了重大转折，各国关税得到大幅度减让，交通运输获得重大改善，电子通讯技术突飞猛进，世界各国的经济联系越来越紧密，全球市场正在形成。随着经济全球化的强劲发展，全球竞争也日益加剧，许多行业的跨国公司开始扬弃局部的经营战略，如市场战略和资源战略，相继宣布推行全球竞争战略。跨国公司生产体系与组织结构也相应发生重大变化。

鉴于跨国公司生产组织活动在经济全球化和市场全球化过程中发生的巨大变化，本章试图总结性地介绍几个关于跨国公司的理论分析框架，然后以此为基础，阐述跨国公司的全球竞争战略，对跨国公司全球生产体系与组织结构变化，尤其是发达国家跨国公司的经验做具体说明和初步剖析，从而为中国吸引对外直接投资政策提供背景材料，也为中国企业转变经营战略和生产组织方式以及实施跨国经营提供有益的借鉴。

一、跨国公司全球生产体系与组织结构的分析框架

自第二次工业革命出现现代意义上的企业跨国界从事生产经营活动之后，跨国公司就一直受到工商界和学术界的关注。^[1]尤其是第二次世界大战以后，跨国公司进入空前迅速扩展的新时期，对世界政治经济的发展产生了巨大的影响，对其的理论研究必然增多。但是真正在理论上有所突破，是在诺贝尔经济学奖得主科斯的开创性论文《企业的性质》在20世纪50年代末开始受到注意之后，企业理论逐渐形成。本节重点就跨国公司生产体系与组织结构，总结性地介绍几个最具影响的跨国公司理论分析框架。

(一)跨国公司内部化理论及其发展

跨国公司内部化的主要理论基础是交易费用理论。早在1937年，该理论的主要奠基人罗纳德·哈里·科斯就在《企业的性质》一文中提出了企业均衡规模和市场交易内部化的思想。科斯认为，通过公开市场进行交易是有成本的，包括发现相对价格的成本，确定契约双方责权的成本，交易和支付风险以及交付税款等。在企业内部组织交易能够节约某些市场运行成本，只要企业内部组织交易的成本低于公开市场交易的成本，企业就会自己从事这些交易并使之内部化。因此企业就产生了通过并购方式降低交易成本，提高利润的动机。这些思想最初只是用来说明企业在国内的组织扩展。

20世纪70年代中后期，英国学者巴克雷和卡森将科斯的交易内部化原理引入跨国直接投资领域，并进行了系统阐述。80年代以后，加拿大学者罗格曼以及吉狄、杨等人进一步发展了这一理论。

内部化理论建立在三个基本假定之上:第一，企业是在不完全竞争市场上从事生产经营活动的;第二，当生产要素，特别是中间产品市场不完全时，企业就有可能以内部市场取代外部市场;第三，内部化超越国界就产生了跨国公司。

巴克雷和卡森等人认为，导致对外直接投资发生的原因不仅在于最终产品市场的不完全性，更重要的在于中间产品市场的不完全竞争。为了谋取利润最大化，企业必然试图使这些中间产品在企业组织体系内实行内部化转移。国际中间产品的不完全性主要是由关税、配额、外汇管制和汇率政策等政府干预所引起的，内部化可以减少市场交易的不确定性，并将政府干预的影响降到最低限度。跨国化的企业结构可以通过转移价格使税收等支出极小化。内部化理论特别强调知识和信息也是中间产品，并认为知识产品市场的不完全性是决定内部化的重要因素。内部化理论还强调跨国企业通过内部组织体系和信息传递网络以较低的成本转移其技术优势，并保守技术秘密的能力，认为这才是跨国企业进行对外投资的真正动因。美国学者马吉则强调，跨国界的内部化可以使企业在新产品和其他信息开发上的投资得到充分报偿。内部化理论还分析了影响内部化市场建立的四组因素——行业特定因素、地区特定因素、国家特定因素和企业特定因素，并认为内部化也有成本，只要内部化交易成本小于市场交易成本，企业就可能实行内部化。

吉狄和杨则用内部化理论的变形来阐明低收入国家非传统型跨国公司的行为。他们认为，发展中国家新兴的跨国公司也具有进行对外直接投资的某些优势，如生产性专门知识、低成本和联合应变的能力，他们能够以技术模仿战略寻求独特的技术优势，利用市场分割的特点回避老牌跨国公司的直接竞争，以市场内部化方式利用二手设备市场和熟练工人市场的不完全竞争性来谋取最大限度的利益。

跨国公司内部化理论主要从交易成本的角度来分析企业的跨国投资行为，虽然在一定程度上解释了跨国并购发生的原因，但有相当大的局限性。首先，跨国公司内部化理论主要从内部动机出发分析跨国公司对外投资的基础，较少研究跨国公司所面临的外部国际环境，因此对交易内部化一定要跨越国界缺乏有力的说明。其次，跨国公司内部化有跨国创建和跨国并购两种情况，跨国公司内部化理论对内部化为什么采取跨国并购方式也缺乏有力的支持。

(二)垄断优势理论

垄断优势理论最早是美国学者斯蒂芬·海默提出的。1960年，海默在其博士论文《一国企业的国际经营活动:对外投资研究》中，首次以垄断优势来解释跨国公司的对外直接投资行为，后经他的导师金德尔伯格进行补充和完善，垄断优势理论发展成为研究对外直接投资的最早和最有影响的理论。

该理论认为，传统的厂商理论假定市场是完全竞争的，而在现实世界中，市场竞争是不完全的。一国和国际市场的不完全性，有可能使跨国公司在国内获得垄断优势，并通过对外投资在国外生产加以利用。海默认为至少存在四种类型的市场不完全:一是商品市场的不完全，包括商品差异、特殊的市场技能或价格联盟等;二是要素市场的不完全，如获得资本的难易程度不同、由专利制度引起的技术差异等;三是由企业的规模经济和外部经济等所引起的不完全竞争，如同生产一种产品的企业由规模收益递增所引起的成本递减或收益递增;四是政府干预，如有关税收、关税、利率和汇率等政策，所造成的市场不完全。前三种市场不完全使企业拥有垄断优势，而第四种则导致企业进行对外直接投资以利用其垄断优势。

海默通过对美国企业对外直接投资部门构成的研究发现，美国企业对海外进行直接投资的主要动因是为了充分利用自己的独占性生产要素，即所谓的垄断优势。他认为，愿意并能够进行对外直接投资并由此获利的企业必须具有一种或若干种当地厂商所缺乏的独占优势，它们足以抵消跨国竞争和国外经营所引起的额外成本。

关于跨国企业垄断优势的构成，海默、金德尔伯格及约翰逊、阿利伯等人进行了充分的论述，他们认为构成跨国公司垄断优势的主要因素有:

(1)技术优势。这是海默垄断优势的核心内容，它包括技术、知识、信息、诀窍、无形资产等。约翰逊认为，对外直接投资的垄断优势主要来自跨国公司对知识产权的占有。跨国公司一旦得到某种专门知识，其国外子公司就可以在不增加成本的条件下利用这些知识，获得一定的垄断优势。当外部转移条件不具备或不十分有利时，通过对外直接投资可将知识保留在企业内获取更大的利益。凯夫斯认为，在技术已经标准化的领域产品差异化能力更为重要，依靠对产品物质形态做少量的变化，或通过广告形成的商标品牌，以及给子产品优惠的销售条件和附加利益，可以避免产品被当地竞争者直接模仿。

(2)规模优势。垄断优势论者认为，跨国公司的规模优势主要来自于非生产活动的规模经济，包括集中研究与开发，建立大规模销售网络，以及进行集中的市场购销、资金筹措和统一的管理等。他们更多地把企业规模同技术密集程度联系在一起来说明垄断优势。沃尔夫认为，当企业发现它的某些技术资源未充分利用时，就会在国内以致国际市场进行多样化扩展，以充分利用现有的技术优势，形成当地竞争者所没有的规模经济优势。

(3)资金和货币优势。与规模经济相关，从事对外投资的企业都是有实力的大企业，或有充裕的资金需要寻找出路，或有较强的筹资能力和广泛的筹资渠道，寻求较高的资金收益率是其进行对外投资的重要动因。此外，阿利伯还认为，拥有相对坚挺的货币的投资企业可获得通货溢价的额外收益，具有当地竞争者没有的特殊优势。

(4)组织管理能力。跨国企业一般较当地竞争者具有优越的组织和管理能力。在企业规模较小的情况下，这些管理潜力不能得到充分利用。对外直接投资以扩大经营规模，也是充分利用管理资源的内在要求。

垄断优势理论从资源优势和规模经济的角度论述了企业进行对外直接投资的必要性，对跨国并购具有一定的适用性。但该理论主要用来解释跨国创建，对跨国并购缺乏强有力的说明。该理论也不能说明企业在缺乏垄断优势时还进行跨国并购的动因，包括发展中国家的对外投资，也包括发达国家为获得互补性资源而进行的跨国并购。

(三)国际区位理论

弗农1966年所创立的国际产品生命周期理论，不仅是一种以新技术为特征的国际贸易理论，而且是一种对外投资的区位理论。它认为对外投资的发生不仅取决于企业拥有的特殊优势，而且取决于企业在特定的东道国所能获得的区位优势。只有这两种优势结合起来，直接投资才能发生并为其投资者带来利益。弗农根据制成品所建立的产品生命周期三阶段模型，在一定程度上分析了国际产品生产比较优势的区位因素。在该模型中，处于不同阶段的产品对要素和成本条件的要求是不同的。在新产品阶段，必须具备高水平的研究开发技能和高收入的市场条件，此时企业不仅供应国内市场，也享有出口垄断地位;在成熟产品阶段，节省运输成本和关税支出对厂商日益重要，企业将向拥有市场的其他发达国家投资设厂，就近供应;在标准化产品阶段，廉价的劳动力和原材料等某些资源条件成为决定竞争优势的重要因素，跨国生产进一步向欠发达国家转移。获得不同国家的区位优势是企业进行跨国投资的重要原因。

美国学者约翰逊等人则进一步考察了导致跨国直接投资的各种区位因素，认为它们构成对外直接投资的充分条件。这些因素主要包括:

(1)劳动力成本。由于大多数国家实行的移民管制政策等因素，国际劳动力市场具有不完全性，从而导致各国工资成本的差异。在这种情况下，当产品技术标准化时，企业就倾向于把生产活动转移到劳动力成本较低的国家。跨国公司将某些技术含量低的装配活动转移到发展中国家，就属于这种情况。

(2)市场需求。某些国家规模较大且增长迅速的市场需求，也是吸引其他国家的企业到当地投资的一个重要因素。这有利于跨国公司利用生产和销售上的规模经济，以及利用当地的一些条件，如及时获得信息，降低运输成本等改善竞争地位。

(3)贸易壁垒。关税、配额、技术和环保标准等贸易壁垒的存在，会促使企业以对外直接投资方式代替出口占领东道国的市场。

(4)政府政策。除了各种形式的贸易保护主义政策外，不同国家为了一定的政治经济目的，对外国投资者实行的各种优惠政策，创造的有利的投资环境，也是吸引企业进行跨国投资的重要因素。

国际区位理论从动态的区位条件分析了对外直接投资的外部环境条件，在一定程度上弥补了内部化理论和垄断优势论的不足，具有积极的意义。但该理论没有考虑企业的主观条件，对初次进行跨国投资、主要涉及最终产品的企业比较适用，对已经建立的跨国公司的全球战略行为不能作出有力的说明。而且，该理论主要用来说明跨国创建，对跨国并购缺乏有力的支持。

(四)“所有权—区域化—内部化(OLI) ”范式:一个折衷理论

英国学者约翰·邓宁综合了影响企业跨国经营的内部和外部因素，提出了国际生产折衷理论。该理论将内部化理论、垄断优势理论和区位理论结合起来，把跨国经营的决定因素概括为三类:

(1)所有权优势(Ownership advantage) ，主要表现为企业所拥有的某些无形资产，特别是专利、专有技术和其他知识产权。由于国际专利制度和技术本身的复杂性，使企业在某个时期在这些资产上具有排他性的权利。不过，邓宁认为，仅具有所有权优势并不必然导致对外投资，出口和非股权技术转让也是实现所有权优势的可行途径。

(2)内部化优势(Internalization advantage) ，是指拥有无形资产所有权的企业，通过扩大自己的组织能力和经营活动，将这些优势使用内部化的能力。内部化使用可比非股权转让带来更多的潜在利益。但同时具有所有权和内部化优势也并不一定选择对外直接投资，企业可通过国内扩大规模后出口获得充分的报偿。二者只是对外直接投资的必要条件。

(3)区位优势(Location advantage) ，是指特定国家或地区阻碍出口或使直接投资比出口更有利的因素。前者如各种贸易壁垒，后者如廉价的劳动力和优惠的投资政策等。

区位优势是造成对外直接投资的充分条件。当一个企业同时具备前两种优势，并能获得区位优势时，对外直接投资是企业不可避免且最有利的选择。

邓宁认为，尽管上述优势的内容和性质因国别、行业和企业而不同，但仍可用它们来解释绝大多数企业的跨国经营活动。由于非股权资源转让只拥有所有权优势，出口拥有所有权和内部化优势，而对外直接投资拥有全部三种优势，它理所当然地成为企业的必然选择。

1986年，邓宁进一步发展了他的理论。他指出，其理论分析的基础是国际资源配置理论和市场缺陷理论。他进一步指出，两种理论的结合表明，中间产品和最终产品超越国界的交易所特有的市场不完全性，连同企业在不同国家确定不同阶段增加值生产的愿望，应当是任何国际生产折衷理论的核心内容。

邓宁的折衷理论更全面综合地说明了企业跨国经营的基本动因。但邓宁强调必须同时具备三种优势，一国企业才能进行跨国投资，这使其理论具有一定的片面性。由于它是从静态的角度来看问题，没有考虑动态的变化和动态比较优势，因此不能解释发展中国家的对外直接投资。该理论对跨国并购有一定的适用性，但也有相当的局限性，它不能解释对外直接投资为什么必须采取跨国并购的方式。

二、跨国公司的全球竞争战略

(一)经济全球化对跨国公司战略的影响

1.发展中国家对外开放的贸易和引资政策。^[2]

如本书第一章所述，20世纪70年代以后，发展中国家逐步开始响应经济全球化的趋势，纷纷实行对外开放的贸易和引资政策，其基本战略可以分为“出口导向型”和“进口替代型”两类。80年代中期，我国也提出引进外资的“以市场换技术”策略，并且鼓励外商投资企业向“先进技术型”和“产品出口型”企业发展。一般情况下，“产品出口型”外商投资企业的产业投向是劳动密集型或资源开发型产业，并利用跨国公司的国际销售渠道将在东道国生产的产品导入国际市场。而相对应的“先进技术型”外商投资企业则更注重外商投资技术的先进性。这样的引资策略正应对了跨国公司对外投资的不同战略组合，实现跨国公司垄断优势与发展中东道国区位因素的最佳组合:一是跨国公司的先进技术与东道国的市场优势相结合;二是跨国公司的国际销售渠道与东道国的资源优势相结合。

跨国公司的两种投资战略具有完全不同的特点。20世纪90年代以前的一般看法是，“产品出口型”企业往往被纳入跨国公司母公司的全球分工体系，充分利用投资国与东道国产业结构各自的比较优势，实现国际生产要素的最优配置，但这类企业对东道国而言，在产业结构上处于较低层次，技术含量不高，还会形成“飞地产业” ，引致东道国对跨国公司的结构性产业依赖。“先进技术型”企业则正好相反，由于有与之相配套的“以市场换技术”策略，这类企业一般引进了国外先进技术，有利于提升东道国的科技水平与产业结构，并逐步形成独立自主的生产体系，但这类企业产品主要面对国内市场，由于市场容量有限，难以达到经济规模，从而使相关产业长期处于低效率状况。

20世纪90年代中期以后，上述全球分工战略投资特点发生了变化。一方面，以进入东道国市场为主要投资目的的跨国公司一般使用属于东道国空白和先进技术的水平，在这些“先进技术型”企业中，跨国公司投入的技术多数是符合东道国国内消费者和用户的要求，而并不是母公司最先进的技术。另一方面，以利用东道国廉价资源为主要投资目的的跨国公司逐步将其在东道国的子公司纳入为其全球生产体系的一部分，在这些“产品出口型”企业中，为适应国际市场的需求结构和保持竞争力，绝大多数企业技术水平较高，部分企业达到跨国公司母公司最先进的技术水平，居世界领先地位。这样一来，跨国公司在东道国投资的技术“先进性”在这两类企业中正好颠倒了位置。

2.国际恐怖主义活动盛行

20世纪90年代后期以来，经济全球化背景下国际恐怖主义日益猖獗，跨国公司的发展不可避免地受到影响，稳定的国际局势在恐怖活动的骚扰下变得动荡，而这却是跨国公司对外直接投资最看重的条件之一。另一方面，跨国公司在东道国的运营也给恐怖主义活动提供了可乘之机，在某种程度上刺激了恐怖主义活动。

(1)一些跨国公司，尤其是美国跨国公司受恐怖袭击的影响开始减少对国外的直接投资，将资金从这些国家与地区转移到安全系数相对高的地区或是转到发达国家境内。恐怖袭击的无孔不入使国际生产、销售时的运费、保险费、安全保障费都必须大幅度地提升，这也促使美跨国公司纷纷向安全程度高、消费强劲的国家转移。

(2)自“ 9·11”事件后，美国许多跨国公司将自己投资的方向转向与国防工业相关的领域。美跨国公司投资这些政府出面支持的项目，还能减少经营风险，因为垄断巨头与政府官员、国会议员都是现行体制与政策的受益者，可以说是，你中有我，我中有你。这也是企业乐于投资的原因之一。

(3)跨国公司被动状态下的战略调整使得原本严重的国际社会财富悬殊的局面变得更加恶劣，难以在短时期内彻底铲除恐怖主义。

(4)“ 9·11”事件以来，恐怖分子不仅对传统的袭击目标如大使馆、驻外军事基地仍留有浓厚兴趣，而且与某些东道国政府关系日益僵化的跨国公司的子公司也很可能成为恐怖分子下一步瞄准的对象。

因此，与经济全球化密切相关的国际恐怖主义活动盛行，不仅对世界安全造成恶劣影响，也促使世界经济组织与运营的主角——跨国公司对营销战略进行重大调整，甚至可能迟滞业已成熟的经济全球化进程。同时，因跨国公司经营战线的收缩而导致权利与财富分配的不均，使国际恐怖主义活动更加激化。

(二)跨国公司全球竞争战略

按照美国哈佛大学教授波特所下的定义，所谓全球竞争战略“并不单纯指企业的经营活动越出了国界，而且还包括如何将这些越出国界的经营活动有机地结合起来，使某一企业在某一国家的竞争地位直接影响该企业在其他国家中的竞争地位” 。在全球竞争战略下，跨国公司为追求效率最大化和成本最小化，以世界的视野来考虑研究与开发、工程设计、原材料和部件采购、生产制造、营销及售后服务、财务及投融资、人事及人力资源开发等各个经营环节，把各种经营活动安排在相应的低成本国家，或贴近消费市场，同时进行面向全球市场的世界性标准化大规模生产和大规模销售，促进国家和地区之间资源平台和市场活动的共享，实行全球的一体化、网络化经营，从而使公司作为整体的总合效用大于分散个体效用的总和。反之，如果不能在全球范围内综合平衡生产能力、整合相关资源，以使公司的整体能力大于各部分之和，就不可能获得全球竞争优势，也就谈不上真正实行全球竞争战略。也就是说，公司虽然在海外组织生产或成立了子公司，但并不等于就实行了全球竞争战略。从这个意义上看，大多数跨国企业还不是真正采用和实施全球竞争战略的全球性公司，它们仅仅是所谓的“插旗手” 。但随着经济全球化、全球市场一体化的深入，实施全球竞争战略的跨国公司将越来越多。

“竞争是不分国界的” ，波特的这一经典论断在经济全球化形势下更显示出其正确性。因此，在全球市场竞争的挑战下，多数跨国公司被迫对其生产经营乃至整个全球制造的工厂体系进行调整。跨国公司不再单纯依赖于规模优势和地理优势，而是试图将其星罗棋布于世界各地的工厂并将经营机构整合为紧密的整体，建立全球生产网络化体系，以创造新的制造体系下的规模优势和范围优势。在推进全球整合生产体系的过程中，跨国公司的生产组织功能要素——产品开发、采购、制造、需求管理、完成订单等往往首先发生转变，并对整个企业的战略产生影响。生产体系全球化的直接后果必然是导致跨国公司组织结构作出相应的调整:其一是企业内组织结构的更新;其二是企业间相互关系的调整，从而使得全球性的生产经营活动仍然能够在统一的组织体系下有效地进行。与此同时，也要求跨国公司在世界范围内制定一致的战略和通用的政策。

通常而言，跨国公司的一套全球竞争战略至少包括以下一些重要因素:首先，企业经营面向的目标市场是全球而不是某国或某个区域，企业开发国际市场并非只是为了增加营业收入、改善经营业绩，还包括满足公司战略整合的需要，其中尤其重要的是形成全球研发网络、全球性品牌知名度和营销网络。其次，海外经营和生产，重点在于充分利用当地的比较优势，如市场、地理、资源、技术、工业基础等，以保证生产要素组合的低成本和生产组织过程的高效率。另外一个考虑是规避市场壁垒，打开当地市场大门。再次，一套全球竞争战略必须能协调、整合企业的全球性经营活动，以实现获得规模和范围经济，积累学习经验，培育世界级品牌，整合产业链和为客户提供全面解决方案等不断升级的经营目标。最终的落脚点是强化跨国公司的竞争优势，并使其能“持续地改善和自我提升” ，即不断提高竞争优势的持续力。^[3]

三、跨国公司的内部分工与全球生产一体化

本节以前述跨国公司理论为基础，跨国公司实施全球竞争战略为前提，进一步阐述跨国公司内部分工的特征与全球生产一体化的方式。

(一)跨国公司内部分工的特征

跨国公司的内部分工是跨国公司有别于一般国内企业的最显著特征。企业内分工的前提是将整个价值增值过程进行细分，依据海外不同区位的比较优势，将细分后的各个增值环节安置在最有效的区位。海外投资初期，跨国公司只将价值增值有限的部分移至海外，如资源类的初级开采或加工品的最后组装等。在发展成熟的跨国公司，将价值增值的多个(甚至是全部)环节均移至海外，从而以公司系统内各个增值点之间的专业化分工取代了传统的国际分工。

跨国公司内部分工有两种基本类型，水平式和垂直式。水平式分工是不同价值增值链的平行活动，即跨国公司的海外各经营机构同时重视除公司总部以外的全部生产过程，一般多运用于发达国家的投资布局，着眼于靠近具备一定规模的消费市场;垂直一体化的分工则是同一价值增值链上各环节的连续活动，即跨国公司的不同生产阶段分散在不同的地理区域分别进行，一般多发生在对发展中国家的直接投资，立足于配置具备比较优势的生产要素和资源。

(二)跨国公司全球生产一体化的方式

20世纪90年代以来，以技术和信息为基础的知识性资产成为企业经营的核心要素，跨国公司须在技术上不断保持领先、产品质量上不断升级，而又得不断降低价格以赢得市场。在这种多重竞争压力下，跨国公司需要充分挖掘生产各个点上的比较优势，尤其需要将产品从研究开发到生产营销的整个生产链置于目标市场。这里的目标市场不再是分散、独立的海外某个市场，而是整个区域市场，甚至全球市场。因为产品升级换代过程的加速和产品生命周期的缩短使得企业只有靠扩大生产规模，强化内部市场来争取效率、争取较快收回用于研究和开发新技术、维持新产品市场地位的巨额成本。因此，跨国公司的生产呈现出全球一体化的特征。

1.从简单一体化到复合一体化

如表3 －1所示，跨国公司一体化经营战略的更迭反映了生产一体化的发展进程。在跨国公司发展的最初阶段，国际化生产只是国内企业在国外的生产部分的代名词，分散在各东道国的子公司大多独立运作，只以当地市场为独立的服务目标。母公司主要通过所有权控制其与分散在不同市场上的多个子公司间的联系，母公司也通过转移技术和提供资本来保持与子公司的联系。独立子公司尽管也同投资当地的供应商、分包商或金融机构有所联系，但这些联系与母公司系统的价值增值无关。独立子公司战略的动机只是获取子公司所在地的市场、原料。

简单一体化战略的动机则是利用东道国与跨国公司价值链有关部分的区位优势。与独立子公司战略不同，这一阶段，母公司通过所有权或通过与东道国当地公司的非股权安排，开始将与公司在东道国的活动，包括与当地厂商的联系纳入到公司系统的价值增值链上。此时，在企业内部，一部分职能开始一体化;而在与外部的联系中，分包合同成为简单一体化的纽带之一，分包公司因此被跨国公司纳入了它外部供给(out － sourcing) 。(www.xing528.com)

表3-1　跨国公司的一体化经营战略

资料来源:联合国贸发会议《1993年世界投资报告》表5. 1，对外贸易教育出版社1999年版。转引自谢康等著: 《超越国界:全球化中的跨国公司》 ，高等教育出版社，上海市社会科学院出版社1999年版。

复合一体化战略确认了企业的国际化生产可以在价值增值链的任何一个点上发生的可能。它的前提是公司具有将生产或供应转移到任何一个更能获利的区位(投资点)的能力。在复合一体化战略下，任何子公司、任何职能行为的安排依据都是能否最有效实现公司总体策略。

2.从区域一体化到全球一体化的生产体系

跨国公司一体化经营战略在地理范围上的发展由实行多国经营战略到地区一体化战略，现正向全球一体化迈进。多国一体化经营战略是对应于独立子公司战略，以多国国内为中心的一种经营安排。

随着现代技术所带来的跨国协调成本的降低、投资政策壁垒的消除和区域经济集团化的加强，跨国公司将经营战略调整为区域经营战略，即将子公司的目标向更广的区域市场延伸，形成了区域一体化的国际生产体系。区域一体化的跨国生产网络是由设在某一地区各东道国的子公司和作为供应商与分包商的非跨国公司系统的其他公司结合构成。

20世纪90年代初，欧共体宣布于1992年建成欧洲统一大市场之后，刺激了许多跨国公司在欧洲实施区域一体化战略。英荷联合利华(Unilever)公司将分散在欧洲的16个分支组合为“欧洲Lever” ，统一负责整个区域的产品开发、销售和分销;法国汤姆逊(Thomson)公司则在区域范围内调整生产布局，其分布在德国、法国、西班牙和美国的分厂各负责一类产品的生产，各装配厂不再单独向零售商出售，而是将产品交由区域性营销分支统一负责，相应的，这些分厂的原材料和零部件供应也在区域基础上统一安排。与此同时，非欧洲的跨国公司也加速了在欧洲的区域一体化活动。美国宝洁公司(P＆G)通过建立欧洲商标组群来协调它在欧洲的各个经营机构;奎克公司(Quaker)在布鲁塞尔建立欧洲总部，将财务、采购的功能集中于此，并负责地区范围的战略协调。

尽管跨国公司可以通过其集中于区域基础上的生产网络向全球市场扩张，并且目前大多数跨国公司的确只实行区域经营战略。但是，跨地区的一体化因素正被逐步引入跨国公司，尤其是在特大规模的跨国公司或全球公司的经营战略之中，集中的研究与开发、集中的中间投入品筹供、集中的财务和金融安排等等，形成了公司职能跨地区的全球一体化经营战略。例如在研究与开发方面，丰田公司在美国进行研究与开发，在美国设计全球销售的汽车模型;福特公司则由欧洲福特牵头，把分散在欧洲和北美多个点的研究、开发与设计联网集中。在筹供与采购方面，美国国际电话电报公司(IT＆T)将主要投入品——纸张的全球采购功能集中在比利时的子公司，有效利用国际价格波动来规划全公司的采购及库存。在财务与融资方面，瑞士航空公司的收益会计由印度孟买的一家子公司统一负责，后者运用母公司的技术，按照每天经营的附单，对公司全球范围的收益和应收款追踪处理;德国西门子公司则由德国总部负责对各地子公司或地区总部进行统一的制度化金融管理。

由此，跨国公司体系内的职能分工从最初的国内(跨国公司母国国内)与国外之分，转变为地区范围内增值链上下环节或水平之分，进一步更新为全球范围内增值链上下或水平之间的分工。

3.从跨国并购到跨国战略联盟

经济全球化和全球市场的逐渐形成为跨国并购的迅速发展创造了前提。二战以来，特别是20世纪80年代以来，技术的变化特别是通讯、信息处理和运输技术的急剧发展，为生产要素的全球自由流动提供了物质上的可行性，使经济全球化和生产要素的自由流动从可能变为现实。二战以后，通讯、信息处理和运输技术发生了重大的技术进步，使全球通讯和运输成本急剧下降，有效地缩短了全球的距离，降低了协调和控制全球组织的成本，使全球经营成为可能。与此同时，各国的投资壁垒日趋下降，特别是80年代中期以来，发展中国家资本市场的开放使资金流动更加便利。70年代中期以后，以美国为首的西方发达国家金融管制的放松，金融工具的创新，以及计算机网络技术和电子手段的发展，进一步促进了金融资产的国际流动。日趋增加的国际流动资本对有利可图的投资场所的追求，使其不再局限于国内市场，日益走向能够产生高收益的世界任何地区，从而使全球筹资更加便利。而新的金融工具如远期合约、期货合约、期权和互换等的产生和发展能够化解和管理不同的金融风险，有效地分散投资风险。所有这些都促进了跨国并购的进一步发展。使得跨国并购作为对外直接投资的一种普遍方式，在二战以后特别是六七十年代伴随着跨国公司的全球扩张才迅速发展起来的。如1980年全世界跨国并购总额仅500亿美元，1985年就上升到1500亿美元，1988年则达到2500亿美元。在1993年开始的第五次企业兼并浪潮中，跨国并购更是令人瞩目的主要角色，其规模之大、涉及领域之广、涉及国家之多都是空前的。1992年，跨国并购交易额约754亿美元; 1995年，跨国并购投资总额达2290亿美元，占跨国投资的72. 7%，其中美国的对外投资有90%是通过跨国并购实现的; 1998年跨国并购总额达4110亿美元，继1997年增长45%之后，又增长了74%; 2000年更是达到跨国并购的高峰，并购市场总额创历史新高为12230亿美元，比1999年的8010亿美元增长了52%，占2000年外国直接投资总额的88%。

与以往跨国公司利用自身优势“独立支持” (Stand － alone)的国际化生产模式不同，目前这种强强之间的并购明显具有争夺全球市场份额，获取市场支配力量、获得互补性的资源和技能，以削减成本、创新技术，利用规模经济和范围经济，扩大市场份额、进入新市场、加强全球竞争地位等。因此，跨国并购成为跨国公司应对经济全球化潮流，进行资源和实力重组的重要手段。

然而，跨国并购并不是跨国公司建立有效的全球生产体系的唯一手段，除此之外，还有企业间一些更具战略性的合作联系，这种联系将生产一体化由企业内传递至企业间，它在短期内具有制约企业间竞争的倾向，但又是企业积聚能量，以赢得长期竞争优势的手段。非股权联系的跨国战略联盟成为另一选择。

跨国战略联盟是两个或两个以上国家的两个或两个以上企业为实现某个战略目标，集合各自的资源和能力而建立的一种协作关系。以战略目标为区分，企业间有三种类型的战略联盟:第一，战略研究与开发联盟。主要是集合各自的技术优势，以专项技术为突破口的联合及委托研究，目标在于缩短技术开发周期、分担技术开发成本、共享技术领先优势。第二，战略生产联盟。以行业为依托，集合各自的产品生产优势形成的联合制造网络，目标在于集合联盟各方的生产技术优势，降低开辟新的生产线或改装生产线时的风险。第三，战略营销联盟。主要是供应与外部销售方面的协议，目标在于集合联盟各方的市场销售力量。降低保持市场地位或进入新市场的成本与风险。

20世纪90年代以来，跨国战略联盟的数量和所涉及行业日益增多，联盟的各方不拘地理限制、不受市场地位约束，美欧、美日、欧日，竞争对手、多国巨头、发达国家企业与发展中国家的企业间均可为了市场利益而战略地、暂时地结盟。1970～1982年，全球共有战略联盟1546个，1980～1989年，升至4182个。1990年，全球除战略研究与开发联盟外的其他跨国结盟协议有1760项，1995年，这一数据升至4600个。从行业结构看，高技术行业，特别是信息技术与生物技术是当今战略联盟最集中的两大行业，战略联盟的数量和所涉及行业日益增多。在国别与地区上，迄今为止，美、欧、日发达国家仍是跨国战略联盟的主体，1996年，美、欧、日三方分别参与全球战略联盟(战略研究与开发除外)的80%、40%和38%。其中，美国公司间、美欧之间、欧洲各国公司间结盟更注重技术互补与加速创新;而美日公司间的结盟则以共获市场的目标为重。

在企业层面上，战略联盟呈现以下特征:

(1)战略联盟多是非股权联系的，似乎是一种松散的关系，但同时又具有分合迅速的特性，在出现某种市场机会时会变得异常紧密。比如，90年代初，为了夺回为日本厂商所垄断的4兆比特存储芯片市场，美国以国际商用机器公司为龙头的7家计算机与半导体公司、数据设备公司、惠普公司、英特尔公司、国民半导体公司、高级微设备公司和大规模集成电路软件公司迅速结盟，联合生产。

(2)在企业结构上，高技术、大投入、大规模生产的企业之间的战略性联合尤甚。这多发生于大企业之间是因为联盟各方均须各有优势，特别是需要具有共同分担庞大研制经费的能力，同时，也正是这类企业的盈利尤其依赖于规模化生产效应。美国最大的航空公司——美洲航空公司同位居第五的美国航空集团结成业务联盟，通过代码共享、互相承认对方旅客飞行里程记录所能享受的优惠和接纳对方线路中转的旅客等办法而结成业务联盟。美国大公司还分别与欧洲、亚洲和拉美的航空同业结成跨国大联盟，以期分享国际航运市场。

(3)在由多家企业组成，或大企业与小企业组成的联盟中，行业或市场主导企业通常成为联盟中的核心企业。管理专家认为核心企业对市场机会的判断和对战略目标的把握直接关系到联盟的成败与稳定性。IBM与美国本土及外国企业的联盟高达300多项，其中有与世界顶尖企业的联盟，也有与中小供应商的合作，可谓“来者不拒” 。

(4)跨行业或技术、生产与市场战略的交叉联盟近来有所增加。2005年美国三大食品及娱乐公司:可口可乐公司、麦当劳公司和迪斯尼公司之间的联盟就是跨行业市场战略联合的典型。其中，可口可乐向联盟贡献的是价值可观的世界第一品牌;麦当劳则以遍及全球的快餐销售网为参与联盟的优势;迪斯尼的长处则是兼具旅游和娱乐集中的特色。联合后，借助于集合优势，三方均较大程度扩张并巩固了各自的市场。尤其是可口可乐公司，由于另两大伙伴麦当劳各销售网点和迪斯尼各餐饮点只销售可口可乐，所以它在与百事可乐的竞争中明显占据了优势。

因此，一些发展中国家的企业也积极寻求与大公司的战略联盟，以解缺乏市场知名度或缺乏适当市场渠道之苦。如巴西一家擅长声音处理的计算机公司，以往因缺乏国际市场地位，只能将产品以低价出售给在巴西的外资企业(如NEC、西门子、爱立信等) ，其收入难以支持日益膨胀的对新产品的研究与开发所需。后通过与美国波士顿技术公司战略联盟，以共享创新技术成果为手段，不仅获得了进军美国市场的通道，还共享了波士顿技术公司在海外的部分市场。印尼电讯公司与西门子的战略联盟则是另一种模式:印尼电讯公司贡献当地市场(原为国家垄断) ，而西门子则贡献出它的X射线分析技术。

战略联盟的动机可以从多个方面找到依据，表3 －2对全球4000多个战略联盟的动因作了分类。数据显示，其中“技术互补” 、 “缩短创新周期” 、“获取市场”和“控制技术及市场准入”四类动因作用尤其明显。

表3-2　1980～1999年全球跨国战略联盟及其动因

资料来源: Hagedoorn和Schkenraad:马斯特里赫特创新与技术经济研究所，1990年统计报告。转引自谢康等著: 《超越国界:全球化中的跨国公司》 ，高等教育出版社、上海社会科学院出版社1999年版。

可见，技术和市场是最为关键的战略动因。联盟的意义则集中于技术和市场这两大核心。就技术而言，首先，由于联盟各方都贡献出自身的核心技术优势，联盟的集合力必然超越单个企业的能力界限;其次，联盟内互补性技术的开放和技术共享使成员企业较之于非联盟成员将拥有明显的优势;再次，联合研究和开发将大大缩短新技术或新产品的研制周期，降低单个企业维持技术领先的高昂成本，事实上某些高技术领域新品开发的资金投入已远远超出哪怕是著名大企业的能力。就市场而言，市场共享原则使联盟内的成员企业无需预先或额外投资于开发新市场，便获得了扩大市场覆盖面的机会，尤其是在寡占结构中，原来是竞争对手的大与大之间的联盟，将使得各自都获得克制对方的机会。而参与联盟的小企业则有机会进入原为大企业垄断的市场。

四、跨国公司组织结构网络化

生产一体化的一个直接后果是跨国公司向全球企业的进化和质变。大型跨国公司或跨国集团在全球范围内的迅猛扩张，及其数量众多、规模庞大的分子公司的建立体现了这一质变的进程。与跨国公司经营战略不断向区域一体化，甚至全球一体化转移相适应，如今在大型跨国公司或跨国集团内就不仅包含了“公司(集团)总部——地区总部(或产品总部、职能总部) ——子公司”那样的纵向联系，还包括各地区总部之间、各产品总部之间、各职能总部之间、各子公司之间的横向联系。与生产一体化相适应的组织变化包含两个方面:其一是企业内组织结构的更新;其二是企业间相互关系的调整。

企业组织理论认为，结构跟随战略并保障战略目标的实现。全球战略的组织结构的特点是网络化和柔性化，网络化和柔性化的组织结构有助于跨国公司获得全球竞争优势和全球效率的最大化。跨国公司由资源战略进展到全球战略，也是其一体化程度由简单一体化深化到综合一体化。这样，跨国公司的海外子公司不再是独自存在或只是与母公司进行垂直联系，而是在母公司的通盘协调下，不仅仅与母公司而且还与其他子公司进行分工合作，实行双向或多边的资源、信息交流与共享，形成一个网络系统。英国著名的跨国公司专家邓宁教授在1993年就指出，综合一体化生产经营可以产生“共同管理经济” ，降低经营成本，从而使跨国公司获得全球竞争优势。共同管理经济指的是跨国公司对全球各地的分支机构进行管理协调而带来的各种额外收益，它主要来自于以下几个方面:①充分利用各国要素禀赋差异带来的经济效益;②跨国公司各分支机构的资源和信息共享也是共同管理经济的一部分;③对一些流动性较强的资源在全球范围内调配，提高资源的产出效率;④以更经济的方式满足全球化客户的需求，如在全球建立的统一形象等。

然而，内部化组织不是没有成本的，一旦组织费用高于它所带来的共同管理经济，就会产生共同管理不经济，因此跨国公司的组织体系不能无限扩大。内部化组织的最佳边界是共同管理活动的边际成本等于其边际收益，这样共同管理经济就达到最大化。目前，全球竞争市场变动迅速，产品生命周期越发缩短，速度竞争成为全球竞争的一个中心环节。因此，在“快者生存”的今天，任何一家公司要让其研究与开发的投资带来收益的话，它就必须真正做到反应灵敏并将从研究到生产的时间距离减至最小，以最快的速度回应市场的需求，这样，组织结构的柔性化就成为必要。20世纪90年代以来，在经济全球化的强大压力下，在全球战略的导向下，西方大型跨国公司纷纷进行组织结构的战略性大调整，减少管理层次和出售下属企业等，对庞大的组织结构进行消肿，目的是增强灵活性和适应性，从而加强公司的全球竞争优势。

(一)跨国公司内网络化管理的形成

跨国公司最初采用的一种组织结构是母子结构。这一结构要点是:母公司对海外子公司采取持股公司的控制方式;通过个人访问与海外子公司维持松散的、非正式监督的联系，并不确定正规的组织联系;除了定期按股权收取红利外，基本上很少控制和决策子公司的经营活动。

随着子公司数量和经营规模的扩展，国际部结构应运而生。国际部结构的要点是:母公司通过在母国总部设立国际部，确立了母公司与海外子公司之间正规的组织联系和正式的报告程序厅公司高层的经营决策须向国际部领导汇报，从而排除了由母公司经理个人控制海外子公司的非正规性。

此后，国际部结构又被全球分部门结构所取代，世界性组织管理初现雏形。全球分部门结构可分为两类:一类是以产品、地区或职能各单项为划分依据的组织结构;另一类则是混合型的组织结构。全球分部门结构的突出贡献是:母子公司的联系中不再受国内、国外地域割裂;但是，此时的管理与控制仍是单向和一维的(仅限于母公司与下属各部门之间) ，并列的产品、地区、职能各分部门间缺乏相互联系。

网络管理的形成是跨国公司内部组织结构的一大创新。从金字塔形的等级制向网络形一体化制的过渡显示适应信息技术和其他外部环境变化的组织革命。网络管理的核心是通过人力资源、软技术和信息在跨国公司全球系统内的自由流动，开发新型的管理关系。它有别于传统组织管理的重大突破是:

(1)摒弃了传统母公司与子公司间等级分明、各子公司间界限分明的僵硬模式。在传统的体制下，重要的决策都集中在母公司进行，这就意味着海外子公司的管理人员不能参加母公司的重要决策。由于母公司是重要决策的中心，所以，信息是从母公司单方面传递到海外子公司，海外子公司对母公司的信息反馈几乎没有，或无足轻重。因而企业就无法有效地运用其拥有的全球经营资源，也无法充分发挥全球企业的优势。

(2)引入了非正规的信息共享和价值共有体系。这不仅是鼓励部门与部门间进行更多的信息交流和协调，而且旨在调动每个就业者的能动性。比如，在到新产品生产出来为止的工序中，三个部门的工作在时间上是重复的，所以能频繁地就共同的问题交换信息，提高产品的成功度。日本人把这种在企业组织图中没有的企业所有成员的信息共享和价值共有叫做“企业一家”式的良好组织，而欧美人则称它为非正式联系。

(3)将组织管理的范围向外延伸，供应商、客户、竞争者，甚至连传媒机构都成为网络管理所需调动的目标。

与此同时，各类总部的职能提升也是跨国公司不断适应分布更趋广泛、资源流动更趋密集多向的国际化经营需要，最大限度挖掘价值增值潜能，强化竞争力的内部组织创新。现存的三种跨国公司总部分别应和了当代生产一体化的几个特点。地区性总部是跨国公司适应区域经济一体化特点的一种组织设计。它的权限是处理地区范围内的决策与协调，是一种给跨国公司地区经营以更大自主权及更大协调能力的组织机制，常为特定市场或当地市场导向性跨国公司所采用。产品或生产性总部是跨国公司适应全球化生产布局特点的一种组织设计。它的职责权限涉及全球范围内的特定产品或特定生产线，多为目标市场多样化的跨国公司所采用。功能或职能性总部是跨国公司适应全球化经营特点的一种组织设计。它的职责权限同样涉及全球，但目标是特定功能或职能，如国际采购、国际营销和售后服务、国际R＆D，等等。

(二)跨国公司外部网络的形成

跨国公司的外部网络有两种类型，其一是核心式网络，即以某个或某几个跨国公司为核心，联合关联企业、分包商、供应商、金融机构、批发商和零售公司的生产经销网;其二是分散化的网络，即各层次子公司不受总部控制，与相关企业、外部合作伙伴间分享信息与资源的一种联系。非股权式的战略性联盟成为跨国公司构筑全球网络的一个重要组织动向。

与股权式合资企业相比，联盟中并非按照成员各方的资产状况和经营实力大小确定权力及分配利益，而以共享资源、共同研制、共有市场为准则及纽带。这里的资源可能是技术实力、市场渠道、融资能力，也可能是与外部关联方——供应商、客户、广告传播机构、特殊人士的特定密切关系。这些资源(垄断优势)的开发和保持要么需要大量的资本投入，要么需要长时间的积累。与兼并收购相比，战略结盟无需资金投入，无需承担兼并收购前后庞杂的重组负担。因此，战略联盟明显具有效率意义。

最新的动向是随着大型跨国公司间战略性联盟的日趋盛行，大公司与大公司之间的竞争进一步演化为分别由多个巨头组成的联盟与联盟之间的竞争。比如，由美国的AT＆T、日本的MATSUSHIT、MARUBENI和意大利的奥利维蒂四巨头组成数码支持系统的联合开发与销售就是直接针对另一个以美国苹果公司为核心的战略联盟的。对中小企业而言，世界市场，尤其是高、新技术的世界市场的进入更趋困难，世界生产体系的控制将更趋集中。联盟内的竞争可能有所抑制，但联盟企业与非联盟企业的竞争将更趋激烈。

(三)全球经理的形成及其当地化^[4]

在竞争激烈的国际经济环境下，跨国公司实施全球战略并建立相应的全球组织结构，需要大批高度专业化且紧密合作的全球业务经理、国家或地区经理及世界范围的职能经理。跨国公司将分散在世界各个角落的资产、资源和各类人才整合起来经营。业务经理、国家经理和职能经理构造了一种结构无定型但三位一体的管理机制以相互制衡，并通过这种弹性机制使跨国公司建立起三种战略能力:全球规模效益和竞争力;国家级责任及适应能力;世界范围的跨市场学习能力。事实上在无定型的公司里，并不存在普遍意义上的全球经理一职，而有的是三组专家:业务经理、国家经理和职能经理。而且在公司总部设有总经理，负责三组专家间的协调，鉴别和培养潜在的符合成功的跨国业务要求的经理人才。

1.业务经理是战略家、设计师与协调家的有机结合

全球业务或产品部经理最主要的责任是提高公司的全球经营效率和竞争力。他不仅认清本国及业务国的机遇与挑战，而且还拥有联系各国市场业务和资源的技能。全球业务经理的总体目标是把握整体化全球经营所带来的全部益处。因此，业务经理扮演了以下三个角色:一是作为公司的战略家;二是作为公司全球资产和资源配置的设计师;三是作为各国分支机构交易往来的协调者。例如，瑞典Eectrolux公司总裁莱夫·约翰松与各国市场经理组成的特别工作组着手对其战略进行审议。进行业务协调后，他们优化了家用电器部的200多个分厂和一组数目不详的技术中心以及设在其他国家的开发组;此外，工作组还认为地方品牌对保持顾客忠诚度、产品传播影响力和市场竞争适应力是极为重要的，丢掉地方品牌而将所有产品都统一到几种高市场份额的地区产品及全球产品的做法是不明智的。从而使Electrolux可利用两个地区品牌——Electrolux和Zanussi的品牌优势更快地赢得市场和增加竞争力。

从一定意义上来说，全球业务经理对稀缺资产和资源合理配置的责任心与一个统一战略的形成是紧密联系的。业务经理不啻为战略的设计师，他经常发起和组织有关讨论事宜，诸如主要厂家、技术中心和销售点该怎样布局，哪些设备该停产报废等等。

跨国公司新发展起来的商务战略尤需联系协调。在实践中，资产和资源的专业化分工增大了在各经营单位间产品和零部件的运输流量，迫切需要业务经理来协调和管理这道运输流。对经营更分散、专业化，而战略却更趋集中的组织来说，业务经理需对联系各单位的方式进行更新。从通过正式命令发布的简单中央集权模式转换到通过非正式会议渠道协商的间接管理模式上来。例如，Asea Brown Boveri电气公司，试图通过把业务经理安置在公司战略与组织结构相吻合的地方来影响下属经营单位的实力和稳固其市场地位。在公司的高压输送业务中，闸刀装置经理被安排在瑞典，高压变压器经理被安排在德国，传输变压器经理被安排在挪威，而电表经理则被安排在美国。又如，IBM的通讯业务经理将其部门总部迁到了伦敦。该战略行动不但是要把指挥中心设置到电脑网络业务正欣欣向荣的欧洲市场的临近区域，而且“在我们所有的市场上给出了一个不同寻常的远景判断” 。

2.国家经理是传感器、建筑者与投稿人的综合体

国家经理的目标是对地方市场的变化保持相当的敏感度并迅速做出反应，起到了一个枢纽的作用。他不但满足地方客户的要求，而且满足东道国政府的要求，还与地方的和外部的竞争者抗衡以确保公司的市场地位。一位国家经理扮演了三个重要角色:当地机遇和挑战的传感器和解释者，地方资源和市场容量的建筑师，以及全球战略的“投稿人”和积极的参与者。

作为传感器，国家经理擅长收集和筛选信息，解释信息的内在含义，以及预测可能出现的后果的范围。更为重要的是，国家经理将这些信息的内在重要含义传送给高层管理人员时存在相当难度，特别是那些对远距离外发生事物反应迟钝或持有种族优越偏见的人。一个国家的消费潮流常常扩散到另一个国家，一个边缘地区的技术革新可具有世界影响力，竞争对手的当地市场调查可能预示一场大规模营销攻势的到来，一国颁布诸如减少政府干预和环保领域的法令常常会影响周边国家的立法。国家经理也具有鉴别、改进和配置一国的资源的能力。例如，NEC公司的霍华德·戈特利布(Howard Gottlieb) ，在使东京总部确信美国将要成为NEC的全球数字网关的重要市场后，进一步说服总部允许他带领的新工程部及早着手对新一代网关产品——nyEAX 61E的开发工作。他派遣工程师队伍去日本与原来的设计者一起工作，为了证实他的工程师判断的正确性，戈特利市又邀请原设计者访问他在美国的客户。这种交换互访不但提高了NEC的日本工程师对美国市场需求的敏感度，而且增加了他们对其美国同行们的敬佩之情。同等重要的是，美国分公司的战斗士气为之大增。

在许多跨国公司里，国家经理直接获取战略重要信息和掌管着战略重要资产，因而处于更加核心的位置。作为与地方市场的联络者，他们不再仅仅是公司总部制定程序和政策的执行者，许多国家经理已经对组织做出的重要战略和经营决定施加一定的影响。大多数跨国公司的国家经理和他们下属主要地方分支机构负责人经常参加新产品开发会议、产品营销特别工作会议和全球战略会议，各国分支机构的经理们各抒己见。例如，在NEC公司，霍华德·戈特利布把他大约60%的时间花在与客户联系和市场调研上，大约30%的时间花在处理与东京总部方面事务联系上。他理解和解释美国市场需求的全球战略意义，亲手创建的软件开发组使其有资格参与NEC的发展战略研讨。结果是，霍华德·戈特利布改变了他所处的角色，从公司战略的执行者变为活跃的设计战略的建筑师。

3.职能经理是扫描仪、授粉者和扶持者

随着信息、知识和技能日益专业化，职能经理就通过密切联系它在世界范围内的技术、制造、营销、人力资源及金融专家，使公司获取巨大的收益。建造这样一个能用所学到的最新知识来创造和扩散创新的组织，要求职能经理具有在转移专业知识的同时也能将跨国的稀缺资源和技能联系起来的这样一种能力。为达到这个重要目标，职能经理常常扫描全球专业信息，传授最新的知识和最好的实践经验，扶持那些带来跨国市场机会和具有实际应用价值的创新，其专业技能和洞察力及预测出的未来趋势变化及在各国分支机构间传递信息，从而将搜集到的重要信息变为战略谋略。

在成熟的跨国公司里，高级职能经理们起到了枢纽的作用，把横贯整个组织的专业领域联系在一起。利用非正式网络，他们创造了传播专业信息的渠道和储存适用知识的仓库。正是通过如此联系沟通，上述NEC公司的技术经理们才敏锐地捕捉到了市场转向数字网关技术的趋势。

(四)全球化管理的动态发展

跨国公司的组织管理经历了一个由松至紧、由非系统走向系统而又放弃系统的过程。股权的国际性分散、所有制结构的多极化、网络组织结构的产生正在使跨国公司的管理发生根本性的变革。母子结构时期，跨国公司的管理是多元中心式的，母公司对分散于海外各地的子公司没有正规的组织控制和集中的决策部署，仅以子公司所在国的通货结算，考核其经营业绩。国际部结构时期，跨国公司的管理转向母国中心式，以母公司的高度集权为特征，子公司严格依照母公司国际部下达的指令行事，以母公司的会计体系和母国的通货考核业绩。全球分部门结构开创了全球中心式控制体系，这一体系在经济日趋全球化的今天已经演变为全球网络化的管理模式。

这里的网络不只限于公司内部，还包括公司之间的组织结构。信息技术在全球化管理中的作用至关重要，因为跨国公司系统内低度的国际协调只需涉及公司内部财务报告，而高度的国际协调则涉及广泛的服务职能，从研究开发、物资筹供、广告宣传到售后服务。所以，网络功能的有效与否极大地依赖于报告程序、决策交流等信息的沟通。当然针对环境变化，敏捷反应的作用也不可低估。因此，在全球化的管理中对某些重要职能(如财务管理)的集中管理取代了对具体企业的管理，而对另一些更有赖于当地要素的职能(如分销渠道、促销手段)则交由子公司或地区总部负责，以便应对竞争动态，迅速反应。

经营空间的分散性和多国性使跨国公司受到来源更多的政策、法律、文化和社会因素的制约。国际化经营的一个结果是经济行为与消费倾向的国际趋同，而文化背景的差异又制约了软技术资源的简单移植，跨文化管理因此成为跨国公司成功要素中一个不可或缺的组成部分，也因此推动了管理技巧、组织方式等软技术资源的国际转移。以往，世界性统一管理一般只能通过国际机制实现(比如:金本位和布雷顿森林体系) 。如今，一体化的国际生产赋予跨国公司以增强生产的国际管理的可能。

【注释】

[1]跨国公司作为跨国投资经营的组织载体，过去工商界和学术界曾有过多种称谓，如多国公司、超国家公司、跨国企业、国际公司、世界公司和全球公司等。直到自1974年起，才根据联合国经济与社会理事会的决定，在联合国的正式刊物、文件上一律使用“跨国公司”一词，同时也得到全球工商界和学术界的一致认同。但长期以来，对跨国公司本身的定义仍存在一定分歧。

[2]邹昭晞: 《跨国公司战略管理》 ，首都经贸大学出版社2004年版，第200～201页。

[3]［美］迈克尔·波特: 《国家竞争优势》 ，中译本，华夏出版社2002年版，第48页。

[4]Christropher A. Bartlett and Sumantra Ghoshal : “What is Global Manager?” ，Harvard Business Review，Global Strategies － Insights From the Leading Thinkers，Harvard Business School Publishing，1994，p 77.