重庆乡村基的发展战略与管理智慧

山鸡变凤凰：重庆乡村基的发展战略与管理智慧

徐细雄

1　引　言

中国餐饮源远流长，可惜却没能诞生出肯德基、麦当劳这样的世界级巨头。虽然有不少企业曾经发出豪言壮语要打造“中国的麦当劳、肯德基”，但凌云壮志早已随着企业的倒闭而烟消云散：红高粱栽了，阿德鸭关了，荣华鸡撤了，中式快餐上演了一出出“前仆后继”的悲剧……

而今，又有一家企业举起了挑战的大旗！在号称“中国第四极”的山城重庆，除了美女、棒棒、火锅、夜景等四大名片外，还有一张名片别具特色，它就是“乡村基”。2007年11月1日，红杉资本中国副总裁计越、海纳亚洲创投负责人龚挺签约重庆乡村基，共同注资2 000万美元（约合人民币1. 5亿元），欲将乡村基打造成中国中式快餐第一品牌，并计划在海外包装上市。两大风投不参与乡村基的日常经营，主要工作是让乡村基的管理更加国际化、正规化、精细化、规模化，目的就是做“中国的麦当劳”。乡村基获得风险投资的消息一经传出，便立即获得各方的关注。很快，凤凰卫视也派员专程赶到重庆，对这家“中国最具发展潜力的快餐企业”制作了专题节目。

乡村基为何具有如此魅力？

2　乡村基快餐连锁有限公司

1992年，“下海”浪潮席卷大江南北。当了几年教师的李红也坐不住了，她突然发现自己最大的优势可能是7年前在重庆商技技校学到的餐饮技能。而且，李红自幼喜欢烹饪，看到肯德基等西式快餐备受欢迎的现状，也敏锐地感觉到了随着生活节奏越来越紧张，快餐行业必将大有可为的趋势，时值连锁经营在全国如火如荼，于是萌发了创业做快餐连锁的念头。

于是，那一年，她在重庆市渝中区开办了一家中餐餐馆。值得注意的是，在当老板的同时，李红还应聘到了加州牛肉面解放碑店做大堂经理。加州牛肉面是当时国内第一家外资餐厅，生意红火。加州牛肉面的管理流程对李红产生了巨大的影响。不久，她关掉了那家生意不错的中餐馆。原因是，即使继续开办下去，也不会有太大的前途。

随后，李红加盟加州牛肉面，并且一开就是两家店。转眼到了1996年，李红决定创办自己的餐饮企业——把加州牛肉面的经营手段嫁接到中式快餐行业中去。经过一番了解和学习，1996年11月23日，李红引进美国CSC（country style chicken）国际公司管理模式和技术，第一家乡村鸡（后改名为乡村基）快餐厅在重庆群鹰广场开始营业。当时李红年仅28岁。

“开始纯粹是摸着石头过河。”李红回忆起当年不无感慨。那时候，麦当劳已经进入中国6年，肯德基进入中国9年，关于他们生意火暴的消息，占领着中国各类报纸杂志的版面，也时时刺激着李红的神经。如今，乡村基已是重庆市场占有率最高的快餐品牌，创造了单店客户周转率最高、巅峰时段接待顾客超过2 100余人的纪录。“肯德基、麦当劳开到哪里，我们就能开到哪里”，只有乡村基有这样的底气，在高峰时段，人流量远远超过两大洋品牌。一位父亲这样描述乡村基的体验：“我的女儿原本是钟情麦当劳、肯德基那些洋快餐的，可是随我尝了乡村基（CSC）之后，便被美餐和餐盘上的一纸笑话、趣闻诱惑。节假日，最大的快乐是到CSC‘打牙祭’。11岁那年，生日宴会办到CSC，三五小朋友欢声笑语间，CSC的文化渗透进孩子的心田。”

创始人李红将乡村基定位为依赖于销售规模的企业——快餐中的“沃尔玛”。乡村基坚持走“平价”路线，定价在10多元，比真功夫低20%～30%，这种“薄利多销”策略到2007年为乡村基创下了近3亿元的年销售额，年净利润3 383万。乡村基最近3年平均销售增长率为54%，利润增长率为63%，这足以说明乡村基的实力。

在重庆连锁加盟概念风风火火，将火锅开遍全国的当下，乡村基从未搞过加盟敛财、从未向银行贷款，从来不打广告、不搞宣传而声名自扬。乡村基的扩张都是通过直营店或是联营店实现的。和加盟店不同，对于联营店，乡村基只要求合作方入股30%，乡村基出资70%并负责管理，实际上把合作方当成了一个投资者的角色。当然，这样做的根本目的就是不让自己的连锁走样。

目前，乡村基已经成功进入北京、上海、成都、长沙、西安等城市，同样火暴的经营场面令业内人士咋舌。这家快餐在“福布斯2009年中国潜力企业200榜”排名第23位。沃尔玛、北京华联、佳乐福、重百、新世纪争相邀请其加入合作，百事可乐与可口可乐为争夺其供货权不惜成本。自1996年乡村基第一店在原群鹰广场对面开业以来，历经10余年时间，乡村基已成重庆快餐业第一品牌。

3　从“鸡”到“基”的两次变脸

十年前，乡村基还只是重庆街边一间不起眼的小店；十年后，乡村基已发展成为拥有近百家连锁店的现代快餐连锁机构，获得全球风险投资商的争相青睐。

最初乡村基经营的快餐品有些类似“混血儿”，中式快餐和洋快餐三七开混合，主要菜品是薯条、汉堡等。然而，乡村基很快就陷入了尴尬境地——对饮食非常挑剔的山城人既不买洋快餐的账，又对不“纯正”的中餐不感冒。加之刚刚开业不久，其品牌缺乏影响力。因此，虽然街道上人流如织，但走进装饰一新的餐厅内的人却寥寥无几。一个月下来了，几千块钱的营业收入连房租都不够，生意惨不忍睹。

望着店内十几号的员工，听着店内播放孟庭苇《谁的眼泪在飞》，李红心中就像打翻了五味瓶，酸甜苦辣咸五味杂陈。但是，生性倔强的李红还是咬牙坚持下来了。

餐饮品牌最重要的就是依靠就餐者的消费体验、依靠口碑传播，这是生存并获得发言权的唯一选择。在残酷的市场竞争压力下，李红狠抓产品口味。经过一段艰难的摸索，乡村基（鸡）慢慢有了起色。加之乡村基（鸡）卫生快捷，产品味道较小食店好，门店形象较小食店前卫，满足了工薪一族和一般老百姓的需求，餐厅慢慢有了发展。

但是，开一家小食店与李红的梦想距离遥远。李红清楚地知道，小作坊式的加工生产是无法孵育出连锁企业的。于是，在对餐饮有了一定经验之后，李红下决心走规模化工业生产、集中配送、做大做强的道路。而模仿之路只能跟在别人屁股后面，怎样做出自己的特色，怎样突破瓶颈成了李红苦苦思考的难题。

“民以食为天”，李红发现肯德基等洋快餐虽然门庭若市，但在中午用餐的高峰时段，洋快餐显然没有一些街边小店的人流量大。可见，中国人固有的饮食口味无法改变。而且，从就餐人员构成来看，到肯德基用餐以小孩居多，而肯德基也因为小孩而洋溢着欢乐的气氛，街边小店相比之下则没有这种特点。

在观察比较中李红慢慢对现代快餐有了感觉，理解了洋快餐的文化内涵之所在，也发现了洋快餐的不足。李红得出一个结论：洋快餐的号召力在于时尚化的品牌影响力以及欢乐卫生的就餐环境，但就满足中国人口味而言，洋快餐显然不如中餐具有魅力。

找准了方向，不甘寂寞的李红开始了整改，逐步引进了宫保鸡丁、泡椒滑鸡等中餐品类，自1998年起，乡村基开始了第一次变脸，即向中式快餐转型。到如今，乡村基的菜品基本都以中式快餐为主，立足于川菜，引进并消化了粤、川、苏、浙等菜品，形成了自己中西结合别具一格的菜品大全。

从崇洋到回归，这是一段弯路，但是这段弯路不无价值。“要发展连锁，缺乏专业化的管理，就谈不上连锁。我们首先看中的是洋快餐先进的管理经验，毕竟洋快餐经过相当长时间的发展，在流程管理、标准化方面有着无可比拟的优势，消化后吸收，我们要将吃进去的肉变成自己的肌肉，这样才能站在巨人肩上。”李红这样回忆。

成功之路并非一帆风顺。2005年，禽流感肆虐，肯德基也受影响。一方面为了规避风险，同时也考虑了品牌发展的需要，李红决定乡村鸡换标，将“鸡”改为“基”：英文缩写字母仍然采用CSC，但意思却由Country Style Chicken变成了Country Style Cooking，意为乡村原始风味烹饪。

这是乡村基的第二次变脸。事实上，这是一次借肯德基之“基”的举动，也正是这次换标，透露了乡村基立志同洋品牌一决高下的高远志向。同时，为了便于向全国扩张，李红还为乡村基注册了服务、餐饮、商品类的商标，包括服装、鞋、帽、泡菜、调味品等；同时调整了CSC的经营方针，构建了新型的经营策略，意图把CSC打造成品种广、质量好、服务优的现代快餐连锁品牌。

至此，乡村基的定位基本清晰，同时也在竞争如林的市场中站稳了脚跟。

4　完善流程、制定标准

根据中国烹饪协会统计，快餐业已占据餐饮市场45%的份额，总营业额为2 000亿元。其中，中式快餐又占快餐市场85%以上的市场份额，市场容量为1 600亿元。从总体上看，这是一个比较理想的数字。但仔细研究下来，事实却并非如此。快餐业第一军团的百胜餐饮集团2007年营业额达215亿，占快餐行业10%的市场份额，而处于第二军团的中国真功夫、马兰拉面营业额基本在8个亿左右，占行业不到1%的市场份额，其他基本为成千上万的大小单体中餐馆所瓜分。这种悬殊的对比让人非常担忧，中式快餐无品牌的客观现实必将导致“洋快餐”以品牌优势向“中式快餐”市场延伸，进而轻易地获取这一块多达85%的市场蛋糕。

“中式快餐的难点在于：一方面，其菜品口味、分量难以保持长期一致；另一方面则是由于汤水多，店堂内清洁很难与西式快餐相提并论。”由于杜绝了加盟店，如今乡村基的口味及品质已得到顾客认同，而店内清洁也丝毫不比西式快餐差，这让李红很为自豪。李红说：“要知道，乡村基每个分店内的不锈钢案板缝隙的残渣，都是用牙签挑出来的，而地板也全部用白洁布来擦。乡村基的员工都很优秀！”

目前，乡村基主要布局在城市中心的商业繁华区，其主要客户群体是工薪一族与购物一族，就餐时间相对集中。如何既要保持口感，又要解决速度快和标准化问题，成为乡村基面临的难题。那么，乡村基怎么做呢？乡村基以一种独特的“保温”方式解决了中式快餐的速度问题。它像麦当劳、肯德基一样采取柜台点餐的自助形式，并规定等餐的时间是60秒，它提供提前炒制的香菇滑鸡、麻婆豆腐等中式家常菜，这些饭菜放在特制的“保温锅”里，这种“保温”方式改良了中式快餐，最大程度保持了饭菜的口感和新鲜度，并能够最短时间内让顾客用餐。比如一道“宫保鸡丁”炒出来后，乡村基测算，它最多只能在保温锅里盛放60分钟，否则口味、色泽就会有重大改变，所以一旦到菜品报废时间节点，“宫保鸡丁”就会毫不客气被报废。

中餐企业要攻城略地，还有一道坎要过——标准化。不同于麦当劳做汉堡，两片面包，一片牛肉饼，1/8盎司芝士酱，1/3盎司番茄酱，用纸包装一下，全世界一个味，标准化在中式快餐里很难完成。“盐少许，味精适量，油七分热，炸八分熟”，厨师只能用这些不确定字眼来描述中餐烹饪流程。而乡村基要求，在饭菜制作中执行精准定量数据。为了减少现场操作对厨师的影响，乡村基强化了整个食品采购、物流和制作全环节的流程管理，例如，宫保鸡丁采用的食材来源、烹调组合的比例等都有详细数据。

“我们依靠流程，而不依靠厨师。”李红说，乡村基的烹饪用料以新鲜食品为主，采取半成品配送、店面加工模式，尽可能减少人工操作上的口感差别和提高食材口感，到任何一家乡村基用餐，就如同走进任何一家麦当劳一样。(www.xing528.com)

“如何确保标准化的快速有效推广？”当红杉资本沈南鹏问及乡村基这个问题时，李红早已胸有成竹。她拿出厚厚几本乡村基自己制定的操作手册，不仅对产品的操作程序作了规范，而且对每一块原料如何处理、切成什么形状、多大尺寸都作了规定，甚至细到卫生打扫的每一块区域动作都做了规范，方式、方法、标准程序一应俱全。而这些全部都是乡村基在标准化路径上的经验和总结。

“我们其实只做了两件事情，一个就是不断将流程衡量进行细化，直至可以标准化；另一个就是对员工进行标准执行的培训。”李红这样表述乡村基的标准化之路。在乡村基有一个产品开发部，它的职责不仅仅负责新产品的研发，更重要的是制定标准。为了保证供应米饭的可口，研发部选择了不同区域的优质大米进行实验，包括洗几次，浸泡多长时间，多少压力蒸多长时间都详加对比，最后才选定了东北大米。“就是在东北大米中，我们也对比了不下5个区域的品种，这样才能保证消费者吃到糯软可口香甜的米饭。”李红这样介绍，“而我们检查的标准也一目了然，就是严格按照工序生产的米饭颗粒饱满，放置20分钟米粒后表面会泛起油亮的光泽。”

为了便于操作，研发部的人除了定好标准，还专门画出了操作流程图，而这一切都做好了之后，剩下的就是培训和执行了。同时，乡村基还引进了统一的IT平台。在IT系统的支撑下，在信息系统的“规范”下，每一种原材料在入库的同时，全部都要录入系统，每一笔销售也都通过系统进行，保证了准确度，让管理与标准化更轻而易举上了一个台阶，有效杜绝了餐饮企业最担忧的“跑冒滴漏”现象，降低了开店风险。

在餐饮业，商业模式很容易被复制。当乡村基火起来后，也曾经有不少乡村基的店员看到经营中式快餐似乎没有秘诀，一度拉伙下海，希望成为第二个乡村基。一位在乡村基工作3年多的员工就曾另起炉灶，欲复制其模式。一个厨师，配上原来的经理，再加上一个合作伙伴，就能另起炉灶，新建一个乡村基模式的中式快餐厅。最初发展也不错，看上去与乡村基就像一对孪生姐妹，但是越到后来差距越大，以至于无法支撑而关闭。

为什么会这样？大家百思不得其解。对此，李红的解释是，乡村基之所以能扩张复制不走样，除了在厨房里有一套流程，在用人上也有一套管理流程，“人才梯度，才是乡村基扩张的核心竞争力。”

5　乡村基的人才梯度战略

成立十年来，乡村基一直稳打稳扎，直到最近两年才开始向外扩张。乡村基为何隐而不发？创始人李红如是说到：“乡村基开分店最基础的流程包括：周围商圈调查、人力资源评估等几大环节，而在这几大环节上，场地和资金都不是最重要的，最重要的是人才和企业文化，我们积累了10年，才获得了目前扩张所需的人才”。

“如果一个团队的氛围不健康，一个员工的内心不开心，那么他又怎么能够将快乐传递给消费者呢？”李红这样理解文化的投射关系。在访谈中，我们看到乡村基这样表达企业的宗旨：“乡村基旨在提供最卓越的快速服务餐厅经验，同时也给予员工充满关爱的家庭归属感，让所有员工都得到成长与发展。”“人员”“顾客”和“组织成长”是中国乡村基达成愿景的三大策略，而人则更是乡村基最重要的资产，乡村基的产品是经由人传递给顾客的，所以乡村基立志成为以人为本的企业。

在乡村基，你随时可以体会到这种人性文化的魅力：

乡村基是使用农民工很多的餐饮企业，所有员工中有90%是农民工。它为员工提供了满意的待遇，仅以洗碗工来讲，月收入不会低于1 200元，并且是职工没有要求而企业主动办理养老保险，对从未享受过公有制待遇的90%农民工来说，这意味着什么？为了连锁不走样，李红把员工变成了老板。乡村基是职工占股人数最多的企业，一般管理骨干都在一个或几个餐厅拥有股份，这不仅让员工收益得到大幅提升，其内部凝聚力也有了保障。即使在对待引进风险投资这样的决策上，李红也是更深层次地考虑到了员工利益：“我们没有主动找风投，而是他们说服了我，其中最重要的理由就是可以通过上市解决管理团队的后顾之忧。”正是领军人物的这种胸襟，带领乡村基走过了一个又一个险滩，而李红也从员工的热情中看到了未来的希望。

“在开业10周年庆典上，我看到4个店联合的舞龙表演，而他们纯粹是利用休息时间，在建筑工地上摸爬滚打进行排练，利用废旧米口袋作为道具。我了解到这一切之后内心充满了感动。”李红被手下员工的热情和忠诚所感动，而这种发自内心的热情和忠诚正是一个企业永续发展的核心所在。

“好企业是一眼就能看清楚的。”乡村基也如此。在这里，你可以从他们每一个员工那里感觉到这种文化的力量，而且，他们的这种光芒不仅仅感染了消费者，也感染了风险投资商。2007年5月初，海纳创投合伙人龚挺到重庆投资小天鹅火锅时就被其顾客排队吃饭的场面所打动。“没见过任何一家中式快餐敢开在麦当劳、肯德基附近，还依然门庭若市。”龚挺让助手每个星期向乡村基总部打4次电话，留下电话号码，盼望能够得到回话。后来，终于接到了来自李红的电话。不到两个月，红杉资本的沈南鹏便亲自来重庆考察乡村基的流程。于是，仅仅6个月就让双方“一见钟情”。

在乡村基里，从大厅里做最普通的见习员工开始，做到初级合格需要8个月。在店面管理的核心团队中，很多班长是在乡村基里有5年工作经验以上的员工。乡村基不但要求烹制标准化，也要求服务标准化，而这种用人制度保证了服务标准化得到熟练的执行：从客人进门到离开，从卫生检查到餐厅巡视，全过程都用标准化来定量服务水平。

培训是保证标准化执行的重要手段，也是乡村基实现人才储备的核心手段，乡村基非常重视。一般餐饮企业服务员培训是3个月一轮回，但是乡村基更重视的是平时细节中的培训，每天早晚都对一天的工作进行总结，员工之间针对每一个具体细节进行学习和纠正。有了这样的机制，新员工很快就知道自己应该怎么做，很快也就成长了起来。目前，乡村基有3 000名员工，62家门店，在总数庞大的员工里，每个餐厅培养两个人，3个月后就可以到新的餐厅担任管理工作，这形成了乡村基的软实力——人才梯度。

在注重品质的同时，乡村基更不忘后续力量的培育与建设。2009年初，乡村基成立了国内第一家快餐企业大学——乡村基企业大学。企业大学聘请国内外知名讲师刘必荣、尤登宏、洪森等客座授课，不断培养、提升员工内部技能与素质，为乡村基的蓬勃发展输送了大量人才。

乡村基始终贯彻“以人为本”的原则，尊重个人价值。“你是最重要的！”让每一位乡村基的员工通过系统的培训能够在工作中不断进步。乡村基的升迁机制则为每一位员工提供了平等的晋升平台，只要你努力，你就一定能够实现你的理想。掌门人李红对作者说：“我们的企业文化就是打造家庭式企业文化。你可以去我们任何一个店看看，员工都很努力地工作，包括他们的服务态度。”在李红眼中，乡村基的产品是经由人传递给顾客的。

6　厚积薄发，风险投资为其插上腾飞的翅膀

2007年11月1日，红杉资本中国副总裁计越、海纳亚洲创投负责人龚挺签约乡村基国际快餐连锁有限公司，共同注资2 000万美元（约合人民币1. 5亿元），欲将乡村基打造成中国中式快餐第一品牌，并计划在海外包装上市。这也是两家风投公司在国内相中的第一家中式快餐连锁。

即使有了风险投资的注入，李红对乡村基的发展仍存谨慎的乐观。在引进外资后，李红的第一个动作就是回购联营餐厅的股份，并且决定今后只做直营，更进一步强化控制力，用李红自己的话来说这就是：“一定要保证乡村基永不变味！”

而对于速度，李红首先考虑的是质量和控制力，虽然资本对企业有一定要求，但是她还是将稳健放在了第一位，在乡村基未来的规划里面，走出重庆仅仅是第一步，而在全国布局成了未来的重心。如今，乡村基已在上海开设分店4家，成都开设分店28家，之后陆续在其他一线城市还将开设新的分店。“以目前现有的62家店和之后每月新增1家分店的速度，3年内我们在全国范围内的分店将达到100家。”李红说。

7　结束语

在与麦当劳、肯德基等洋快餐的较量中，中式快餐总是那么脆弱与不堪一击，不断上演“前仆后继”的悲剧……如今，来自山城重庆的乡村基为我们上演了另一幕“山鸡变凤凰”的精彩好戏。令人鼓舞的是，重庆乡村基快餐连锁公司于2010年9月28日晚在纽交所成功上市，募集8 250万美元，折合5. 57亿元人民币，成为第一家在美国上市的中国快餐连锁企业。

上市后的乡村基将何去何从？李红对此说法也一笑了之，“其实我个人想法很简单，就是为人们做好一顿饭而已！”

8　附　录

附录图1　乡村基股权结构

注：乡村基于2007年8月14日在英属开曼群岛注册成立，全资拥有同期成立的香港乡村基，而香港乡村基则拥有乡村基中国管理公司（乡村基中国管理公司为在内地开展业务的实体机构）。

附录图2　乡村基门店扩张趋势（2007—2010年）

注：2010年门店数量统计仅截止到6月份（101家）。

附录图3　乡村基2007—2009年基础财务数据（单位：千元）

注：2007年乡村基净亏损3 354万人民币，其原因是两个创始李宏女士、张幸强先生离职时，支付其500万美元以表彰他们做出的贡献以及保证他们不成为公司的竞争者。

附录图4　乡村基运营财务数据分布（单位：千元）

附录表1　乡村基运营财务数据（单位：千元）