宁夏人保股改上市：催生大繁荣

第三章　股改上市：大机遇催生大繁荣（2002~2008 ）

第一节　体制机构新架构

2003年年初，中国人民保险公司股改重组，公司更名为中国人保控股公司，并全资发起设立中国人民财产保险股份有限公司和中国人民资产管理有限公司。 2003年6月，中国人保控股公司宁夏办事处成立，刘东来调任办事处主任，并抽调部分同志到人保控股办工作。2003年7月19日，中国人民财产保险股份有限公司宁夏分公司揭牌。

2003年9月，宁夏分公司结合自身的实际情况，设计制定了《宁夏分公司机构重组、人员竞争上岗实施方案》 ，上报并经总公司批准实施。根据宁夏的实际，此次机构重组、人员竞争上岗仅限在自治区分公司本部（含三个中心） 、各市级分公司本部范围内实施，各区、县支公司、营业部不开展机构、人员重组工作。

机构重组，后宁夏分公司本部设立办公室/法律部、人力资源部、信息技术部、大型商业风险保险部、车辆保险部、监察部/审计部、营销管理部/业务管理部和承保中心/再保险部、理赔/客户服务中心、计划统计部/财务中心10个职能部门，部门数量较原来减少了20%，但部门的责任更加明确，更加符合市场发展趋势的要求。

2003年12月，沈惠利、高增昌被聘任为宁夏分公司副总经理。

2005年5月18日，人保财险中卫分公司筹备完成，正式开业，张保东同志任中卫分公司总经理，刘昕、吕志祥任副总经理。

2005年6月，中国人保控股公司宁夏办事处撤销，办事处主任刘东来调福建任职，办事处4名工作人员回人保财险宁夏分公司工作。

2006年3月，按照人保财险总公司的部署，宁夏分公司进行组织架构调整，区分公司本部设10个部门及3个中心，分别是办公室、人力资源部、财务中心、监察部/审计部、信息技术部、车辆保险部、财产保险部/再保险部、意外健康保险部、理赔管理部/客户服务管理部/法律部、营销渠道管理部、大型商业风险保险部、承保中心、理赔中心。各地市分公司及县区支公司未做调整。

2006年2月，郭吉忠被聘任为宁夏分公司副总经理。

2007年5月，为了进一步完善公司组织架构模式，使公司各管理环节更加贴近市场、服务基层，减少管理链条，提高管理效率，提升整体竞争能力，宁夏分公司再次对内设机构进行组织架构调整。区分公司本部设置11个部门以及3个中心，分别为：办公室、人力资源部、监察部/审计部、信息技术部、车辆保险部、财产保险部/农险部/再保险部、大型商业风险保险部、意外健康保险部/责任信用险部、理赔管理部/法律部、客户服务管理部、渠道管理部/市场研究部，以及财务中心、承保中心、理赔中心。银川以外的吴忠、石嘴山、中卫、固原4家地市分公司由原来的“协调、督导、服务、管理”职能定位，转变为“经营、协调、督导、服务”的职能定位，突出本公司的经营管理工作，同时做好辖内各公司以及地方党政的相关协调工作。

第二节　业务发展新突破

一、运输工具保险

2003年是车险费率改革的第一年，全力以赴作好车险条款费率改革工作，确保车险改革成功是公司2003年工作的重中之重。当年，人保财险宁夏分公司共承保各类机动车辆83617辆，同比增长52.5%；车险保费收入18298万元，增长3206万元，同比增长21.24%，完成年度保费计划的113.58%，车险占公司业务总量的70.9%。全年车险已决赔案16733件，同比增长23%；已决赔款支出8271.1万元，同比增长6.49%；已决赔付率45.2%，同比减少6.3个百分点。车险费率改革进展比较顺利，整体效果显著。至2003年年底，人保公司占有宁夏车险市场83.40%的份额，同比下降5.6个百分点，多家主体参与市场竞争的局面开始形成，人保公司市场份额开始不断下降。

车险费率改革之初，由于时间紧、条款内容多、差异性大，系统内一度出现对新产品不熟悉，市场秩序混乱的局面。费率改革后的头两个月，公司车险保费收入、承保数量和市场份额均呈下降趋势。分公司及时调整策略，加大新条款的对外宣传力度，组织开展系统内的业务培训，全面落实各级车险领导责任制，与各级公司一把手签订责任状，极大地提高了各级公司对车改工作重要性的认识，到2003年一季度末，车险业务实现了16%的正增长。随着车险改革的进一步深入，总公司着手对新产品投放市场后的业务数据进行分析，在此基础之上制定了费率局部调整方案，其主要内容是对“风险修正系数表”做出了较大幅度的调整，推出了一系列新的风险修正系数，调整方案于2003年7月15日启用。

为了促进摩托车、农用运输车及拖拉机业务的发展，分公司制定下发了《摩托车、拖拉机业务发展考核办法》 。各级分支机构积极与公安交警部门沟通协调取得支持，借助全区清理整顿摩托车交通秩序，强制无牌无照车辆入户的有利时机，加大摩托车险新产品的宣传力度，促进摩托车险业务发展。同时，进一步加强了与自治区农机监理部门的合作，经过协商，人保宁夏分公司与自治区农机监理总站于2003年4月9日签署了《农用车辆保险合作协议》 ，重点针对大吨位农用车、农用四轮运输车、拖拉机的年检审验和新车入户的保险及宣传开展合作，随后全区各级农机监理部门与人保公司分支机构相继开始在农用车辆保险方面加强合作。有力的展业措施，良好的产品组合，使2003年公司实现了摩托车、拖拉机业务的跨越式发展目标，承保数量、保费收入、经济效益均创建司以来最好水平，摩托车、拖拉机承保38272台，同比增长700%，保费收入259万元，同比增长240%。

在日益激烈的市场竞争中，公司充分发挥自身的品牌、人才、机构、网络和服务优势，在一系列招投标工作中取得成功。2003年先后中标了自治区国家机关、事业单位、团体组织公务机动车辆定点保险采购项目，银川市直行政事业单位公务用车定点保险服务采购项目，中国银行宁夏分行机关车辆保险、区农业银行系统车辆保险、区邮政系统车辆保险等项目，显示了人保公司的实力，巩固了公司在优质业务领域的地位。

随着保险市场化的深入，公司车险精细化管理水平也在不断提高，在扩大业务规模的同时，注重投入产出，提高创利水平成为车险经营管理的指导思想。针对新形势，分公司开始将日常工作重点从单纯的扩大保费规模转向综合考虑投入产出情况、绩效和赢利状况、市场占有情况、业务规模情况，制定市场总体战略。公司的车险管理开始走向科学化和精细化。信息技术在业务管理中的应用程度越来越高，在业务分析和日常检查监督工作中，开始尝试利用信息技术参与管理，特别是信息技术部门开发了车险数据分析平台，实现了对车险数据的采集和分析，准确细分车险市场，划分优质客户、规模客户、劣质客户，根据市场竞争态势，对不同客户类别、车型、使用性质、投保险种的车辆，灵活地采取差异化的承保策略，特别是对赔付率过高的劣质客户，公司首次引入了黑、灰名单的概念，实行禁止或限制承保，车险精细化管理模式逐步形成。

随着车贷险开办范围的扩大和业务量的急剧增加，车贷险经营风险逐步显现，部分客户出现逾期还款的问题，分公司开始加大对车贷险业务的控制力度。按照总公司《关于清理整顿机动车辆消费贷款保证保险的方案》 ， 2003年4月份，开始对全区车贷险业务进行全面的调查摸底和清理整顿工作，为此成立了由任新远同志任组长的机动车辆消费贷款保证保险业务清理整顿工作领导小组。当年，分公司先后组织两次较为集中的清理整顿检查，并多次对重点开办公司进行督导。但是， 2003年全国车贷险风险大量积聚和爆发，总公司决定于2003年7月31日起停办车贷险，全系统从8月份开始进入逾期清理工作阶段，自2000年开办该业务至停办之日，宁夏分公司共办理车贷险业务1420笔，到8月20日，发生逾期的业务486笔，逾期率为34.2%，但与全国相比，仍处于可控状态。

2004年是公司车险业务高速增长的一年。由于国民经济发展形势良好，刺激了私人车辆特别是货运车辆的购买和更新， 《道路交通安全法》的实施，促进了车辆保险承保面的扩大，公司车险取得了2000年以来的最大增幅。2004年全年共承保各类机动车辆135784辆，同比增长62.4%；车险保费收入28084.5万元，增长9786.7万元，同比增长53.5%，完成公司年度车险保费计划的137.13%。已决赔案22545件，同比增长34.7%；已决赔款支出13711.3万元，较上年同期增加5440.2万元，同比增长65.77%；已决简单赔付率48.82%，同比上升3.62个百分点。至2004年年底，车险市场份额83.63%，同比上升0.2个百分点。

2004年，公司车险主要围绕做好业务结构调整、提高车险业务盈利水平进行，按照“以发展为基础，以效益为中心，重点发展效益型、盈利性产品，努力优化微利型产品，坚决调整亏损型产品”的原则，采取调整车险承保政策，对高风险客户群体和高赔付险种提高承保条件，利用车损险比例承保、三者险限额限制、险种组合销售等手段控制风险；出台《车险业务结构调整奖励办法》 ；实行差异化的手续费支付政策，对质量、规模、效益不同的车险业务使用不同的手续费标准；实施《黑灰名单通报制度》 ，通过核保系统进行控制等手段，车险业务结构有所改善。

为了拓展效益良好的摩托车险业务，公司积极拓宽摩托车展业渠道，加强与车管所、五小所等代理渠道的联系，实施《摩托车险业务发展奖励办法》 。一系列措施促进了业务发展，继2003年全系统摩托车承保数量达到3.6万辆以上，实现跨越式发展目标后， 2004年，公司摩托车险承保数量又突破6万辆，保费收入413.1万元，同比增长78.4%。

2004年也是车险费率改革的第二年，总公司提出了进一步调整改造车险费率，建立区域性费率体系的要求。同时，新的费率管理办法允许省级分公司在报经总公司同意的情况下，向地方保险监管部门提出费率调整申请。为此，公司组织人员，全面收集、整理和完善了车险承保、理赔业务数据，多次进行了费率测算工作，并结合我区车险经营的风险特征、市场环境、经营策略以及不同客户类别、不同险种的经营情况，先后于2004年1月和10月向总公司及宁夏保监局上报了部分高风险车辆、险种的费率调整方案和车损险、第三者责任险费率调整方案，分别获得批准并实施。同时，结合2004年5月1日《道路交通安全法》和《最高人民法院关于审理人身损害赔偿案件适用法律若干问题的解释》 ，于5月上旬对第三者责任险及其附加险的费率进行了调整，上调幅度为10%，以减轻因车方责任承担、人身伤害损失赔偿标准大幅度提高的情况下，对车险经营带来的冲击。分公司也针对法律环境变化对车险经营的影响，为有效化解经营风险，对部分客户类别的第三者责任险进行了限额承保，对风险过高的营业性货车限额降低至5万元，有效控制了风险。

随着私人购买汽车用于消费和经营行为的增加，社会汽车保有量迅速增加，汽车经销商渠道开始受到各主体的重视，汽车经销商作为保险兼业代理机构，具有其他兼业代理机构难以比拟的优势。因此，从2004年开始，公司借助开办车贷险业务时形成的与销售商、银行良好的合作关系，加强了销售商渠道业务和贷款车辆保险业务的介入，全力拓展新车源头的承保工作，全区涌现出多家与人保公司合作关系良好、年保险业务规模达到数百万元的经销商，有力地推动了公司的业务发展和市场份额的稳定。

随着市场主体对优质业务的展业力度不断加大，政府、企业集团车辆保险的招标统保工作也在不断增加。针对这一形势，分公司出台了《机动车辆招投标业务管理规定》 ，将机动车辆招投标、统括业务统一归口车辆保险部管理，在落实好自治区财政、银川市财政、农业银行等招标项目的基础上，分公司在2004年上半年先后与宁夏电力公司、宁煤集团等企业集团通过谈判签订车险统保协议。其中，我公司与太平洋财险承保宁煤集团车险统保业务，与平安财险承保宁夏电力公司系统车险统保业务，尽管我公司仍占有绝对份额，但其他主体已经开始逐步渗透进我公司的传统优势领域。此外，宁夏电力公司车险统保项目同时引入了长安经纪公司作为经纪方，经纪公司开始介入车险领域。

车贷保证保险在2004年进入了全面清收阶段，全系统成立了区、市、县三级公司清收领导小组和清收办公室，制定下发了《机动车辆消费贷款保证保险逾期清理工作方案》和《逾期清收指导意见》 ，召开了全区清收工作会议，加强了逾期款项清理催收工作的指导，下达年度车贷险业务清收目标，并与各地市分公司签订清收责任状，得到了公安、法院、银监局、银行、社会媒体的支持配合。通过一系列措施，宁夏分公司清收效果显著，清收工作走在了全系统前列。至2004年年底，总逾期93笔，逾期金额143.35万元，与2003年12月末相比，分别下降80.3%和71.2%，基本化解了经营风险，没有出现实质性赔款。

2005年，我国国民经济进入新一轮宏观调控期，车险业务发展也一改上年高速增长态势，平稳推进。全年共承保机动车辆139804辆，车险保费收入30762.7万元，同比增长9.54%，超时间进度完成全年计划任务。市场份额81.87%，同比下降1.76个百分点。车险已决赔款15890万元，已决简单赔付率51.65%，同比上升2.81个百分点。

2005年的车险市场竞争更加激烈，平安、太保等主体开始延伸机构，安邦财险开始筹建。平安财险实施的进攻型战略使市场竞争不断加剧，价格和费用竞争成为市场竞争的主要手段，车险折扣率不断攀升，实际费率水平下降。

为应对市场竞争的新要求，人保宁夏分公司进一步抓好车险招标统括工作，全年先后完成了吴忠市、平罗县等政府的采购项目和中行、农行、宁煤、石油等集团的招标项目，取得了全辖区招标项目全部中标的优异成绩。

立足于公司和本地市场实际，借鉴外省公司的先进经验，公司开始在车险销售渠道整合和专业化经营方面进行尝试。2004年上半年，分公司开始对银川地区出租车业务试行集中出单，统一管理，出单点设于银川南熏营业部。在充分调研论证和试点运行的基础上，分公司于2005年年初正式实施《银川市出租车业务专营方案》 。公司专门成立了全区唯一一家出租车业务专营公司———银川市中山支公司，按照“承保专业化、理赔快捷化、服务人性化”的思路，对原由银川市不同分支机构分散办理的出租车业务进行了整合，集中在专营公司统一办理，同时针对出租车事故率高、小事故多、流动性大的特殊情况，实行理赔中心派驻制度，即理赔中心抽调理算人员到专营公司营业厅，为客户提供全流程的保险服务，大大方便了客户。通过一个阶段的运行，专营成效显著，一是走出了一条专业化经营之路，为进一步开展管理创新提供了基础；二是更好地整合资源，避免了内部竞争带来的内耗，形成合力一致对外，有效降低了公司成本；三是有效占领了出租车保险市场，公司在银川出租车保险市场上一直保持80%以上的份额，高于车险整体份额；四是业务发展和经济效益明显，经过2005年的整合和业务流程调整，到2006年，出租车专营效果明显， 2006年，中山支公司实现出租车保费收入1240万元，实现利润242万元，利润率达到19.52%，综合成本率大大低于全区平均水平，实现非优质高风险业务向效益型业务转化的目标。出租车专营取得的成功经验为随后公司实施的一系列车险专管专营打下了良好的基础。

随着4S店销售模式在银川市的兴起和新车销售的快速增长，公司上下已经认识到控制新车源头业务的重要性。2005年5月，分公司组织人员对银川新车市场进行了一次调研，提出了建立新车集中经营管理模式的工作思路，随后开始在银川市南熏支公司试点经销商渠道新车业务集中经营工作，为全面实施的车行渠道专营工作打下了良好基础。

由于交强险（另称“强制三者险” ）及相关条例迟迟未能出台，公司便与宁夏保监局、公安厅、法制办等有关部门积极沟通联系， 2005年6月，保监局、公安厅、法制办联合下发了《关于做好机动车辆第三者责任保险相关工作的通知》 ，同时与交警总队配合，在6月份对全区车辆保险和检审验、路检路查等进行了督导，巩固和提高了承保面。为做好对交强险实施后的商业车险产品的改造工作，总公司于2005年7月在银川召开了车险产品改造研讨会，总公司相关部门，有关省级和地市级公司的车险、理赔、承保部门近百人参加了会议，为随后的交强险及商业车险产品设计建言献策。2005年9月5日开始，全系统开始执行新的机动车辆风险修正系数表，这是2007年7月1日实行行业车险条款前的最后一次较大幅度的产品改造。

车贷保证保险逾期清收工作方面，分公司进一步加强了日常检查和督导，通过全系统的努力，至2005年12月底，全公司逾期笔数仅余12笔，逾期金额52.48万元。其中固原地区已完成清收任务，吴忠、石嘴山地区接近完成清收任务，总公司对宁夏分公司的清收工作给予了高度评价。

随着安邦财险宁夏分公司筹建完毕并开业，宁夏车险市场竞争压力在2006年凸显， 2006年和2007年成为人保财险市场份额下降最快的两年。但激烈的市场竞争也促进了公司车险经营管理水平的迅速提高，交强险于2006年7月1日实施，使宁夏分公司的车险经营进入新阶段。

2006年，公司共承保机动车18.2万辆，保费收入34695.7万元，保费收入同比增加3933万元，增长12.78%，车险占公司保费规模的79.03%；交强险实施半年，向公司投保交强险的车辆5.9万辆，保费收入6805.2万元，占车险保费收入的19.6%。2006年，公司车险综合成本率86.18%，实现承保利润3680.3万元。当年宁夏分公司获得总公司“车险经营管理精英奖”省级先进集体奖。

2006年年初，公司提出了车险重点工作为：积极应对强制保险改革，做好经营模式转换，确保车险业务平稳过渡；加强销售渠道建设，加大考核激励，实施差异化经营，规范内部竞争，发挥公司整体竞争优势，确保业务发展目标的顺利实现；加强数据分析，细分客户群体风险程度，制定和实施差异化的承保政策，提高市场竞争能力和车险整体盈利能力。

《机动车交通事故责任强制保险条例》于2006年3月28日正式颁布， 2006年7月1日正式实施。为了确保交强险及新版商业险的顺利推出，全系统进行了周密准备，一方面，区分公司成立了由任新远总经理任组长，相关部门参加的“机动车交通事故责任强制保险”工作领导小组，并下发了实施方案；另一方面加强了与政府、公安、保监局、行业协会等的沟通与协作，为交强险实施创造了良好的内外部环境。公司在7月1日前完成了全员业务培训、系统测试、单证的征订和发放、业务承保管理规定的下发等工作，实现新产品的顺利投放市场和平稳运营。

交强险实行全国统一的条款费率，同时推出的新版商业车险条款实行行业条款费率，将车损险等6个险种分为A、 B、 C三款产品，但保障范围、费率结构、费率水平和费率调整系数基本一致、略有差异，其中我公司和安邦财险使用机动车商业保险行业基本条款A款，平安为B款，太保为C款。同时，保监会规定了车险折扣最多不得超过7折的“限折令” ，这些措施为规范市场秩序打下了良好基础。借助交强险实施的有利时机，公司车险在2006年7至12月实现了32%的业务增长，扭转了上半年低速增长的状况，发展后劲明显增强。

为进一步扩大公司的市场影响力和竞争辐射力，加大品牌实力和优势的宣传，公司借助《机动车交通事故责任强制保险条例》的实施，从2006年9月21日开始，在全区系统开展以“和谐交通共享幸福”为主题的大型公益宣传月活动。在分公司的统一部署下， 2006年10月1日上午9时，全系统各分支机构与当地交管部门联合，在主要街道悬挂“参与保险保障，构建和谐交通，实现幸福共享”的横幅、标语，并设立宣传点，向过往车辆、行人发放宣传资料，协助有需求的客户办理机动车辆保险业务，各交警大队也在主要路面检查点设立了“保险业务咨询服务点” ，指定专人对查扣的未办理交强险的车辆（主要是摩托车）现场办理保险，扩大全社会对交强险的认识。同时，分公司还通过广播电台、平面媒体播放广告和设置人保财险专栏，制作、悬挂宣传条幅和海报，印刷发放手提袋、宣传折页进行了宣传，扩大了公司品牌号召力。

根据总公司组织架构调整完善方案对产品线管理部门的定位，分公司及时调整了车险业务管理流程，车险业务发展和承保管理工作归入车险部管理。通过完善车险管理制度，大力开展市场研究，有针对性地制定和调整业务承保政策，有效提高了车险业务管理效率和质量。车险部相继制定下发了《2006年度车险业务管理指导意见》 《2006年度车险业务发展考核奖励办法》和《摩托车营销活动方案》 ，明确了2006年车险业务管理方向和目标，采取一系列激励措施促进车险业务发展。

在激烈的市场竞争条件下，公司也逐步暴露出车险营销管理相对薄弱的问题，渠道建设、营销制度和销售策略等方面没有形成体系，对业务发展的支撑不足。与主要竞争对手平安财险相比，公司虽然在传统的直销、个人代理等方面保持了一定优势，但在车行合作、综合开拓、电话营销、银保合作等方面均受到挑战，在其他主体纷纷开始快速铺设机构的情况下，销售渠道建设和销售队伍管理的滞后开始直接影响到公司市场份额的稳定。2006年，人保财险宁夏分公司车险市场份额74.05%，同比下降7.82个百分点，这是建司以来的第一次大幅度下降。市场份额快速下降主要体现在三个方面：一是业务增速偏低，我公司增速12.8%，行业达到了24.4%，其中平安财险达到68%。二是市场增量所占比重较低，公司车险市场增量份额仅占42.4%，不足一半。三是部分地市份额下降过快，石嘴山、吴忠、中卫三市的降幅均达到12%以上，固原降幅较低也主要是其他主体分支机构尚未铺设的原因。业务发展的压力促使公司在加强销售能力建设方面必须有所作为。

表2- 3- 1　2006年宁夏车险市场主要数据情况表

表2- 3- 2　2006年各地区车险市场份额变化情况表

车贷险清收工作方面，经历3年的努力，宁夏分公司于2006年8月底全面完成车贷险清收任务，成为全系统第二家完成车贷清收工作的省级分公司。清收过程中未发生实质的赔款，车贷险经营风险全面化解，为此，得到了总公司的高度评价，宁夏分公司也由此获得总公司“2006年度车贷清收奖” 。

结合交强险的实施，监管部门的监管力度也有所加强。宁夏保监局制定了《机动车辆保险投保提示》和《机动车交通事故责任强制保险投保提示》 ，并于2006年11月1日在辖内全面实施，要求财产保险公司所有分支机构、所属代理机构在营业场所显著位置公示投保提示招贴画，随保单正本发放纸质投保提示，同时，请投保人在投保提示回执上签名备查。投保提示制度的实施：一是使投保人对交强险制度、商业车险的性质及两者关系有了更深的了解，从而理性选择所需要的保险产品。二是使投保人对保险公司的合法性更加关注。交强险及机动车辆保险投保提示制度特别向投保人告知了通过哪些方式投保，以及如何核查保险机构、中介机构或个人资格的真实性、合法性。从而使投保人开始关注保险机构、保险营销人员经营保险行为的合法性、合规性，在合同签订前就产生了自觉维护自身利益的意识，在源头上杜绝了擅自设立分支机构、跨区域违规展业、没有经营保险业务资格等违法、违规行为。三是使投保人明白如何维护自身的利益，投保提示单和投保提示粘贴画上均公布了宁夏保监局的投诉监督电话。

针对财产保险公司在参加大型保险业务招标活动中存在的相互诋毁、招标方炒作、随意打折等不规范行为， 2006年，宁夏保监局向辖内所有保险机构印发《关于规范保险公司保险投标行为有关问题的通知》 ，要求全面实施财产保险公司保险投标报告制度，对各财产保险公司的保险投标活动实施事前监管和事中监管。 2006年年底，宁夏保监局首次以咨询顾问的身份全程参加了区直机关、事业单位、团体组织机动车辆招标活动。

借助交强险实施的有利时机，公司车险业务在2007年实现新的跨越。2007年，公司车险保费收入突破4亿元，达到41665万元，同比增长20.10%，超额完成总公司38750万元计划的107.21%；在第一个交强险经营完整年中，累计承保交强险13.48万辆，交强险保费收入16594万元，同比增长143.85%，交强险已经占公司当年保费收入的31.16%，占车险保费收入的39.83%，成为公司第一大险种。 2007年，车险累计赔案3.6万件，已决赔款金额18116万元，同比增长1.36%，简单赔付率43.48%，其中交强险赔案1.4万件，已决赔款金额4025万元，同比增长1278.93%，简单赔付率24.26%。车险业务承保利润达到2800余万元，继续保持了比较好的经济效益。由于经营成绩突出，赵海刚同志获得总公司“车险经营管理精英奖”省级先进个人奖，银川分公司获得“车险经营管理精英奖”地市级先进集体奖。

2006年7月1日交强险实施后， 《拖拉机交强险费率》一直没有出台，经过中国保监会、农业部的多次协商，直到2007年3月1日， 《拖拉机交强险费率》才正式实施，在分公司车险、信息、承保、理赔等相关部门的配合下，公司顺利完成了拖拉机交强险的推广工作。并且在与自治区农机安全监理总站沟通的基础上，促成农机监理总站印发了《关于办理拖拉机交强险业务工作的通知》 ，为业务发展创造了良好的环境。

在拖拉机交强险推出的同时，人保财险2007版商业车险产品也于2007年4月1日开始实施，新版行业产品仍然为A、 B、 C三套，但扩大了行业基本条款的范围，车辆损失险、商业三者险、车上人员责任险、盗抢险、不计免赔率特约险、玻璃单独破碎险、车身划痕损失险和可选免赔额特约险等8个险种成为机动车商业保险行业基本条款。包括行业基本条款，我公司2007版商业车险产品共有10个主险条款， 30个附加险条款，形成了比较完善的车险产品体系，直至2009年，车险产品费率没有进行较大幅度的调整。通过两轮集中培训和分支机构的内部培训， 2007版车险产品实施比较顺利，有效地促进了当年业务的发展。

为保证2007年7月1日《机动车交通事故责任强制保险费率浮动暂行办法》顺利实施。人保财险宁夏分公司充分发挥行业主导作用，加强了与监管部门和同业公司的沟通与交流，牵头区内同业公司开展车险信息交换平台建设工作，经过5次平台建设协调会， 2007年6月25日，行业终于就《宁夏车险信息平台过渡期实施方案》达成了一致意见。各公司一致同意宁夏车险信息平台建设采取分步实施的方式进行，通过各家保险公司之间相互报盘，采取简易理赔信息查询系统和手工方式等，实现了各财产保险公司从2007年7月1日开始非适时共享同业公司交强险理赔历史数据，实现交强险费率浮动的目标。各公司对交强险理赔历史数据的提取口径和标准，数据的上报汇总，时限要求进行了确认，并于2007 年6月27日进行了第一期累计数据的上报和测试， 2007年7月1日前，各财险公司均完成了业务系统的升级和测试工作，实现了同业交强险理赔信息的共享和系统内承保信息的查询功能， 《交强险费率浮动暂行办法》顺利实施。

随着交强险制度实施一周年的到来，宁夏分公司从2007年6月1日开始，开展为期一个月的“交强险宣传月”活动。公司充分利用多年来与公安交管部门形成的良好合作关系，与交警部门配合，开展面向农村“百万画册进农村”的宣传活动。加强与了农机监理部门的配合，以拖拉机交强险为主要内容，在县、乡进行有针对性的宣传和咨询。利用节假日，组织全区范围的现场宣传活动，发放“行车无忧”安全保障手册、交强险实施一周年宣传海报等，有效地促进了公司车险品牌的宣传。

在车险市场竞争日益激烈的情况下，公司业务发展压力凸显，但通过一系列管理实践，公司在总结2005年以来车险专业化经营的基础上，逐步走出了一条通过加强销售渠道建设，推行车险专管专营，提升市场拓展能力的道路。

2007年1月20日，分公司下发《人保财险宁夏分公司汽车经销商业务渠道整合方案》 ，开始对全区规模以上营业性车辆经销商业务实施整合。从规范内部竞争，理顺销售渠道角度出发，公司按照“一对一合作”的整合模式，对涉及业务交叉的规模以上营业性汽车经销商业务进行了划分。这次整合，涉及经销商近30家，涉及保费规模近6000万元，通过整合，确保了双方合作关系的唯一性，较好地规范了内部竞争、强化了客户关系的维系。

2007年2月，分公司下发《银川地区品牌汽车经销商业务专营实施方案》 ，对银川地区品牌汽车经销商代理业务实施专营，这是分公司针对银川市4S店迅速增加、车行渠道建设亟待加强的市场情况做出的战略性举措。依托“PICC”品牌优势，分公司从资源共享、优势互补的角度出发，按照“集中经营、统一管理”的整合模式，授权银川市丽景支公司作为品牌汽车经销商业务专营公司，对银川地区非营业用品牌汽车销售服务商（4S店）的代理业务实施专营。

为保证专营方案的落实，分公司在组织保障、经营模式、授权经营、计划考核等方面进行了精心安排，成立了以分管车险的郭吉忠副总经理为组长，车险部、理赔中心、承保中心等部门为成员的工作领导小组，并在车险部设立了专营工作办公室。通过采取加强与4S店在车辆修理、救援网络、增值服务领域的合作，授权4S店代理客户办理理赔手续， 95518客服人员引导事故车辆修理，定损组上门拆检、定损，在4S店设立拆检点等一系列手段，为新车专营公司与4S店的合作提供了有利支撑，理赔环节对业务发展的支持不断增大。人保财险公司与4S店逐步建立起长期、稳定、双赢的合作关系，平安财险在车行渠道上的先入优势被人保公司超越，宁夏分公司在新车渠道建设上形成了一种新的保险销售模式，并随着专营的深入，人保公司逐步占据了车行渠道的主要份额。 2007年，丽景支公司车行渠道业务实现车险保费收入1200余万元， 2008年车行渠道业务又增长至2800余万元，超常规的发展使丽景支公司迅速进入系统内大公司行列。

为加强对自治区国家机关、事业单位和团体组织公务车辆定点保险采购项目的承保管理，规范内部竞争行为，确保公司在优质业务领域的绝对市场占有，区分公司经过充分调研，开始对“区直机关定点保险项目”采取“集中经营为主，分散展业为辅”的运行模式加以规范，银川市兴庆支公司成为“区直机关定点保险项目”主承保公司，承担指定范围的政府采购车辆承保工作，共有170余家党政机构纳入集中经营业务，政府采购业务也实现了专业化经营。

为了促进车险业务的发展，宁夏分公司继续加大考核奖励力度，开展多种多样的劳动竞赛活动，推进业务发展。2007年，先后制定并下发《车险业务发展考核奖励办法》 ，通过季度考核和实收保费考核，调动基层的展业积极性；针对交强险业务发展和车险续保工作中存在的问题，在二季度有针对性地开展了《车险续保劳动竞赛活动》和《交强险业务劳动竞赛活动》 ；在三季度组织了《摩托车险业务劳动竞赛活动》 ，提高了基层公司做好摩托车险工作的积极性，有利地推动了车险业务的发展。

随着大地财险2007年上半年进入宁夏市场，市场主体迅速增加，车险市场竞争异常激烈。为加强自律，维护市场规范秩序，人保财险宁夏分公司协调保险行业协会，成立了行业协会车险专业委员会和自律检查小组，各财险公司统一缴纳合规经营保证金，并牵头拟定了《机动车交通事故责任强制保险费率浮动实施细则》 《牵引车拖头及半挂车承保操作实务规定》 《拖拉机及农用运输车交强险承保暂行规定》等车险三个行业规定下发执行。2007年11月，宁夏保险行业协会组织进行了行业自律检查，对违规公司实施处罚，为规范市场竞争行为，实行行业自律进行了初步尝试。宁夏财险行业在自律方面合作日益密切。

但由于市场主体在2007年均加快了机构和人员的扩张，车险市场价格战和费用战还是愈演愈烈，部分县区在短时间由独家经营变为多家竞争，我公司多家支公司对市场应对策略都不太适应， 2007年，我公司车险市场份额再次出现大幅度下降。 2007年，宁夏车险市场保费64100万元，其中人保宁夏分公司41665万元，车险份额65%，较2006年年底下降9.05个百分点，安邦财险凭借高额费用的优势，市场份额上升4.77个百分点，成为市场份额上升最快的主体。我公司车险保费收入同比增长20.1%，大大低于行业36.80%的增速，车险保费增量份额仅为40.42%，安邦、平安、太保、大地等4家公司车险市场增量份额分别为21.13%、19.94%、 10.68%、 7.83%。

2008年，公司深入贯彻落实科学发展观，以“竞争效率年”为主题，按照总公司“促发展、保效益、防风险”的工作要求，加快发展，强化执行，规范行为，推动行业自律，车险创新能力、销售能力、管理能力、资源整合能力和服务能力得到了有效提升。

2008年，宁夏车险市场进入相对稳定阶段，人保财险宁夏分公司车险业务延续了高速增长态势。全年承保车辆37.33万辆，实现车险保费收入49572万元，同比增加7911万元，增长19%，超额完成总公司年度保费收入计划，车险业务占公司业务比重为78.69%，保费增量贡献度80.95%；其中交强险累计承保16.08万辆，交强险保费收入17695万元，同比增长6.58%，占公司保费收入的28.11%，占车险保费收入的36.24%，保费占比较2007年有所下降，但仍保持公司第一大险种的地位。

由于各级公司高度重视市场份额管理，应对措施得当，公司车险市场份额持续大幅度下降的状况在2008年明显得到改善。截至2008年12月底，我公司车险市场份额为61.49%，同比下降3.06个百分点，大大低于2006年、 2007年的下降水平，公司在银川和石嘴山两个地区的车险市场份额有所回升，在其他三个地区的市场份额下滑的幅度也明显减缓，人保财险公司牢固占据着市场主导地位。

2008年2月1日，保监会对交强险费率和责任限额进行了调整，并对商业第三者责任险费率也进行了相应调整，公司全面分析交强险政策调整对交强险自身及整体车险经营的影响，认真开展培训工作，积极做好交强险调整工作。同时，为规范全行业车险市场经营行为，人保宁夏分公司牵头，在区内各财险公司协商一致的基础上，由宁夏保险行业协会下发了《关于2008版车险产品实施有关规定的通知》 ，有效规范了新车险产品的实施。

在2007年业务专营的基础上，公司继续深化车行渠道管理模式，加大了对新车业务整合的支持力度。理赔部门在考察调研的基础上，对能给予我司提供新车承保资源的4S店，选择部分店试点下放定损权限，实行差异化理赔服务，在修理工时和材料报价上体现对4S店的倾斜政策，紧抓新车业务不放松，通过定期与4S店开展交流和沟通，完善了承保理赔对4S店的政策，专营效果日益显现。

随着公司“两网”建设的稳步推进，为农村地区车险发展营造了良好环境；摩托车、低速载货汽车和三轮汽车交强险费率的大幅度下调，为扩大农村“五小车辆”的承保面提供了强劲的政策支持，公司加强了与车管、农机监理部门的合作，在做好拖拉机交强险的基础上，积极推进农村车险业务全面发展，扩大农村车险业务范围，特别是乡镇车险业务。

为了推动车险业务的发展，公司进一步加大考核激励的力度，在费用紧张的情况下，将2008年用于车险业务发展考核奖励的额度较2007年提高了45%，并从2008年4月1日开始开展“百日奥运车险营销活动” ，充分发挥激励与导向作用。

针对2008年以来宁夏财产保险市场应收保费率居高不下，应收保费主要来源于机动车辆保险业务的问题。为防范和减少公司经营风险，宁夏保监局下发了《关于实施机动车辆保险见费出单制度的通知》 ，规定全区将于2008年11月1日全面实施车险“见费出单”制度。为做好全系统车险“见费出单”工作的领导、组织和协调工作，区分公司成立了由任新远总经理任组长，车险、财务、信息、渠道等部门负责人为成员的车险“见费出单”制度实施领导小组，并抽调车险、信息、财务等部门骨干组成了项目工作小组。经过努力，公司相继完成了刷卡合作银行确定、合作协议的签订、业务程序开发和测试、各经营网点的POS机需求摸底、全系统“见费出单”业务培训、 POS机安装、各项管理制度的制定、社会宣传、大客户沟通等工作，车险“见费出单”于2008年10月15日进入试运行阶段。 10月23日，人保财险宁夏分公司通过宁夏保监局验收，车险“见费出单”于2008年11月1日正式实施，宁夏各财产保险公司机动车辆保险应收保费实现零新增应收。 “见费出单”制度的实施，不仅有效解决了宁夏财产保险市场尤其是车险市场存在的应收保费率过高、虚挂应收保费及违规支付手续费等违法违规问题，而且加强了监管、规范了市场、化解了风险、促进了财产保险业务的发展，切实维护了被保险人的合法权益，取得较好的社会反响。

2008年8月29日，中国保监会下发了《中国保监会关于进一步规范财产保险市场秩序工作方案》 ， 2008年9月，宁夏保监局根据《关于印发〈中国保监会关于进一步规范财产保险市场秩序工作方案〉的通知》要求，明确今后对保险机构违法违规的具体行政处罚措施。在征求各家财险公司意见的基础上，宁夏保监局于10月17日举行了《宁夏财产保险公司依法合规经营责任状》和《宁夏保险行业机动车辆保险自律公约》签约大会，全区五家财险公司主要负责人与宁夏保监局签定了《依法合规经营责任状》 ，与行业协会签定了《车险行业自律公约》 ，车险监管和自律工作进一步加强。

伴随着竞争的加剧，区内各财险公司对行业自律的认识也在提高。人保财险宁夏分公司2008年在推动行业自律方面做了大量工作，通过《机动车辆保险行业自律公约》等一系列文件的下发，区内各主体在交强险承保和费率浮动、业务承保政策等方面基本实现了统一。2008年4月14日开始实施的《机动车辆保险行业自律公约》 ，对全区新车折扣使用进行了规范，对当年公司车险规模增长发挥了很大的拉动作用，行业自律对规范市场、推动业务发展的效果明显。

2008年，宁夏分公司车险业务经营取得了良好的业绩，在人保系统2008年车险综合考核评比中，宁夏分公司在全系统36家省级公司中，以总分87.7分排名第一的成绩，被列为车险经营A类公司。

二、财产保险

公司股改上市后，企财险业务发展仍然以“抓大不放小，抓新不放旧”为基本原则，努力巩固原有大业务，积极培育新的增长点，大力发展各种分散业务：一是积极抓好民营企业，努力把业务渗透到铁路、高新科技企业、新闻媒介等非传统保险领域。二是加快发展电脑保险、现金保险等新型业务。三是积极捕捉各种商机，扬长避短，充分发挥自身优势，找准突破口和切入点，努力把业务触角伸向区外，实施“走出去”战略，鼓励和引导基层公司大力发展外阜业务。

按照新时期战略的总体思路，不断推出新的服务举措，力求服务创新是2003年我公司的又一工作重点。为此，区分公司在进行充分的市场调研后，根据客户风险需求的多元化、个体化，量体裁衣，对现有财产险条款进行重新包装、整合，开发了企业“一揽子”保险定额保单（A、 B、 C、 D型） ，将财产保险综合险及附加险、雇主责任险、公众责任险等险种合理搭配、适当组合，形成责任宽泛、投保简便、个性鲜明的“一揽子”组合式条款保单，进行了企财险降费后“堤内损失堤外补”的有益探索。

在费率厘定上，针对部分集团业务、大宗业务的采购招标实际，我们只有积极应对，及时调整策略，逐步弱化费率的刚性，不断增强弹性，以市场化方式作业务。对风险程度低的AA级以上客户，给予费率适度下浮的空间，采用优惠费率，以增强市场竞争力，同时通过主动扩大承保面、增加附加险、贴补责任等方式，达到总体不减少保费收入的目的。

2003年，为了激发员工学习业务、提高自身技能的积极性，考察一线员工目前的业务技能水平，宁夏分公司举办了分设后的第一期全区业务竞赛，根据竞赛反馈的情况， 10月底举办了工程险、责任险、农业保险培训班。培训班借助于我公司筹建的专家顾问团力量，着重就工程建设、法律、我区重点工业产品等边缘内容进行授课，强调讨论和分析能力,真正达到提高我公司全员业务技能的目的，这些活动极大地提高了我公司员工的业务技能和专业素质。

2003年，人保财险宁夏分公司成功独家承办了第七届全国少数民族传统体育运动会，为自治区第一次获得重大赛事提供了全面的风险保障，提升了我公司的知名度和美誉度，也为我们今后承保大型运动会积累了经验。

2004年年初，人保财险宁夏分公司实现全辖区、全保单、全流程、全险种集中核保和承保环节的全流程控制，提高了工作效率，企财险业务全部纳入区分公司核保环节，有效地控制了承保风险、严格了承保质量管理。企财险业务的市场占有份额高于其他险种。

2005年，人保财险宁夏分公司主动根据市场实际需要，按照总分公司的总体管理要求，总结、制定和实施更加积极有效的承保管理政策，以正确处理好风险管控和业务发展的关系为出发点，加大自动核保工作的实施力度，强化承保、核保工作的标准，增强了走到基层、现场指导的能力，强化了风险评估工作和风险管控工作，取得了一系列积极的成效：一是提高承保风险管控的敏感度，针对风险环境变化，适时反应，及时应对，提高了承保风险管控的针对性。在火灾多发季节，及时下发针对“加强风险密集型重大火灾隐患场所承保管理” 、“对我公司承保的公共营业场所及个体工商户保险中的危险隐患，提出加强承保管理”的两个紧急通知，就承保前的风险查验和承保后的风险检查，提出了相应的要求，加强了承保风险的适时化、目标化管理。二是加强应收保费管理，防范经营风险，制定下发了《应收保费的承保核保工作细则》及清理应收保费的紧急通知，从6月末开始，应收保费率逐月下降，总体趋势呈现好转，为公司年底各项经营指标的完成打下了一个比较好的基础。三是下发配套的承保标准和采取相应的工作措施，进一步提高我公司承保工作的标准化、规范化水平，确保公司微观基础的建设质量，保证承保管控的能力逐步加强。制定、下发了《承保业务质量考核暂行办法》 《承保业务数据录入质量管理规定（暂行） 》 《承保业务数据质量考核标准》 ，以解决承保一线和各级承保管理者在较长时期模糊运作的状况，同时提高了承保管理工作的标准化和精确化程度。

2006年是总公司实施产品线改革的第一年,也是企财险业务发展面临瓶颈的关键时刻。实施积极的激励机制，积极落实“激活点、强化线、提升面”的发展理念，成为推动企财险业务发展的主要策略。

在这一年中，人保财险宁夏分公司组织、编撰了新体制下的非车险业务承保运行方案及承保操作流程，保证了全区业务的正常流转；按照财产险产品线部门职能和工作流程，规范财产险管理制度，修订完善《财产险承保条件问询表》 ，规范了目前开办的所有财产险业务投保单填制标准，保障业务的正常健康发展；积极部署对财产险业务发展及市场面临形势的分析，对基层进行专访，通过采取实地调查、就地解决问题的方式，了解财产险业务发展动态，提交《宁夏财产险市场调查报告》 ，为推动财产险业务的发展打下了良好的基础；下达产品线计划，明确了财产险业务的工作目标和具体工作举措，大力拓展和推进财产险业务的发展；制定产品线应收保费管控细则，修订完善《2006年度财产险应收保费管理实施细则》 ，在细则中建立地区督导制和责任人制度，使财产险业务的应收率降到可控比例。

2006年，人保财险宁夏分公司为遭受保险事故的宁夏电力公司尽快恢复生产，支付赔款109万元。

“财产险业务在巩固现有规模的基础上，进一步提高承保深度，实现较快增长”成为2006年以后企财险业务的工作目标。通过一系列卓有成效的工作， 2006年企财险业务实现保费收入4649.8万元。

2006年经过努力，财产险产品线部门建设已逐步走向成熟。 2007年，是财产险产品线业务收获的季节，“谋市场、抓三基、激活点、强化线、提升面”的经营管理举措，实现了企财险规模与效益双丰收，为公司第二次跨越打下了坚实的基础。

企财险完成保费收入6274万元，较去年同期增加1624万元，增长34.95%，完成年计划任务的107.83%，市场份额达82.74%，高于我公司整体市场份额66%的16个百分点，有绝对引领优势。

三、货物运输险

2002年，我公司调整展业思路，对铁路货运险采取了统一管理、集中展业的管理办法，制定了铁路货运险由一个支公司统一管理、集中展业的办法，有效地控制了铁路代理部门向我公司哄抬展业费用的做法。全年货运险保费收入485.2万元，较上年同期增加5.43%。

2005年，为规范我公司货运险预约协议保险业务，逐步完善货物运输预约保险承保管理制度和规定，从2005开始，将所有货运险业务全部纳入公司规范程序报批、报价、审核，并全部按照总公司新的货运险系统进行操作。同时，利用铁路系统机构改革之机，在兰州市分公司支持配合下，我公司积极与兰州铁路局联系，独家承保兰州铁路局宁夏境内所属沿线各站段的铁路货运险业务。

2006年，分公司先后下发了《货运险承保指南》 《货运险业务管理规定》 《货运险营销人员手册》等文件，就货运险条款、保险单证、批改、投保手续与受理、风险评估、拟订承保条件、主要货物的常见风险及承保条件等专题及业务环节进行了介绍和规定，为加强货运险业务的系统管理，保证货运险业务的健康、快速发展提供了制度保证。我公司于2006年7月实现e- Cargo系统的首批安装运行， 2006年e- Cargo实现保费收入26.5万元，签单498笔，完成总公司下达的全年保费计划的662.99%，为货运险规范经营打下了基础。2006年，全区货运险签单保费426.8万元，同比增长47.7万元，增长12.58%，但同年也发生几起重大赔案，对货运险产品线的经营产生重大影响。

2007年，铁路货运险脱保，业务指标连续5个月负增长，给公司货运险产品线的发展带来沉重的压力，但经过全员努力，措施得力，货运险产品线实现保费491.6万元，同比增加55.5万元，增长12.73%，完成总、分公司年度保费计划任务的109.24%。同年e- Cargo累计签单1534笔，保费收入110.29万元， e- Cargo系统实现了全区推广的目标。

2008年，公司积极尝试e- Cargo系统的跨省推广工作，首次实现了e- Cargo系统异地出单。累计签单3335笔，保费收入219.33万元，同比增长98.87%；在全国人保财险系统名列前茅。

2008年，作为宁夏货运险业务支柱的银川佳通轮胎有限公司，因其集团总部对在全国的四个分支机构货运险业务统一在人保合肥分公司投保，致使该公司货运险业务在宁夏脱保，直接导致我公司2008年涉外货运险保费同比减少40万元人民币，铁路货运险同比减少15万元人民币。公司从4月份开始出台相关政策，改变过去我公司涉外业务由原来宁夏分公司营业部一家办理，明确为全区有条件的各家支公司均可办理的经营模式，进一步调动全区各公司的展业力量，较大限度地遏制了货运险业务的下滑趋势。

四、建筑安装工程险

2003年，公司专门成立大型商业风险保险部，加强对区内大型建设项目的市场开拓力度，加强与有关部门的联系，提升公司整体展业水平，引导各展业公司对新工程、新项目提前介入，跟踪展业，开展全方位保险服务。

电力系统的热电厂、青铜峡铝业公司扩建工程项目及同固高速公路工程项目的承保，是公司成立大型商业风险保险部的攻关成果。

为了扩大对外交流，公司还积极参与青藏铁路格拉线三个标段保险的投标并一举中标，这不仅使公司得以利用外部资源实现业务规模扩张，也使我们在参与更大市场竞争，提高自身承保技术和能力上有了新的突破。

为了最大限度地控制承保风险， 2005年，公司在综合考虑宁夏地理、地貌、气候的情况下，对公司承保建筑工程一切险的中营、同沿在建高速公路,在元月份、十月份两次进行了保中风险查验，对前期施工进度完成情况与季节性风险的关联度作出了基本判断。这有助于我们掌握主动权，为客户提供风险建议，为公司积累工程项目保险的经验。

2006年，我公司实现工程险业务发展的最高峰，保费收入突破600万元，当年完成年度计划的148.64%，工程险保费收入占财产险保费收入的10.8%。在这一年中，公司承保了石坝至银川河东机场高速公路扩建工程、石嘴山市静安房地产开发有限公司、新建青藏铁路格拉段1~7、中宁至孟家湾段工程、盐池至中宁高速公路路基桥涵工程等项目。

随着我区西部大开发战略的实施，工程险业务逐渐成为近年来各家主体在非车险传统业务领域的重要增长点。费率竞争、手续费开支呈现大幅上升趋势，竞争主体的增加带来不稳定因素，中介机构大量涌现对竞争的影响不断扩大，政策性行为对整体财产保险业务发展的影响，使工程险业务面临更大的经营压力。

为了尽快扭转这种不利局面，区公司上下在工程险业务的拓展方面进行了积极的努力，建立项目负责制，项目属地公司跟踪责任制，明确责任，落实到人，确保重点项目的承保率。

2008年，我公司首席承保了神华宁夏煤业集团烯烃有限公司建筑工程一切险业务，该项目保额为100亿元，保费3000万元。该项目是公司成立以来参与主体最多、承保范围最大、保费收入最高、社会影响力较大的工程险业务。因为该项目不仅是当前国内最大的煤化工项目，同时也是目前世界上规模最大、最先进的煤基烯烃项目之一。该项目被称为宁夏经济“一号工程” 。

工程险业务是近年来其他主体在非车险传统业务领域的重要增长点和竞争点，承保工程险业务带来的连动效应和后续业务作用不可小视。因此，工程险业务在全区全面展开是宁夏地区基础设施建设的重要保障。特别在目前西部大开发，自治区重点工程项目全面推进的时机，大力发展工程险业务对于支持宁夏地区经济快速发展具有重要意义。

五、农业保险

2003年到2005年，公司经营的农业险主要是农村综合险和奶牛保险。3年间，每年农险保费始终在200万元左右徘徊， 2005年，两个险种累计收入保费降至186万元。其中，农村综合险收入保费185.1万元，承保风险35990万元，支付赔款146万元，赔付率78.92%；奶牛险收入保费0.8万元，承担风险13万元，支付赔款2.3万元，赔付率284.8%。公司拥有的28家经营机构中，有农业保险业务的支公司6家，主要集中在银川市、吴忠市和中卫市，分别是西夏支公司、灵武支公司、永宁支公司、利通支公司、青铜峡支公司和中卫城区支公司。其中，灵武支公司、永宁支公司、青铜峡支公司、中卫城区支公司和利通支公司主要开办的是农村综合险业务（利通支公司同时试办了奶牛保险业务） ，西夏支公司开办了种植业保险业务。 2004年以前，中宁、西门、贺兰、彭阳等地支公司也涉足过农险业务。公司农业保险的萎缩局面一直持续到2006年，当年公司农险保费仅为164.5万元，跌至自公司分业经营以来的最低水平。

1986年到2006年的20年间，我公司农业保险累计收入保费4116万元，承担各类风险60亿元，共支付赔款3303万元，平均赔付率80%。农险保费收入最高的一年是1992年，保费收入达到472万元，但赔付高达802万元，赔付率170%，为历年来的最高点。在农业保险的高峰期，我公司开办的险种包含果树、水稻、小麦种植和养殖业的家畜饲养以及水产养殖10个险种。在实际运作中，由于农业保险的高赔付，到1997年由原来开办最多的10个险种，降到了仅有的2个。究其原因：受经济因素制约，农民想参加保险的，往往交不起钱；农民能接受的，保险公司又无法承担。高赔付导致了农险的高保费，而高保费又令更多的农民买不起保险，最终导致农业保险日渐萎缩，遭遇尴尬。

1.政策性农业保险快速发展的背景

（1 ）具备了更为有利的政策环境。中央支持政策性农业保险发展的办法相继出台。2008年，公司的政策性农业保险工作迎来了快速发展的春天，具备了更为有力的政策支持，面临十分难得的发展机遇，中央按照统筹城乡发展的要求，巩固、完善和强化支农惠农的政策，进一步加大了对“三农”的投入力度。

2008年的中央一号文件是改革开放以来第10个以“三农”为主题的文件，文件特别强调，要认真总结各地开展政策性农业保险试点的经验和做法，稳步扩大试点范围，科学确定补贴品种。主要举措包括：支持发展主要粮食作物和生猪、奶牛等政策性农业保险；探索建立政策性森林保险等配套改革；完善政策性农业保险经营机制和发展模式。中央一号文件的出台，进一步打开了政策性农业保险的通道，多角度、全方位给予了政策支持，并提出了更高、更系统的政策要求，其密度之高、分量之重，前所未有。同年召开的十一届全国人大会议上，温家宝总理在政府工作报告中明确指出：“深化保险业改革，积极扩大农业保险范围，做好政策性农业保险试点工作。 ”随后，国务院召开了全国农业和粮食生产工作电视电话会议，决定采取包括增加农业保险费补助等一系列综合措施，进一步增加投入，加大对农业和粮食生产的政策支持力度。党中央、国务院对“三农”问题和农业保险工作高度重视，给予了殷切希望，保险已经成为政府“三农”工作的重要政策工具。为落实国家进一步加大对农业保险的扶持力度，中央财政预算用于“三农”的各项支出达到5625亿元，比上年增加1307亿元，增长了30.3%，其中用于政策性农业保险的财政补贴资金60.5亿元。

2月29日，财政部出台了《中央财政种植业保险保费补贴管理办法》和《中央财政养殖业保险保费补贴管理办法》 ，并于3月1日开始实施。在办法中，中央财政增加了政策性农业保险保费补贴地区、补贴险种和补贴比例，除2007年能繁母猪保险和对6个省区主要农作物给予继续补贴外，扩大了种植业保险试点省区范围，增加了对奶牛、油料作物的保费补贴。对于种植业保险，财政部将在综合比较评定的基础上，结合国家农业政策导向、地方财政状况、地方政府的积极性等因素，选择保费补贴地区，在补贴地区财政部门补贴25%的保费后，财政部再补贴35%的保费。但扩大后的中央财政种植业保险保费补贴试点地区中仍未将宁夏纳入。对于养殖业保险，财政部补贴地区为中部地区10省，西部地区为包括宁夏在内的12省（区、市） 、新疆建设兵团以及中央直属垦区。在地方财政补贴30%的保费后，财政部对能繁母猪补贴50%的保费，奶牛补贴30%的保费。随着各项支农惠农政策措施的不断落实，农业保险发展面临着良好的环境和强大的政策推动力。

（2 ）自治区政府对政策性农业保险的相关政策。宁夏回族自治区政府根据财政部颁布的中央财政种植业、养殖业保费补贴管理办法，结合宁夏的实际情况，按照“政府引导、市场运作、投保自愿、保费共担、协同推进、积极稳妥”的经营原则,走出了一条“政府推动，政策支持，单独立账、资金封闭管理，保险公司商业化经营”的政策性农业保险经营新模式。

2008年6月10日，自治区政府办公厅转发了《2008年宁夏政策性农业保险试点实施方案》并通过《宁夏日报》向社会全文公布。试点方案除将中央政策性奶牛和能繁母猪保险按照《中央财政养殖业保险保费补贴管理办法》规定的纳入保费补贴外，在自治区财政极为困难的情况下，挤出专项资金，结合《宁夏农业特色优势产业发展规划》 ，选择了对增加农民收入、促进农业和农村经济社会发展有重要意义的优势特色产业纳入自治区政策性种植业保险试点范围，进行保费补贴先行试点。

补贴的险种包括小麦30万亩，水稻20万亩，玉米40万亩，压砂西瓜20万亩，设施农业9万亩，脱水蔬菜2万亩，葡萄6万亩，苹果6万亩。保险金额为小麦300元/亩，水稻400元/亩，玉米300元/亩，压砂西瓜400元/亩，日光温棚8000元/亩、移动温棚2100元/亩，脱水蔬菜1000 元/亩，葡萄800元/亩，苹果700元/亩；养殖业能繁母猪为1000元/头，成年奶牛6000元/头，后备奶牛3000元/头。保险费率为设施农业4%，小麦、玉米5%，水稻、压砂西瓜、脱水蔬菜、葡萄、苹果均为6%；能繁母猪和奶牛则严格按要求执行6%。

财政补贴比例为种植业自治区补贴40%，市县补贴30%，投保人自筹30%；能繁母猪为中央补贴50%，自治区补贴30%，投保人自筹20%；奶牛为中央补贴30%，自治区补贴20%，市、县（区）财政补贴10%，投保人自筹40%。

保险责任范围为本地区频发、灾害损失集中、造成损失较大的旱灾、雹灾、沙尘暴、连续降雨、冻灾、暴风、暴雨等人力无法抗拒的自然灾害、意外事故和重大病害所导致的农作物及动物的直接死亡。

在自治区人民政府的统一领导下，自治区财政厅组织实施了全区政策性农业保险工作，起草制定了试点工作的各项政策、办法和具体措施，认真落实了保费资金的筹集、管理和监督；农牧、林业等部门积极协助做好承保、理赔工作，强化专业技术服务，做好防灾防病工作；气象、水利、民政部门加强了农业灾害风险区划、监测预警、防灾减灾和灾情评估工作；保监部门组织引导保险机构制定条款，并进行业务指导和监督。各级政府和相关部门分工明确，各司其职，密切配合，积极推进。政策性农业保险开办过程中，各相关部门积极开展调研、督导工作。自治区财政厅主管厅长及农村公共财政服务支付局的相关领导多次深入重点市、县开展调研工作，加大对问题突出市、县的督导力度；自治区畜牧局针对奶牛养殖大市吴忠市存在问题较多的情况实地进行协调督导，确保了全区各市、县（区）政策性农业保险工作有序开展。

（3 ）人保财险宁夏分公司具体承办，攻坚克难，努力推进。全区政策性农业保险工作开展以来，人保财险宁夏分公司作为全区政策性农业保险的唯一承办保险公司，高度重视，周密安排。各级分支公司统一思想，提高认识，积极与地方财政、农牧部门沟通协调，及时召开县、乡、村各级政府领导、农技、畜牧、村兽医员参加的推动会，明确职能部门的具体职责，积极推进。在承保方面，针对政策性农业保险承保范围大、农户分散、保费额度低等种种特点，采取县、乡、村三级联动的方式，在各级农牧部门的大力支持下组成若干工作小组，集中人力、车辆和时间，实行定点包干、责任到人的办法，认真做好组织动员工作，逐村、逐户进行登记、造册、建档、拍照，收集汇总信息落实承保收费工作。通过认真细心艰苦的工作，我区承保的能繁母猪和奶牛做到了100%建档、拍照和耳号标志登记，同时，人保财险宁夏分公司还通过使用“农保通无线智能管理平台” ，力求实现农业保险的精细化、智能化、统一化管理。

在政策性农业保险积极推进过程中，发生了震惊全国的三鹿奶粉事件，严重影响奶牛保险的推进。三鹿奶粉事件发生后，我区奶产业遭受严重损失，部分地区甚至出现倒奶现象，奶牛养殖户经济损失巨大，经济承受能力骤降，奶产业出现严重危机，奶牛保险收费困难，虽然各公司进行了大力的宣传、积极的努力，但推进进度一度缓慢。针对此情况，区分公司在深入基层实地调研的基础上，应对市场变化，及时调整承保政策，与自治区财政厅、畜牧局进行多次商谈，达成协议，对一些缴费确有困难的奶牛养殖户，采取适当降低保费，同时减少保额的办法进行承保。此举加快了全区奶牛保险的推进速度，迅速调高了承保面，有力保护了广大奶农的切身利益。随着我公司承保政策的及时调整和工作力度的不断加大，奶牛保险推进速度得到了明显加快。

在自治区党委、政府的正确领导和大力支持下，各级政府部门齐抓共管，人保财险公司积极推进，我区政策性农业保险取得了历史性突破。截至2008年年末，全区种植业共承保脱水蔬菜5845亩、苹果4793亩、葡萄2425亩、温室大棚2522亩；养殖业共承保能繁母猪14.25万头、奶牛13.74万头，其中，中央政策性能繁母猪和奶牛的承保面分别达到了110.5%和77.8%；累计使用中央财政补贴资金1828.83万元、自治区财政补贴资金1213.35万元、市县财政补贴资金434.92万元，各级财政补贴资金共计3477.1万元，农民自交保费878.48万元；累计为全区政策性农业发展提供了7.3亿元的风险责任保障；全区受益农户达9万户。截至2009年3月末，累计为出险的参保农户支付赔款1300余万元，切实保障了人民生活，使广大农户充分享受到了中央和自治区的支农、惠农政策。

2.政策性农业保险的开办

（1 ）中央的政策支持。2006年， 《国务院关于保险业改革发展的若干意见》出台，指出“要积极稳妥推进试点，发展多形式、多渠道的农业保险，探索建立符合我国国情的农业保险模式，扩大农业保险覆盖面。探索中央和地方财政对农户给予补贴的方式、品种和比例，对保险公司经营的政策性农业保险适当给予经营管理补贴，逐步建立农业保险发展的长效机制” 。

2007年，“两会”期间，多位全国人大代表和政协委员就发展农业保险、完善农业风险防范体系提出了很多建议与提案。年初的中央一号文件明确提出了“积极发展农业保险，按照政府引导、政策支持、市场运作、农民自愿的原则，建立完善农业保险体系。扩大农业政策性保险试点范围，各级财政对农户参加农业保险给予保费补贴，完善农业巨灾风险转移分摊机制，探索建立中央、地方财政支持的农业再保险机制” 。

2007年4月16日，财政部印发了《中央财政农业保险保费补贴管理办法》 ， 《办法》明确中央财政农业保险保费补贴坚持“自主自愿、市场运作、共同负担、稳步推进”的原则，确定了种植面积广、关系国计民生、对农业和农村经济社会发展有重要意义的玉米、水稻、大豆、小麦和棉花为补贴险种农作物。保险责任主要为无法抗拒的自然灾害，包括暴雨、洪水、内涝、风灾、雹灾、旱灾和冰冻等。补贴险种的保障水平坚持“低保障、广覆盖”的原则，以农作物生长期内所发生的直接物化成本，包括种子成本、化肥成本、农药成本、灌溉成本、机耕成本和地膜成本确定保额。同时中央确定了内蒙古、吉林、江苏、湖南、新疆、四川6省区为试点省份，在试点省级财政部门承担25%保费后，财政部再承担25%的保费，其余部分由农户承担，或者由农户与龙头企业、省、市、县级财政部门共同承担。按照中央和地方各级财政共同对农业保险进行补贴的精神，财政部对省级政府组织开展的特定农作物品种的保险业务，从2007年起开始纳入预算，并逐年递增，在地方财政补贴到位的基础上中央财政补贴给予配套支持。

（2 ）自治区政策的支持。为贯彻落实中央一号文件精神，宁夏回族自治区人民政府制定了《优势特色农产品区域布局发展规划》和《关于加快建设农业特色优势产业大县推进新一轮农业结构调整的意见》 ，致力于加快建设农业特色优势产业大县，推动新一轮的农业结构调整，改变宁夏传统农业种植结构，大力发展区域优势特色农业。而农业作为面临自然风险和市场风险双重风险的弱势产业，风险防范体系的建设十分重要。在建设农业特色优势产业大县的过程中，自治区各级领导充分认识到农业保险，一方面能够提高农业抗风险能力，保障农业生产安全；另一方面也是加快产业大县建立过程中的一项支持政策，可以为吸引社会资金参与农业产业大县的建设提供风险保障。自治区领导就发展农业保险分别作了重要指示，自治区党委书记陈建国批示：“发展农业保险，逐步建立农业风险防护体系，对促进农业发展和农民增收，建设社会主义新农村有着重大意义。建议先在我区部分优势产业发展上开展试点，然后逐步推开。比如，葡萄、长红枣、硒砂瓜、奶牛养殖等，可选择少数点先进行试点，然后再推广。 ”自治区政府主席王正伟的批示：“我区保险行业实力显著增强，要乘势而上。抓住全国金融工作的契机，积极引进新的保险公司至宁夏来落户，积极引导保险公司投资我区重点建设，积极发展农业保险，切实抓好工作落实。”

（3 ）宁夏分公司的政策贯彻。中国人保为深入贯彻落实中央一号文件精神，坚持科学发展观，积极履行企业公民责任，深度参与和谐社会建设。站在提高政府社会管理效率、减轻政府财政负担、提高公共服务水平、防范农业风险，促进农村社会事业发展的角度，高度重视，积极开展农业保险。4月12日，召开了中国人保农村保险工作会议，制定了《贯彻落实中央一号文件精神大力发展农村保险的指导意见》 ，全面安排部署了农村保险工作，并向各省、自治区、直辖市政府报送了《中国人保关于深入贯彻落实中央一号文件精神与政府开展农村保险合作的建议》 。宁夏分公司认真贯彻总公司关于发展农业保险的指导思想，结合自治区《关于加快建设农业特色优势产业大县推进新一轮农业结构调整的意见》的实施和自治区领导的重要指示，把发展农村保险列入重要议事日程，成立了由分公司任新远总经理任组长，沈惠利副总经理任副组长，相关部门负责人为成员的农村保险工作领导小组，指导农村保险业务工作。及时向自治区政府报送了总公司《中国人保关于深入贯彻落实中央一号文件精神与政府开展农村保险合作的建议》 ，向自治区政府王正伟主席递交了中国人保集团总裁吴焰同志所写的亲笔信。按照人保财险宁夏分公司的统一部署， 2007年一开年，分公司财产保险部就宁夏特色农业保险问题，在前后一个多月的时间里，到中卫、灵武、永宁地区开展农业保险调研。调研的课题是：如何为宁夏的三个特色农业产业提供保险保障？当地的风险状况如何？产业的市场前景如何？种植户的保险需求和保险意识现状如何？采用什么样的适合我区特色产业实际的保险模式？

确定的三个特色农业产业为：中卫地区的压砂瓜、灵武地区的长红枣和永宁县的设施园艺。

采取的调研方式：一是与特色农业种植区的我公司下属机构人员、种植户、当地的农林局专家分别座谈，表明我们的工作初衷，听取他们的意见。二是了解当地特色产业的发展状况、前景，影响当地特色农业种植的气候、自然灾害状况。三是到种植区实地查验，通过对地形、地貌以及历史上的自然灾害发生和损失情况的了解，对特色农业面临的风险种类和风险大小，以及可能造成的最大损失后果做出评价。四是实地感受种植户的喜怒哀乐，了解他们的真实想法，主要是关于对种植收入的预期评价，对风险的敏感程度以及有无客观和主观上的保险需求。经过初步的沟通和交流，对特色农业的发展、农民的需求和风险状况，有了一定的了解。通过大量的调查研究取得了较为详尽的数据资料和理论、政策依据。向自治区政府、宁夏保监局提交了《宁夏特色产业农业保险调研报告》 ，向自治区政府上报了《关于深入贯彻落实中央一号文件精神与宁夏回族自治区开展农村保险合作的建议的意见》 ，并将《宁夏政策性农村保险试点方案》作为附件于5月下旬提交自治区政府办公厅。7月中旬，自治区金融办牵头，组织宁夏保监局、财政厅、农牧厅、林业局、人保财险宁夏分公司等单位先后召开几次座谈会，对方案的内容进行进一步的讨论。随后，方案进入批复阶段。

3.积极试办奶牛保险

针对宁夏农业保险逐渐萎缩的现状，为打开农村保险业务新的突破口，结合宁夏作为全国十大牧区之一，种草养畜有着悠久的历史，畜牧业既是传统产业又是重要的民族经济的优势特点，为了充分发挥商业保险在农村奶牛饲养发展过程中的保险保障、风险防范和经济补偿作用，分公司于2004年向宁夏保监局提交了《关于全区奶牛保险实施意见》的方案，在保监局的大力支持下，经过各级部门多次反复调研和不懈的努力，自治区政府批准下发了《宁夏回族自治区奶牛保险实施方案（试行）的通知》 ，首次明确了奶牛保险的财政补贴优惠政策，即通过区、市、县级财政各承担10%持续稳定的资金介入和保险公司与养殖农户的互利合作，建立和完善奶牛保险制度，促进农业发展和农民增收。经过2005年一年的试点运行，由于各种主、客观因素，试点效果并不理想，远没有达到试点目的，但这种由地方财政出一些、养殖户个人拿一些的商业保险公司运行的保险保障模式在当时国内都是少有的，具有非常重大的探索意义。

4.积极开办能繁母猪保险

2007年，受多种因素叠加影响，我国生猪生产出现改革开放以来的首次较大幅度下降，供需比例失调，猪肉价格上涨较快，并带动了整体物价水平上扬，对人民生活和宏观经济运行造成压力，成为社会各方面关注的热点和焦点问题。

党中央、国务院对此高度重视，多次召开会议研究促进生猪生产和稳定猪肉市场的问题，陆续出台一系列政策措施，开展生猪保险就是其中的一项重要举措。 7月25日，温家宝总理主持召开国务院常务会议，专题研究部署促进生猪生产发展和稳定市场供应工作。会议强调，必须从建立保障生猪生产稳定发展的机制入手，千方百计提高农民养猪的积极性，从根本上解决生猪生产、流通、消费和市场调控方面存在的矛盾和问题；会议提出了当前要重点抓好的六项工作，第一项就是加大对生猪生产的扶持力度，尽快将中央财政已安排的饲养母猪补贴资金落实到农户和养殖场，积极推进母猪政策性保险。7月20日，财政部下发了《能繁母猪保险保费补贴管理暂行办法》 ，决定从2007年开始，支持在全国范围内建立能繁母猪重大病害、自然灾害、意外事故等保险制度，为投保能繁母猪的养殖户给予一定比例的保费补贴，中央财政建立的母猪保险与饲养补贴相结合的扶持措施，促进了生猪产业发展。

根据国务院和总公司的重要指示精神，分公司就对如何贯彻落实国务院、保监会部署，切实做好生猪保险工作进行了深入研究。 8月3日召开的全国生猪保险工作会议，要求在8月15日前启动能繁母猪保险工作。

自治区财政厅、农牧厅为贯彻落实中央关于能繁母猪补贴的政策，联合下发了《关于下达能繁母猪饲养补贴资金计划和预算指标的通知》和《关于切实落实能繁母猪补贴政策的紧急通知》 ，安排部署我区的能繁母猪补贴工作。宁夏保监局、自治区财政厅、自治区农牧厅联合下发了《关于切实做好能繁母猪保险工作的通知》文件，对各市、县（区）中国人民财产保险股份有限公司分支机构，农牧局，财政局提出了具体的工作要求，建立了宁夏保监局、农牧厅、财政厅、人保财险宁夏分公司联合组成的能繁母猪保险工作协调小组，负责协调能繁母猪保险工作中的承保、理赔、防灾、防疫、资金划拨等问题；各级农牧部门以市、县（区）为单位，确定了在2007年8月20日前完成对当地能繁母猪的耳号标识工作和对能繁母猪在当地各乡（镇） 、村、户分布情况的造册登记的工作目标。

为贯彻落实能繁母猪保险工作，宁夏分公司制定了《能繁母猪保险推广工作实施方案》 ，成立了以总经理任新远为组长，副总经理高增昌、郭吉忠为副组长，相关部门负责人为成员的“人保财险宁夏分公司能繁母猪保险工作领导小组” ，要求各分支公司一把手为此次活动的责任人，承担能繁母猪保险业务与畜牧、财政协调沟通工作。 8月14日，宁夏分公司召开各支公司经理、分管业务副经理、农险业务主管参加的能繁母猪承保工作推动大会，对参会人员进行了能繁母猪保险实务的培训； 8月15日在灵武农场召开了全区能繁母猪保险工作启动会议，签发第一张能繁母猪保险单，随后能繁母猪保险工作在全区范围全面推开。在各级农牧、财政部门的全力支持下，经过宁夏分公司的共同努力，截至到2007 年12月31日，全区承保能繁母猪87737头，其中青铜峡和中宁承保超过1万头，分别达到19102头和17900头；灵武和中卫承保也在9000头以上，承担总保险金额8774万元，签单保费526.4万元，其中农户自交保费1052844元。按照能繁母猪补贴资金计划表提供的全区存栏能繁母猪11万头计算，能繁母猪保险承保面达到79.8%，受益农户为42025户。在政策性能繁母猪保险的带动下，当年农业保险保费收入首次突破600万元大关，达到636.4万元，开创了宁夏人保农业保险新局面。

同时公司还积极参与了自治区农牧厅、财政厅、水利厅等9厅局联合开展的自治区“2007~2008年百万农民培训工程”活动，在活动开展的设施农业、特色产业、新型农民科技培训、科技入户工程、青年农民科技培训工程、巾帼科技致富、整村推进扶贫等培训现场会上将农业保险列入每期授课内容中，充分显示了人保财险的社会管理功能，增强了农民对人保公司的认知度，为培养农民牢固树立中国人保是农民的保险公司的观念起到积极作用。

5.政策性农业保险业务发展的特点

2008年，全区系统共实现农险业务保费收入2144.3万元，同比增长236.94个百分点，净增保费1508万元，完成年度计划的183.25%，保费结构占比为3.4%，较去年同期提高了2.2个百分点。其中，种植业险实现保费收入164.8万元，同比增长100.5%，占农险总保费的7.68%；养殖业险实现保费收入1979.5万元，占农险总保费的92.32%。

农险业务发展的主要特点：

（1 ）重视程度普遍得到提高。全区各公司紧紧抓住农险业务发展的大好机遇，与当地政府及相关部门积极联系协调，试办了多个农业险种业务，保费有了一定的规模，业务发展成效显著。全区20家承办农险业务的公司中保费超过百万元的10家。其中，开发区公司试办了4个险种，吴忠分公司承保奶牛49942头，青铜峡公司承保能繁母猪28150头。

（2 ）政策性农险业务增势明显。全区系统农险保费收入2144.3万元。其中政策性业务2077.5万元，占农险总保费收入的96.88%。政策性农业保险的快速发展拉动了公司农险业务明显增长，也为公司整体业务发展作出了积极贡献，标志着我公司政策性农险业务进入了快速发展阶段。

（3 ）商业性农险业务明显萎缩。全区商业性农险业务实现保费收入66.84万元，同比减少43.16万元，下降40%，占农险总保费收入的3.1%。其中，农村综合保险保费收入26万元，同比减少53万元，下降67%。农村综合保险已连续几年大幅下降，仅吴忠分公司上年续保保费14万元，分析原因有三方面：一是农作物的收割方式发生重大变化，因“机械麦割”参与夏、秋粮食收获，相当一部分小麦、水稻不再上场打碾；二是作为农村综合险的主要承保公司吴忠分公司，由于本地区为建设社会主义新农村，实施全市农村美化、亮化工程，不允许粮食作物上场打碾；三是目前农业产业化政策的调整，大量的耕地发展为温室设施等特色农业，农作物种植面积锐减。

（4 ）风险管控有力，赔付率控制基本稳定。全区系统农险业务累计赔款支出227.3万元，简单赔付率为161.21%，同比增长了193.29%。其中，种植业险赔款支出18.3万元，简单赔付率为19.7%；养殖业险赔款支出209万元，全部为政策性能繁母猪保险赔款，简单赔付率为434.51%，上半年因政府政策方面客观原因政策性能繁母猪一直未进行新保，而上年业务尚未到期，无保费产生却继续承担上年未了责任，故表现赔付率较高。

从政策性能繁母猪自2007年8月15日开办以来近10个月经营情况看，全区共出险3444头，出险率仅为3.9%，已结案赔付3423头，累计支付赔款312万元，简单赔付率为58.91%，未决赔案21头，未决赔款金额为2.1万元。有8家公司赔付率超过全区平均水平，分别是中宁、彭阳、吴忠分公司、灵武、平罗、盐池、中卫分公司、泾源。其中中宁公司赔付率超过百分之百，为104.28%。西吉、隆德、海原、同心4家公司赔付率低于30%，值得一提的是青铜峡公司，能繁母猪保费收入117.67万元，居全区系统首位，赔款为50.43万元，简单赔付率仅为42.86%。全区没有重大疫情灾害发生，风险管控有力，赔付率控制比较理想。

我区农业保险的发展实践充分证明，现代农业保险作为市场化的风险转移机制、社会互助机制和社会管理机制，在服务农村改革发展方面具有独到的优势，可以实现强农惠农财政投入的放大效应，提升财政投入的覆盖范围和保障水平，增强农民保障能力；可以使农民受灾后及时获得相对充足的再生产启动资金，实现对农村生产力的充分保护；可以增强农民的保障能力，稳定农民预期收入，促进农民的生产型消费；也是改善城乡二元结构、缩小城乡差距、保持经济平稳较快发展和社会和谐的重要切入点。

六、各类责任保险

自20世纪80年代以来，公司在责任险方面一直保持着市场领先地位。 2001年保费收入1226万元，简单赔付率81.97%； 2002年保费收入达1497万元，简单赔付率96.6%； 2003年保费收入1347万元，简单赔付率17.22%，这3年的业务主要是产品质量保证保险，经营状况不正常。2004年区分公司调整经营目标，以效益为核心的经营理念使公司主动放弃了一些高赔付业务，及时停办了产品质量保证险、煤矿雇主责任险等一些亏损险种，拒绝了一些风险大，赔付率高的客户的投保要求，主动放弃了一些垃圾业务，这也使得责任险业务出现了大幅下滑，当年保费收入450万元，负增长66.6%，简单赔付率46.93%。 2005年责任险业务出现可喜变化，保费收入达591万元，同比增长31.33%，扭转了2004年下滑的局面，实现了恢复性增长。随后， 2006年保费增速更是达到最高点，为83.76%，增速位居全国系统第一。2007年增速为21%。2008年增速超过40%，高于全国平均增速23.44个百分点，增量贡献度5.51%，高于全国平均增长贡献度0.53个百分点，市场份额保持在80%以上。责任险业务走上了快速发展之路。

目前公司经营的责任险条款共23个， 4大险种的保费结构是：雇主责任险占12.01%，公众责任险占70.94%，职业责任险占9.65%，产品责任险占7.4%。

1.雇主责任保险

雇主责任保险长期以来是责任险的主体业务，自2003年财产保险公司开始可以经营意外险和短期健康险业务以来，由于受到雇主责任险转化为意外险，以及国家实施强制工伤社会保险制度的影响，雇主责任险快速下滑，曾在2004年对责任保险的整体经营情况产生重大不利影响。但是2008年灵武公司挟雇主责任险悄然跃至产品线冠军的宝座，使得全系统雇主责任险保费收入长足发展，超过最好的2003年同期全系统雇主责任险保费收入的总和，传统险种焕发生机。

2.公众责任保险

公众责任保险是责任保险骨干险种，尤其是2004年《中华人民共和国道路运输条例》的颁布实施，迅速启动了道路承运人责任险市场。依托该险种，责信险业务2005年开始爬坡，表现出31.33%的增长态势， 2006年增速更是达到最高点，为83.76%， 2007年增速为21%， 2008年增速超过40%。截至目前，系统内除了铝厂营业部和宁夏分公司营业部，有26家经营机构承保了道路客运承运人责任险业务。承运人责任险一度占据了责任险业务的半壁江山，已经成为责信险产品线的中流砥柱。不论是其他险种出现业绩松动，或者是市场外部环境的挑战，承运人责任险足以充当产品线发展的后盾。

3.产品责任保险

产品责任保险近年来发展比较平稳，随着国内贸易的发展和责任险社会管理功能的提出，产品责任险的国内市场潜力很大，发展前景看好，公司将加强对这一领域的拓展力度。

4.职业责任保险

作为职业责任保险发展的开拓者，目前市场上大部分职业责任保险产品都是由我公司最先开发的。2004年我公司承保第一笔职业责任险———医疗责任险，随后几年单项建设工程设计责任险、保险代理人职业责任险、律师职业责任险陆续为公司员工所熟悉，职业责任险保险费也从2004年的45万元增加到2008年的150万元，实现了稳步增长。

政府支持是责任险业务发展的政策保证。近几年责任险业务的快速发展是依靠政府推动和政策支持的结果。2004年9月1日，自治区人大通过的《银川市中小学生人身伤害事故防范与处理条例》正式施行，规定学校的举办者应当设立学生伤害赔偿准备金，用于办理学校责任保险，或支付保险费不足以补偿的部分。针对这个情况，我公司开始积极联系银川市教育局，促使银川市教育局和银川市财政局联合下发了《关于组织实施校（园）方责任保险的通知》 ， 2005年当年承保银川市91所学校，承保比重18.84%，承保学生人数55896人，承保比重15.93%，保费收入23万元，当年赔款310元，赔付率0.13%。2006年12月，宁夏保监局、自治区教育厅和公安厅联合发文《宁夏回族自治区校（园）方责任保险实施办法》 （简称《办法》 ） ，该《办法》明确指出，按照“政府引导、多方参与、督促投保、商业运作”的原则，积极稳妥地推动校（园）方责任保险发展，校（园）应急管理机制正式运行。2007年当年共承保学校587所，学生297330名，保费收入93.8万元。2008年，公司进一步落实区教育厅、财政厅、保监局的联合发文精神，使校（园）方责任险又上台阶，险种占比跃居产品线第二，增量占比位居第一。 2004年7月1日颁布实施的《中华人民共和国道路运输条例》为我公司推广道路客运承运人责任险提供了法律依据，从2006年开始，承运人责任险业务一直处于责任险的主导地位， 3年险种平均占比55.7%。2007年9月7日，自治区卫生厅、宁夏保监局下发了《关于推动医疗责任保险的通知》 ，提出了不拘泥于“探索试点、稳步发展”惯例，大规模开办医疗责任保险的推行原则，明确了政府举办的二级以上医疗机构必须参加医疗责任保险的规定。自此，宁夏的医疗责任险业务开始起步。2007年、 2008年医疗责任险业务连续两年突破百万。

责任险是保险业参与社会管理工作的直接表现。自开办责任险以来，公司一直在协助政府部门运用商业手段代替行政手段实施社会管理。 2007年7月11日，宁夏分公司举行了向100所县级以下学校捐赠校（园）方责任保险的签约仪式，此次捐赠校（园）方责任保险累计赔偿限额总计人民币2亿元，受赠学校100所，全力支持了宁夏教育事业的发展。2006年8月3日，宁夏天豹公司一辆满载游客的金龙大客车，在国道109线于银川贺兰山东路交会处同一辆桑塔纳小轿车相撞，造成客车上30名游客受伤，小轿车司机和车上一名乘客也受伤的严重后果。2006年8 月7日，宁夏天豹汽车运输公司一辆旅游客车由于车速过快，刹车失灵，侧翻在石嘴山市平罗县境内前进农场专用车道边，当场造成3名游客死亡， 19名游客受伤。2006年8月27日，宁夏天豹汽车运输有限责任公司客运一分公司一辆大客车，在由南向北行至银川市南门广场东南角拐弯时，驶上了马路东侧的人行道，当场造成群众1死5伤和一报刊亭损毁的严重后果。 2006年8月28日，从吴忠市区开往同心县下马关镇的一辆大型客车由北向南，行至211国道盐池县惠安堡镇119公里处时，与迎面驶来的一辆从下马关镇开往吴忠市区的大型客车相撞，造成11人当场死亡， 1人送往医院途中死亡， 32人受伤的特大交通事故。这次事故，我公司及时为出险的车辆预付53万元赔款，有力地支持了客户处理善后事故，赢得地方政府的高度赞扬和肯定。

2005年至2008年间，我们确定了“积极参与社会管理、创造多赢局面”的工作思路，以“抢抓机遇、加快发展”为使命，以高度的责任感和使命感，深入贯彻国务院23号文件，认真落实联合发文，加强制度建设，责任险业务保持了快速健康发展态势，也获得了不少荣誉。2006年我公司荣获全国系统责任险营销策划大赛策划奖的一等奖。 2007年荣获责任险优秀团队三等奖。 2008年责任险保费收入提前96天完成全年计划指标，荣获总公司2008年业务结构优化奖。

这个时期采取的主要业务措施是：以营销大赛为载体，采取高层公关、抓业务发展重点等有效举措推动重点险种的突破和巩固。通过建立科学合理的考核机制，高效快速的市场反应机制，科学指导与强力督导有机结合的业务推动机制、业务发展监控分析机制，服务于基层，服务于业务。进一步强化风险管控力度，规范经营活动，切实防范经营风险。完善责任险管理制度，开发了责任险应收保费管理系统。完成了有关总体责任险业务状况、专项责任险产品状况等4个调研报告和1个课题研究报告，从而比较清楚地了解了我区责任险的市场现状，确定了发展责任险的工作思路。研究下发了《宁夏分公司责任险营销策划大赛方案》 《公司责任险推广活动实施方案》 《校（园）方责任险推介会活动方案》和《2006年责信险业务奖励办法》 ，从而保证了全年责任险保费计划任务提前、超额完成。

七、家庭财产保险

2004年人保财险宁夏分公司在家财险团单客户上也有了新的突破，为青铜峡铝业股份有限公司的4969户家庭承保了家财险业务，单笔保费收入20万元，成为延续至今家财险业务最大的团单。

2005年根据总公司的要求，结合宁夏地区的风险特点和房贷险的风险特性，下发了“加强房贷险业务承保管理”等指导性文件，就具体承保要求，进行了明确细化，提高了该类业务的规范化程度和风险管控的精细度。但家财险业务的发展在近几年已呈逐年下降的态势，到了与人保宁夏分公司整体业务规模发展严重不对称的地步，要想使家财险这种分散性业务上台阶，必须要有持续的奖励机制和引导员工展业的销售渠道。为此，人保宁夏分公司利用总公司2007年家财险擂台赛开赛契机，开展为期半年的家财险竞赛活动，在活动中通过产品组合、宣导，及时跟踪、通报、督导、重点公司专项服务等措施，理顺邮政、银行等家财险代理渠道，加大对代理网点，如各家银行、邮政等代理机构人员家财险业务培训（培训人数过百） ，拓宽了家财险业务的营销渠道，极大鼓舞了员工销售家财险业务的热情。由于目标明确，积极作为，在三季度总公司开展的家财险“挑战杯”擂台赛劳动竞赛中，赢得了总公司家财险“挑战杯”擂台赛的胜利，蝉联擂主地位，有效地促进公司家财险业务快速发展，也极大地激发了各公司发展家财险业务的积极性，顺利完成2007年分公司既定的家财险发展目标。

“家财一卡通” 、“治安双保”和“和谐家园”家财险是2008年推动家财险业务发展的又一个重要渠道。

人保财险总公司开发的“家财一卡通”保险卡业务，在形式上将传统的保险业务与现代的网络、电子技术相结合。在推销方式上为客户和营销人员提供了一种非常富有人性化、富有创意又体现现代理念的一种沟通方式；在营销激励上史无前例，力度空前，充分体现了公司大力发展家财险业务的决心；在保险责任设置方面独辟蹊径，将以往客户需求的附加险如盗抢、水渍险、家庭电器安全险都提升为主要险种，可谓是一种产品的创新，是推动家财险业务发展的一种很好的思路。2008年仅保险卡业务销售就达62万元，起到了很好的推动作用。

积极营造社会治安综合治理与保险业务双赢的新格局是补充家财险业务全面发展的一个主攻方向。人保宁夏分公司先行在贺兰、中卫和惠农进行了试点，根据所属各公司的实际情况，为不同地区和公司量身定做了不同家财险需求的保障方案，经过试点取得了较好的成效。

第三节　“三个中心”新平台

“三个中心”的建设，是人保财险总公司站在公司发展战略的高度，从控制风险、提升服务、增强盈利能力的角度出发，对发展业务做出的机制创新，是经营机制和管理体制的重要改革，是法人治理结构的微观基础。近年来，我们按照“标准化，统一性，集中性”的指导原则，把“三个中心”建设作为转换经营管理模式，提高核心竞争力的基础工程，坚持不懈地狠抓建设工作。按照《中国人民财产保险股份有限公司分支公司机构和岗位设置方案》和《中国人民财产保险股份有限公司分支公司机构人员重组方案》及总公司关于宁夏分公司“三个中心”建设的批复意见，比照计划单列市分公司机构设置,把承保中心、理赔中心、客户服务部和财务中心设在自治区分公司，覆盖所属各级分支机构。

宁夏分公司“三个中心”直接建在自治区分公司。根据宁夏地域和宁夏分公司保险总量相对较小的实际，为更好地发挥“三个中心”的职能，经报总公司批准，“三个中心”设在自治区分公司，“三个中心”包括承保中心、理赔中心和财务中心，单独设立了客户服务部，“三个中心”和客户服务部行政上隶属于分公司总经理室，与分公司业务部门平行设置，产品线部门指导监督承保中心核保等有关工作，对超出承保中心权限的业务报产品线部门审核后直接呈报总经理室批复。理赔中心与理赔管理部实行两块牌子，一套人马。在区分公司范围内实现了核保集中、报案调度集中、数据集中、财务处理集中、同城范围查勘定损集中、理算核赔集中，非同城范围超权限赔案定损、医疗审核、核赔集中。即：一、核保集中。在全区范围内所有开办险种统一由区分公司承保中心集中核保。二、全区范围内报案调度集中。全区范围内所有险种的报案及查勘调度都经过“95518”专线统一报案和调度。理赔中心对银川市辖区同城范围内、所有险种的出险案件进行现场查勘和定损，同时负责全区范围内重大案件的查勘、超权限案件的定损和疑难案件的核查处理工作。理赔中心对银川市同城范围内、所有险种的理赔案件实行集中理算核赔并结案付款；对其他分支机构，实行差额授权核赔、定期调整授权额度、集中动态管理的模式。三、所有数据集中。经过多年来公司信息技术的建设，目前公司已形成了业务、视频、 IP三网合一的整体网络架构，所有的信息数据都集中到分公司进行统一管理，包括业务数据、财务数据、收付费数据、“95518”数据等，为公司数据的开发、分析、利用及确保数据的高标准、高质量提供了保证。四、财务处理集中。全辖区范围内所有的财务人员、会计核算、资金管理、财务管理、凭证、账簿、报表集中。

“三个中心”全面集中运作模式是参与市场竞争、提升服务品质的需要。通过“三个中心”平台，充分发挥我公司机构、网络、技术、设备、人才等方面的优势,建立统一的服务体系、规范的服务行为、标准的服务形象,增强对市场的快速反应能力，真正体现公司整体优势和实力，为客户提供又快又好的服务,从而增强公司的核心竞争力。

“三个中心”集中管控模式是强化经营管理、提高创利水平的需要。重承保、轻理赔，只讲规模、不计质量，不只是个观念问题，更主要的是缺少技术手段、数据分析和管理平台的支撑。利用“三个中心”统一平台，运用网络技术支持，对全系统业务运营实施规范化管理，实现承保、理赔、财务管理的高度集中，使公司各项管理的触角直接延伸至业务最前端，通过各环节的规范操作，实现无间隙链接，从源头上堵塞了漏洞、降低了成本，达到了提升公司创利水平的目的。

“三个中心”省级集中管控模式的运行，统一了理赔的标准和尺度，规范了理赔行为，使理赔制度得以完整地落实，实现了承保、理赔操作的程序化和业务数据的集中管理，推进了公司集约化经营、精细化管理进程的加快，有效降低了理赔成本，提高了风险管理与控制能力，为公司追求长远发展、增强偿付能力奠定了基础。

“三个中心”省级集中建立了专业化的服务体系，培养了一支专业化理赔/客户服务队伍，为提升人保实力增添了后劲。理赔中心集中运作后，实现了专业化分工、规范化操作，通过加强培训、定责定岗、量化考核，提高了员工的工作责任心和业务技能，能够为客户提供更规范、更方便、更快捷的服务，使人保财险理赔服务的差异性和比较优势随着服务质量、服务效率以及技术含量的提高而更加显现，整体形象和社会影响进一步得到公众认可，为优化展业环境、加快业务发展提供了有力的支持。

一、整体架构

图2-3-1　“三个中心”整体架构图

二、承保中心

宁夏分公司“承保中心”成立于2000年7月，其前身为“业务处理中心” ， 2003年10月，公司股改后组建为承保中心，本中心是唯一一家建在省级的中心。在2006年3月前按流程管理的模式下，中心承担着全省的承保管理、核保操作、再保险工作。2006年4月起，中心按照产品线管理模式进行了调整，承保管理职能和再保险职能划归财产保险部，中心完全实现了操作平台的建设。

承保中心主要职责是：对拟承保的业务及时进行审核，按照有关业务管理规定，利用风险管理技术及定价体系控制承保风险、决定承保条件、确保承保质量；组织对拟承保的重大业务和特殊风险业务进行风险评估，确保对此类险种风险的合理控制；根据业务的风险情况提出再保险安排需求，执行公司各项再保险管理规定；参与建设、使用电子化承保处理系统，健全、完善承保基础数据资料库，缮制相关报表和承保风险分析，确保承保数据真实、准确、完整、规范；对本中心核保人员进行业务培训，不断提高核保人员的业务技能和素质，负责辖区内出单员的业务指导、培训、监督和检查。

三、理赔中心

2006年3月，宁夏分公司的组织架构进行调整，分公司新设了理赔管理部/客户服务管理部/法律部，与区公司理赔中心合署办公； 2007年5月，将客户服务管理部分设，并同时将95518专线从理赔中心分离，划归新分设的客户服务管理部管理。目前宁夏分公司实行的是理赔管理部/法律部/理赔中心三部门合而为一，负责对全区系统理赔业务和法律事务进行统一集中管理。

四、财务中心

2000年9月，总公司在大连举办了人保收付费管理软件推广会议，按照总公司“条件成熟的公司，尽快成立财务中心”的有关指示，根据宁夏地域相对较小、无地市级公司等特点，我公司于2000年11月对全区财务人员进行了收付费软件等相关知识综合培训，草拟了《人保宁夏分公司财务管理中心管理暂行办法》 ，并于2001年1月1日正式设立和启动了人保宁夏分公司财务中心。 2002年年初，按照总公司的统一部署，我公司向总公司上报了《人保宁夏分公司财务中心实施方案》 ，制定完善了《人保宁夏分公司财务中心实施细则》 ，并按总公司下发的“三个中心”操作指南制定了相关岗位目标责任制及考核办法。

因宁夏地域方圆6.6万平方公里，所辖28个基层核算单位，总公司批示宁夏“三个中心”设立在省一级。另外，考虑到宁夏南部山区距首府银川市400多公里，为了节约成本，提高工作效率，总公司特批宁夏分公司财务中心下设固原财务分中心，具体负责南部山区公司的财务核算，业务、行政隶属宁夏分公司财务中心管理。

图2- 3- 2　财务中心组织架构图

五、 95518服务专线

2000年7月1日，按照总公司《关于建立中国人民保险公司服务专线电话的通知》 ， 95518专线在宁夏成立，确定了“全区只设一条专线”的集中统一模式，设班长一名。 95518实行24小时全年无假日服务制度，开创了宁夏保险市场的先河。2001年年底，宁夏95518专线内专门设置了中心调度岗，在全区实行联动查勘机制，各联动勘查人员配置及查勘地域划分已具雏形。2002年，随着公司业务量的增大，宁夏分公司成立了理赔客户服务中心，除受理95518日常报案外，还受理咨询、预约投保，投诉、检举等各项日常业务。 2003年，随着公司股份制改革，宁夏分公司客户服务中心调整为95518的运营管理部门。分公司党委、总经理室对客户服务中心的各项工作高度重视，多次召开会议，专题研究，协调和解决中心建设中遇到的困难和问题。2004年，中心再次命名为理赔/客户服务中心，承担全区的报案、咨询、投诉、调度、双代处理；实现了全区集中报案、咨询、投诉、现场统一调度的职能。

为加强对宁夏分公司客户服务工作以及电子商务工作的管理， 2007 年5月30日，经总公司批准,宁夏分公司成立了客户服务管理部(分管电子商务工作)，对全区范围内的报案调度实施全集中———全区范围内所有险种都经过95518专线统一报案和调度。

2006年9月30日，电话营销平台在我公司成功搭建，承担了呼入、呼出的机动车辆保险（包括交强险）业务的电话投保业务及出单送单任务。

六、“三个中心”的运作与效能

人保财险宁夏分公司按照总公司“三个中心”建设的总体设想，进一步统一思想，强化组织领导，健全工作机制，加强队伍建设，加大督查力度，创新服务模式，提升理赔质量，全方位推动“三个中心”建设，取得了较好成效。 “三个中心”建设和运行的基础工作得到加强，强化管控、提升服务、推进业务发展等方面的功能得到进一步发挥。 “三个中心”建设达到了总公司“标准化、统一性、集中性”的要求，实现了核保集中，报案集中，财务集中，信息数据集中，报价集中和同城范围内（银川）查勘定损，理算核赔集中，全区范围内超权限赔案的查勘、定损、理算、核赔集中，实现了与基层公司的无缝链接。 2007年11月，经过总公司“三个中心”和理赔质量联合检查组检查验收，宁夏分公司顺利通过总公司检查验收，并获得最高分。此外，宁夏分公司还分别荣获2005年度总公司理赔质量特等奖和2007年度总公司理赔质量优胜奖。

1.承保中心的运作

承保中心自2003年成立起，一直就将数据集中在自治区一级，地市分公司无核保职能和核保机构，实施全辖区集中核保在全国也属首创。各支公司和出单点直接向承保中心提交核保，超承保中心权限的业务由产品线审批后由承保中心进行核保处理。中心运行过程中各环节顺畅高效，风险管控有效。注重核保体系建设与核保风险识别功能的发挥，建立了较完善的核保体系。风险管控的主动性较强，承保质量较好。能有效利用承保信息和数据，缮制相关业务报表，进行承保质量分析。注重业务单证的管理，有效防范业务经营风险。建立大客户评级制度，实施差异化承保、理赔管理。(www.xing528.com)

承保中心的集中以先进的信息技术为依托，通过系统资源整合、组织架构重组、业务流程再造，增强风险管控能力，提升客户服务能力，提高运营管理能力，打造高效率、高品质的业务处理省级集中平台，使省级分公司成为管理规范、经营灵活的区域指挥中心、区域利润中心和区域业务处理中心。实现了“集中性、规范性、标准化” ，即业务处理和风险管控的集中性，政策执行和操作流程的规范性，技术技能和服务质量的标准化。

2.理赔中心的运作

通过几年来的理赔实践，我们确定了“一种模式” 、把握“两个重点” 、坚持“五个集中” ，使理赔中心发挥了前所未有的重要作用。

（1 ）确定“一种模式” 。即：实行“集中统一、整体联动、分级授权”的理赔管理运行模式。其中，设立了全区集中的95518专线，承担全区范围、全险种出险报案、查勘定损及“双代”处理的统一调度，以及客户咨询、投诉等职能；建立了全区集中的理赔中心，承担银川辖区同城范围内所有理赔案件、各环节的操作处理以及辐射全区的理赔授权管理。其中，查勘定损部，负责对银川辖区同城各公司、全险种出险案件的现场查勘和定损，同时负责对其他各市（县）重大案件的协助查勘、超权限案件的定损和疑难案件的核查处理。实行这种高度集中的理赔管理和运作模式，有利于统一标准、统一尺度、统一指导和监控，为严格理赔管控、强化执行力建设打下了牢固的基础。

（2 ）把握“两个重点” 。在制度建设上，一方面注重遵循总公司各项理赔管理政策和规定，结合宁夏实际，逐步修订和健全理赔管理制度。另一方面，结合理赔管理阶段性工作的实施和推进，注重不断制定和完善理赔管理各项规范、标准和实施办法，近年来先后制定了包括简化理赔单证、重大赔案协同处理、医疗审核、通赔管理以及相关指导意见、检查通报等5大类共47项制度和规定，并编辑整理成2006年、 2007年《理赔管理制度汇编》两册，下发全区理赔人员学习掌握，为落实理赔政策、统一理赔标准、规范理赔操作提供了有力保证。

在完善机制上，我们注重把着力抓好各项理赔管理制度、流程、规范和标准的执行和落实作为关键，通过数据分析监控、加强上下联系和沟通、安排专题调研、开展现场督导以及定期检查考核等方式，强化授权管理，加大管控力度，将制度规范有效地落实到理赔管控的各环节之中。一是完善了理赔分析机制。二是完善了理赔中心与基层公司的联系、指导和检查机制。实行理赔中心领导分片联系督导，理算核赔岗人员对口指导，分别负责对支公司理赔质量和理赔效率的常规性监控；同时理赔部坚持每季度定期开展专项调研和督导，深入跟踪和调查各项理赔政策、制度、规程的执行情况，特别是对理赔管理薄弱、赔付率偏高、理赔效率偏低的公司，做到目标明确、紧盯不放、重点治理，确保各项理赔关键举措在全区得到有效落实。三是完善了重大、疑难赔案会商机制。公司成立了理赔专业委员会，理赔中心成立了理赔会商小组，制定了《重大、疑难案件协同处理规定》 。四是完善了出险客户“灰、黑名单”定期通报和理赔后的评估机制。

（3 ）坚持“五个集中” 。即： 95518专线集中、拆检定损集中、报价核损集中、医疗审核集中和理算核赔集中实行95518专线集中调度，确保查勘定损处理高效联动，达到了集中快速反应、降低人力成本、改进理赔服务的目标。加强对核损、报价的集中管理，超额赔付得到严格控制。一是坚持以集中核损为主、以授权定损为副，切实加强车险核损管控。公司认真执行总公司《车险核损管理办法》 ，严格落实先核损、后定损的管理规定。二是建立专业管理团队，有效遏制大案超赔。三是对全区车辆报价实行集中管理、统一报价。四是坚持报价后的跟踪核查。为树立报价权威、杜绝投机行为，公司规定对一定金额的修理项目，坚持在报价后及时进行事中、事后的跟踪查验，及时掌握换件的优劣及真实程度，特别是对使用假冒伪劣配件和已报更换却作修复处理的，坚决要求其更换合格产品或对报价进行重新核减；同时重视加强对配件供应商、协作修理厂等成员单位的引导、协调和有效管控，有效提高了公司的核损能力和报价水平。

实行事故车辆集中拆检，拆检中心及协作修理网络的支持作用得到有效发挥。公司自2004年起，开始筹划并加快拆检中心建设，从规划布局、选调人员，到健全制度、优化流程，再到配置施救车辆及设备等，经过3年多的磨合和不断完善，形成了目前由12名专职拆检工及管理人员组成，在银川各有两个小车拆检定损点和大车拆检点，两辆辐射银川及周边市（县）的专用施救拖车，承担银川辖区及对各市县送银修理事故车辆统一进行集中拆检的大格局。由95518专线提前告知和引导，中心二级调度及查勘人员积极推荐，自备施救车辆免费施救，加上拆检定损点实行小额赔案查勘、定损、理算、核赔及付款“一条龙”服务，使银川地区的小车集中拆检率一直控制在85%以上，同时实行由拆检人员分项拆检、初步审核、先列出清单，定损员再对照清单逐项核对审定的“双审核”制度，达到了集中管控、相互监督、减少损失的目的。

实施推荐协作修理厂长效管理机制。经过多年的筛选和考评，公司与全区多家专业汽车修理厂、银川辖区多家4S店签订了协议，建立了长期合作关系；同时联合自治区运管部门、工商消协、行业协会等，每年定期对网络推荐修理厂进行考核，从现场打分、资质审查、客户回访、承修数量、主管部门评价等方面对推荐修理厂进行评审，扩大了人保协作修理网络的影响力，并提高了管控能力。

实行医疗审核集中性和标准化管理，人伤案件的“水分”得到有效控制。主要表现在5个方面：一是加强医疗审核专业化管理。公司从2006年开始，便在理赔中心设立医疗审核小组，并从其他保险主体选调了两位工作经验丰富、专业水平高、责任心强的人员充实医疗审核岗位，加大了人力、物力的投入；同时借鉴多方面的经验，组织人员、收集资料、反复调试，开发了“医疗审核业务系统” ，搭建了医疗审核网络，使全区医疗审核在集中性、专业化的平台上开始高起点运作。二是及时制定了《医疗审核制度与实务》 《医疗审核费用核算细则》及相关制度，对医疗跟踪、医疗审核的工作职责、工作流程、工作内容和审核标准等进行了明确和规范，实现了对全区系统医疗审核的统一管理和集中指导。三是实施集中管控、上下联动的管理方式。对银川辖区同城各公司实行绝对集中管理，各险种所有涉及人伤的案件，全部由理赔中心医疗审核小组负责医院调查和票据审核；对其他县市公司实行千元以上超权限案件网上审核，重大、群死群伤案件直接参与现场处理和审核，强化对全区系统医疗审核的业务指导，提高了医疗审核的质量和效率。四是加大了对重大人伤案件、疑难案件的跟踪调查和专业审核的力度。五是加强对定点医院的管理。使理赔中心与银川各定点医院的关系得到了有效改善，促进了医疗跟踪工作的顺利开展。

值得指出的是，自治区“三个中心”加入由宁夏境内产寿险7家保险公司组成的医保合作管理专业委员会，宁夏分公司通过该委员会，与全区30家医疗机构签订了“商业保险定点医院合作协议书” ，使其对定点医院的管理步入正轨。同时，宁夏分公司实现医疗审核网络集中管理，自主研究开发“医疗审核”业务系统，涵盖医疗跟踪、交强险抢救费支付（垫付）管理、案卷资料信息及图片上传、复杂人伤案件合议等多项功能，对分公司医疗审核进行电子化、系统化的管理。在分公司组织的“三个中心”检查验收过程中，验收小组决定对宁夏分公司在医疗审核管理方面的创新予以加分奖励。

推行理算核赔集中处理，理赔质量和效率得到快速提升。为达到赔案处理规范化、标准化的要求，公司从2004年开始，对银川辖区同城各公司、所有险种理赔案件，实行由宁夏分公司理赔中心集中接收索赔资料、集中理算制案、集中核赔结案的方式。同时，为提高理赔效率，在拆检定损点和出租车专营公司分派理算核赔人员，负责对小额赔案进行快捷处理；对其他各市县公司，统一下放理算制案权，但根据业务规模和理赔管理状况的不同，实行适度、差异化授权核赔，对所有超权限核赔案件，严格要求及时上报，由理赔中心专职核赔人员集中审核。同时，从加强理赔管控的要求出发，对核赔授权的执行情况，每季度进行监督检查，并对各公司核赔授权进行定期调整、动态管理。近3年来，全区每年集中理算的案件量一直保持在60%以上，金额超过3万元且实行集中核赔的案件量一直保持在95%以上，实现了对理赔案件质量的集中、有效掌控。在推行理算核赔集中处理的同时，公司注重强化理赔内控管理，着力提高理赔效率：一是重视加强对理赔效率指标的监控，实行专人负责、定期通报，公司各级管理者每周可以掌握理赔指标相关数据，每月可以看到理赔状况分析，促使大家共同关注理赔指标变化，有针对性地抓好理赔管理。二是继续深入开展“理赔无忧”承诺服务活动，简化索赔手续，改善操作流程，加快小额赔案处理速度，缩短理赔周期。三是改进赔案流转、报批程序，每季度组织人力对重大、疑难案件特别是非车险赔案进行跟踪督办，加大催赔力度，规定时限加快结案。四是重视未决赔案管理，认真落实总公司相关管理规定，加强报案、立案及注销赔案管理，按照每月一小清、每季一大清的要求，坚持对未决赔案进行定期核实和清理，保证理赔数据的真实有效性。近两年来，我公司的主要理赔效率指标，如理赔周期、限时立案率、案件处理率、承诺服务实现率等，均保持在良好的管控状态。

3.财务中心的运作

率先在全区各基层公司全面推广、实施收付费管理软件。这是我公司管理理念上的一个重大突破。财务中心对于规范业务程序、强化内部监控、加强风险管理、减少财务风险、提高会计核算质量和会计信息反映速度等都具有很大的促进作用。在总公司提出有条件的公司须尽快以收付费管理软件作为“纽带性”搭建财务中心的初始，宁夏分公司便于2001 年1月1日起，正式全面起动收付费管理软件，推广、实施收付费管理软件工作走在了人保全系统的前列，受到了总公司的通报表扬。

积极探索财务管理模式，理顺内部和外部管理、监督的需要。财务中心建设初期，我公司就对业务量小的固原地区大胆使用“一本账”的专项管理模式。 2007年，为了适应新的核算机制，经请示总公司，我公司实行了内部6本账的核算模式，这一模式在全国系统也是唯一的，不仅满足了当地监管部门的需要，同时也有利于强化我公司对保险竞争市场的监控。

发挥中心的综合职能，提高了会计核算质量和会计信息反应速度。公司财务中心未成立前，各种经营的最新信息分公司掌握得相对较晚，且真实性有待核实，收取保费、支付赔款、手续费等内务环节没有统一规范，往往造成一些管理上的漏洞。而中心成立后，利用收付费管理软件和财务集中的优势，加强规章制度建设，完善各项财务流程，严格了资金管理流程、财务转授权制度、报销制度、分险核算制度、固定资产管理制度，从源头对收取保费、支付赔款、手续费支出、资金上划、资产管理等环节及对收据、应收保费、资产等加强管理，变事后监督向以经济活动过程中的事中监控为重点转化，这不仅杜绝了违规经营，而且提高了我公司的会计核算质量和会计信息反应速度，分公司随时能查询、决断基层公司经营的信息。由于工作上有一套严格的规范尺度，财务中心成立以来，公司未发生行政案件，财务工作流程顺畅，基础工作逐步提高， 2001年我公司在总公司财会工作质量考评中取得了一等奖， 2002年取得二等奖，2007年取得三等奖，在总公司“三个中心”验收中，财务中心取得了90分的好成绩，达到优秀。

强化岗位目标责任制，提高后向一体化服务水平。为了提高我公司财务核算水平，我公司多次组织财务人员进行专项培训或到兄弟公司交流、学习，同时制定并完善了人保宁夏分公司财务中心工作人员岗位考核职责。职责从基础性的凭证接收、报表上报、档案管理、单证管理、信息反馈、优质服务、劳动纪律等多方面进行了量化考核，明确了奖惩措施。对人保宁夏分公司财务中心而言，人员编制较少，而兼负的工作职能又是多重性的，除了完成总公司布置的各项工作外，还要兼管本部及全区所辖各公司的管理、核算等多项工作。为了保证各项工作的衔接，中心每人都是一人多岗，从中心成立以来，核算职能变动、会计决算、经营考核、股改、分险核算等重要工作不断，但中心工作人员没有怨言。转变工作职能，加强后向一体化服务一直是财务中心工作的目标。中心每天定时编制全区各公司每日业绩报表，并附加点评资料，按月反馈各类费用使用情况，为公司各级领导的经营决策当好参谋。财务中心成立多年来，从基层公司的反馈情况看，大家对财务中心这种管理模式比较赞许，财务中心的各项工作得到认可。2006年，财务中心常力明主任被人保集团公司评为优秀财务工作者。

经过几年的运营，可以说，宁夏财务中心有效发挥了财务的管理和监控作用。会计基础工作扎实，会计档案管理规范，财会规章制度建设完善，财会工作质量考评办法按月对所辖27家基层公司实行百分制考评，同时严格执行资金管理流程。财会基础工作较规范，认真执行预算管理制度，每月及时向各基层公司反馈经营情况，提供费用等各项经营指标的预算执行情况分析表，并提出需要完善或改进的具体要求，严格费用的控制和使用，得到了总公司的肯定和基层公司的好评。

4.95518服务专线运行平稳，服务水平显著提高

2004年，宁夏分公司获得了总公司客户服务中心颁发的“优胜奖” ， 95518专线殷晓清获“优质服务明星”称号。2005年至2007年， 95518业务量逐年递增，人员素质也得到了很大的提高，有力地促进了中心各项工作的全面发展。

在客户服务方面， 95518专线及与客户服务相关的管理、监督、考核制度和规定比较齐全、详细。 95518专线运行比较平稳，服务水平、人工呼叫放弃率等各项指标表现基本稳定，专线人员服务态度较好。报案注销、恢复等操作比较规范。

2008年， 95518专线无论是在机构设置，还是制度改革方面，都迎来了一次质的飞跃。总公司正式将95518专线命名为“95518客户服务中心” ，在奥运会举办期间，专设奥运服务专席；在支援地震灾区、客户节等大型活动中都彰显了良好的客户服务品质；在履行原有职责的基础上，还配合电话营销业务；在95518专线开展续保提醒回访业务中，再次为公司业务开展作出了新的贡献。

8年来， 95518从无到有，从小到大，从95518专线到“95518客户服务中心” ，经历了公司改制上市后管理模式的深度变革，为公司业务发展作出了不可磨灭的贡献，赢得了广大客户的信任与好评。在公司“建成国内领先、国际一流的知识型、现代化非寿险公众公司”这一远景的指引下， 95518将以求实、诚信、拼搏、创新为发展成长的内在动力，进一步提高服务水平，完善服务质量，为创建国内领先、国际一流的呼叫中心而不懈努力。

第四节　队伍建设新方式

一、提升领导力

2004年7月，宁夏分公司新一届领导班子组成，由任新远同志主持工作。新班子成立后，在第一次党委会上，就结合当前各级班子建设和队伍建设的需要，提出了“六个必须” 、“六点要求” 、“六种能力” 、“六项目标”的具体要求。

“六个必须” 。必须认真贯彻党的民主集中制的原则；必须按照德才兼备和“四化”方针选人育人的原则；必须保持谦虚谨慎，力戒浮躁的原则；必须保持艰苦奋斗的优良作风，力戒奢侈浪费的原则；必须保持清正廉洁，反对以权谋私的原则；必须坚持以人为本，谋求企业和员工利益一致性的原则。

“六点要求” 。要善于调查研究，密切联系群众，听真话，讲实话；要切实解决好权力观、地位观、利益观的问题；要正确处理自律与他律的关系；要坚持团结、批评、团结的原则，着力提高领导班子的凝聚力和战斗力；要坚持在继承中谋求创新，用创新来推动工作的开展；要严肃党的政治纪律和组织纪律，坚定不移地贯彻执行总、分公司党委的决定和决议。

“六种能力” 。加强学习，着力提高思考问题、解决问题的能力；提高应对复杂局面的能力；提高宏观决策能力；提高总揽全局、抓大事的能力；提高依法依规经营能力；提高驾驭市场经济的能力。

“六项目标” 。建设一支埋头苦干，能打硬仗，奋发有为的干部队伍；凝练一种艰苦创业，奋力拼搏，锲而不舍的实干精神；培养一种求真务实，联系群众，扎实严谨的工作作风；营造一种精诚团结，支持互谅，和谐愉悦的工作环境；锤炼一个求真务实，团结向上，模范带头，员工信赖的战斗集体；打造一个社会公认，实力雄厚，长久不衰的“百年老店” ，为实现“做好做强” ，争取“更好更强”的目标而努力奋斗。分公司党委将围绕以上要求，全力以赴加强各级党的建设，狠抓党风廉政建设，充分发挥党员领导干部的模范表率作用，共青团组织的助手作用，工会组织的桥梁和纽带作用，大力推动公司的全面建设，为打造精品公司而不懈努力。工作指导思想的确立，为宁夏分公司后续几年的发展打下了良好的思想基础。

二、强化执行力

为了加强队伍建设，提高公司的执行力， 2003年8月23日，公司召开了党建及思想政治工作研讨会，围绕公司面临的发展、改革、稳定的新形势、新任务、新要求，就如何进一步加强党的建设，深入细致地做好股份制改革进程中的思想政治工作，进行了广泛深入的交流与研讨。通过召开上半年经营形势分析会，退伍军人、大学生座谈会，股份制改革答疑对话会，印制股份制改革宣传册，公开竞争上岗方案等形式推进各项工作。

2003年，为了保障改革的顺利进行，进行广泛深入的思想发动，以退伍军人、大学生座谈会，股份制改革答疑对话会等方式争取员工对改革的理解与支持，印制了《股份制改革政策宣传册》 ，提高改革宣传的广度和深度，使改革政策家喻户晓，深入人心。制定《股改期间人事工作八不准》 《投拆举报管理办法》等制度，保证了改革各项举措的顺利进行。通过周密组织，细致工作，分步推进，按照《宁夏分公司机构人员重组方案》 ，顺利完成了机构重组、人员竞争上岗和员工劳动合同换签。

2004年5月开始，按照总公司股份制改革的步骤，宁夏分公司全面实行薪酬制度改革。其主要内容：一是将薪酬核定形式改为岗位工资制，即对管理、技术、事务、展业序列实行岗位工资制。在岗位评估的基础上，根据岗位职责要求，按照经济效益和岗位贡献支付劳动报酬的基本工资制度。这种形式经过市场的检验，能够适应市场竞争要求，体现人才市场价值，反映岗位工作贡献。按照新的薪酬制度规定，管理、技术、事务、展业序列人员薪酬项目由固定薪酬和变动薪酬组成。固定薪酬体现岗位的基本价值，相对固定发放；变动薪酬为业绩奖金，反映实际工作业绩，以标准业绩奖金为基数，根据业绩考核结果发放。二是突出了以业绩为导向的思路。通过薪酬与业绩的关联，使薪酬管理真正发挥激励机制的杠杆作用，提高公司的业绩水平。建立合理的薪酬结构，划分变动薪酬的范围和区间，把变动薪酬与业绩结果挂钩，最终把薪酬的发放与业绩好坏结合起来。变“发”工资为“挣”工资，薪酬是“挣回来”的，不是“领回来”的，公司、员工的业绩越好，薪酬水平就会越高，增长就会越快。

在业绩管理上，首先，以业绩合同为载体。按照自上而下，先班子后本部，先上级后基层，逐级进行签订。其次，以关键业绩指标为主要内容。明确各级管理者在本公司、本部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础上。关键绩效指标的确定遵循了SMART原则。即具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；现实性(Reality)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；有时限(Time- bound)，指注重完成绩效指标的特定期限。再次，以业绩考核为手段。按照总公司建立业绩管理体系的要求，对业绩合同的执行情况，按照季度、半年和年度进行严格的考核，考核的结果将与薪酬分配、员工成长、管理者选拔挂钩。

薪酬与业绩的直接联系体现为两个层次：一是根据单位整体业绩情况决定实际薪酬总量，二是根据员工个人业绩，决定个人薪酬数量。实现经营单位业绩和员工个人业绩的有机结合，通过利益驱动，保持员工个人努力与实现公司目标之间的高度统一。对展业人员制定了展业序列管理办法和细则，实行客户经理制，将展业人员职业发展与薪酬激励有机结合起来，加大展业人员业绩挂钩和激励力度。

整个薪酬改革工作于2004年7月结束。总体上，这次薪酬制度改革体现了“以业绩论英雄”和向一线倾斜的原则，绝大部分公司管理岗位、展业岗位的薪酬额都较改革前有了一定幅度的提高。这次改革中员工薪酬水平的提高，是公司近几年来不断发展、追求卓越的结果，是公司坚持不懈推动宁夏人保财险新时期发展战略，坚持培育公司核心价值观的成果，也是公司“做好做强，追求更好更强”目标定位的最好体现。

2004年11月，按照《人保财险宁夏分公司机构人员重组方案》中的有关规定，宁夏分公司组织在上一年度未参加竞争上岗的人员中进行岗位竞聘，共27人参加了竞争上岗。

2004年，公司系统先后组织各类培训30余次，培训员工达1800人次，其中较为重要的培训12次， 824人次。从培训人次和投入力度来看，2004年年度的培训覆盖度达到了70%以上，较好地提高了员工的知识水平，增强了员工的综合素质，使各层次的员工都能够感受到企业的关心和重视。由于公司保持了较快的发展速度，效益稳步增长，员工待遇水平持续提高，全系统员工队伍一直处于比较稳定的状态，没有出现大的波动，为公司的业务发展奠定了坚实的人力基础。

2006年3月，宁夏分公司进行股改后的第一次组织架构调整，主要是针对股改后公司的运行情况，坚持“以市场为导向、以客户为中心”的经营理念，确定产品线与业务流程的最佳结合方式，明确业务发展责任，准确反映险种经营成本，着重提高业务发展能力和客户服务水平，并进一步理顺组织中各机构间的职能、权责关系及运作流程，精简高效，合理配置资源，减少协调环节，降低管理成本，提高组织管理效率和市场反应速度。省级分公司按照产品线和理赔线设置业务管理部门。通过产品线建设，准确反映险种经营成本，增强业务发展的内在驱动力，切实提高盈利能力。理赔管理独立于产品线，通过提高理赔管理的标准化水平，强化理赔业务流程的统一规范，实现对理赔质量的有效监控。

2007年9月，作为总公司指定的定损员定级管理的试点单位，宁夏分公司对系统内的查勘定损岗位人员进行了培训、考核和定级，参加定级培训的达到110人，其中理赔中心33人，基层查勘定损人员77人，经过考核， 90%的人员分别通过了初级、中级和高级定损员的考核。

2007年，分公司对员工教育培训工作在各个方面给予了高度重视，在投入培训费用等方面提供了充分支持。分公司系统上下在做好日常工作的同时，采取不同形式，满足公司及员工个人的培训需求。各级公司及分公司本部各部门不仅积极配合公司的整体培训项目，而且根据实际工作需要组织各类业务培训。通过前期的培训需求，设计课程，邀请讲师，使培训工作的开展不局限于某个层级，拓展了培训的受益群体，延伸了培训的开展意义。各基层支公司也结合业务发展需求及时提出培训意向，向分公司对口部门提出师资申请，培训讲师专程赴基层进行现场授课，使培训的组织更加多样化，体现了培训的主动性，增强了培训效果。2007年，公司系统先后组织各类培训近60次，培训员工2600多人次，各类培训成本支出50余万元，培训覆盖公司系统各级管理和技术类岗位，从最基层的技术岗位人员到公司管理层，培训内容包括了管理、业务、技能、营销等各方面。参与培训人员累计占比60%以上，培训效果显著。

2007年12月，宁夏分公司根据即将实行的《劳动合同法》 ，对系统内的各类用工进行清理规范，完善用工制度管理，明确专人，健全台账。到年底，公司354名在编员工和800多名临时用工基本上都签订了劳动合同，较好地稳定了队伍。

2008年10月，公司完成了对人员管理、薪酬管理、假期管理、劳动纪律管理、合同管理等管理制度的全面修订，有效地推进了公司人力资源管理的制度化、规范化步伐。

2008年，公司制订了新一轮的基层管理人员轮训计划，在5月份组织了20多名基层管理者参加了“北大干部轮训班” ，同时，还组织参加了6期总公司举办的地市级干部培训。

积极开展网络培训试点。上半年，先后完成了试点的第一、第二阶段工作，指导、督促宁夏分公司本部以及三个中心的员工通过网络教育平台开展自觉自发的学习培训，形成了良好的学习氛围。

三、大力发展营销队伍

2001年，人保全国分公司总经理会议提出了“探索建立新型营销机制，采取可行的营销对策，促进业务快速发展”的总体要求，把建立新型的营销机制作为当前业务发展的紧迫问题和公司长远发展的战略问题，积极稳妥地推进个人代理营销试点工作。在实践“两个创新” （经营机制创新和管理体制创新）过程中，紧紧围绕总公司的战略部署，统筹全局，在保持员工队伍和业务发展稳定的前提下，推出一系列局部调整和改革措施，以变革促进观念的转变，以观念的转变推动改革的进一步深入。为加强兼业代理业务管理和推动个人代理业务的发展，宁夏分公司于2001年年底正式设立“营销业务管理部” ，初步实现了个人代理营销业务工作在公司内部的系统化管理。

自2002年以来，公司个人代理营销工作经历了3个发展阶段，即2002年至2003年探索起步阶段， 2003年至2005年加快发展阶段， 2006年至现在的全面推进阶段。

1.探索起步

2002年，人保宁夏分公司选择了吴忠利通、平罗、固原原州支公司开始了个人代理营销制建设的探索工作。

在认真分析了宁夏当地实际的基础上，人保宁夏分公司于2001年年底向总公司上报了个人代理营销试点方案，并明确了营销业务管理部2002年的工作重点就是搞好公司个人代理营销试点。方案按照总公司的要求，确定了3个具有代表性的县级试点公司。考虑到作为宁夏中心城市的银川市保险市场的特殊性（本系统展业机构较多，区域范围模糊，存在内部竞争等问题） ，没有在银川市区公司中选择试点单位，而是选择了一家经济基础相对较好的地区城市支公司———利通支公司，一家当地经济相对较好的农业县支公司———平罗支公司，一家相对贫困的山区地域城市支公司———原州支公司（2002年8月固原撤地设市） ，作为首批营销试点公司。

为了使试点工作有一个较高的起点，公司决定借鉴已开展营销工作先行一步的兄弟公司的先进经验，考察后再开展试点工作。

2002年4月，由主管副总经理带队，营销业务管理部和部分地市所在地支公司经理及个别试点公司经理参加，赴山东临沂、河南安阳、福建泉州、浙江温州等具有不同营销工作特点和较成熟营销工作经验的公司考察取经。

在考察学习的基础上，宁夏分公司根据总公司的批复意见和分公司总经理室关于试点工作的原则要求，营销业务管理部于5月初，就不同试点公司分别制定了“个人代理营销试点工作方案” ，明确了试点工作的原则、目的、要求、工作步骤和组织机构建设、人员管理、业务和财务管理等基本内容，同时制定了“个人代理营销管理规定（试行） ” ，全面启动个人代理营销试点工作。

经过近5个月的营销工作试点， 3个试点公司不同程度地取得了预期成效。各公司在营销队伍建设与发展、营销职场建设、营销业务考核管理、营销工作管理的创新上都取得了不同成果，营销晨操、晨课、夕会制度也逐步建立与完善，营销各项活动也日益丰富多彩。其中，吴忠利通支公司成效显著，其特点是：公司所在地经济条件较好（全辖区地处引黄灌区） ，是原地区公司所在地，有一支素质高、业务能力较强的员工队伍和较好的保险市场基础，具有城市公司的特征，故采取“双轨运行”试点模式，即在公司原正式员工直销业务的基础上，另外成立营销团队，对直销业务与营销业务实行两种管理办法，初步形成了典型的团队营销业务管理和直销业务管理分别运行的模式。固原原州支公司和平罗支公司则采用直销和营销“并轨运行”的全员营销试点模式。固原原州支公司地处贫困山区，地域广而经济基础薄弱，又是少数民族聚集地区，保险市场发育缓慢，作为地区市的保费收入不如川区一个县，人员偏多，人均保费难以提高。选择这样一个公司搞营销试点也具有典型意义。故采取营、直销人员混编组成营销团队，实行一体化管理的“并轨运行”的全员营销试点模式，以取得经验，在贫困地区推广，目前已取得具有积极意义的阶段性成效。平罗支公司则属于典型的川区县支公司，试点经验具有示范作用。而采用营、直销“并轨运行”的全员营销试点模式，则基于对转变“营销机制”的更深层次考虑和探索，试点工作也初步取得阶段性成效。3个营销团队虽然规模都不大（30人左右） ，但作用逐步显现，从营销工作试点起步半年多，营销保费收入分别已占其3个公司保费总收入的三成左右。营销队伍发展相对稳定，淘汰流动率占5%~8%，各项营销活动有声有色，对劳动合同制员工（正式员工）的思想观念产生了积极的冲击和震动。3个试点公司有两个不到10月底就完成了全年保费收入计划任务，试点工作有了一个良好的开端，取得了阶段性成果。

个人代理营销是人保公司营销机制创新的一个重要方面。领先一步的“三个中心”建设的创新，为公司向新型营销机制过渡搭建了一个运行平台，基层支公司的展业职能更加突出，业务管理更加精细，使个人代理营销有了一个坚实的后援支持，也为进一步推行和完善营销机制创造了条件。

经过公司“三个中心”建设过程中人员的进一步整合和基层公司经营职能的转变，为基层公司实行现代营销管理创造了基础条件，改变了原有的体制结构。实行“并轨运行”的全员营销，除保留综合部门以满足新经营机制的运行要求外（包括查勘定损联动服务） ，原外勤业务人员（包括调整下来的人员）全部编入营销团队，按现代营销管理模式进行管理，初步实现了公司销售方式转换的基本要求。随着“三个中心”管理职能的进一步集中和发挥，强大的后援支持（服务）将使公司个人代理营销的作用进一步显现。

营销工作的开展促进了员工用工观念、市场观念的转变。在没有进行营销试点之前，大部分员工市场观念不强，工作缺乏动力。引入个人代理营销机制后，试点地区放开部分分散保险业务市场（包括除大型车队以外的机动车险市场） ，在流动性较大的分散业务中不可避免的发生业务交叉，如果没有市场竞争意识，缺乏内部竞争精神，员工很难保住原有的业务关系，市场潜力也难以挖掘。通过营销工作，使员工的竞争意识得到了体现，业务技能得到了提高，服务水平得到了提升。吴忠利通支公司将原“正式员工”让出部分私车续保业务给营销员，这部分业务流动性大，续保率低，而让营销员去做，续保率保持在75%以上，同时促使营销员较快地熟悉业务，进入角色，稳定了营销队伍。营销团队促进了员工市场观念的转变和竞争意识的加强，激发了员工的内在活力，主动服务的意识增强（员工对个人的“黄金客户”服务的力度明显加大） ，潜在市场特别是一些分散性小险种业务得到初步开发（如责任险、家财险等分散业务） 。全年计划任务完成进度都在前列。同时也体现出在分散业务占主体的公司开展个人代理营销，是推动公司面向市场求发展的积极力量。

个人代理营销工作的推行改变了员工的身份观念，增强了员工的忧患意识和危机感。营销团队实行自然淘汰的机制和能者上庸者下的用人机制，极大地触动了原“正式员工”的安稳意识。尤其是编入营销团队的员工，感到身份界限已很模糊（另签一份代理合同，保留养老、住房福利待遇） ，危机感增强，也有效激发了员工队伍的内部活力。

个人代理营销制推进了分配制度改革的深入。随着个人代理营销试点工作的推进，分公司的经营指标考核中逐步有了深化内部分配制度改革的要求，分配方案也逐步过渡到“以业绩论英雄”为主旨。编入营销团队的员工和营销员一样考核取酬，使未编入团队的原“正式员工”从观念上真正接受了“以业绩论英雄”的分配机制（万元保费含量工资制） ，推进了分配制度改革的深入。

个人代理营销制使参与试点的各家公司管理方式不断创新。个人代理营销制对业务营销人员的管理与以往公司对员工的管理存在本质的区别，它改变了那种正点上下班，早请示，晚汇报的工作模式，完全按照现代营销管理的基本要求对营销人员实行业务营销式管理，营销人员完全根据自己的业务拓展情况安排工作时间，并接受公司业务培训与指导，参加营销团队组织的营销晨操、晨会、夕会。个人代理营销制的管理方式使公司的精神面貌有了新的改变。为了进一步加强营销团队化建设，分公司特别邀请河南分公司传经送宝，组织高质量的营销培训。通过营销培训，促进了公司整体营销观念的跟进，为下一步全面推行个人代理营销制作准备。

个人代理营销工作为深化“两个创新”提供了新的条件。伴随着2001年“减员增效”和业务规模的不断扩展，一线展业力量不足的问题开始显现。 “两个创新”的实施要求迅速提升一线服务水平，尤其是对“VIP”黄金客户的服务有了更高的要求。公司内部自我约束及外部监管力度的加大，要求基层公司的管理更加精细化。这一系列的变化要求基层公司提高素质，加快调整，而个人代理营销为这一转变提供了新的条件。一是解决了展业力量不足的问题，为挖掘市场潜力，迅速扩大业务规模，主动出击占领市场组建了为我所用的代理人队伍。二是是为各公司腾出人手，集中精力抓大业务和巩固黄金客户，提升服务品质，发挥品牌效应提供了人力支持。三是为公司实现精细化管理和资源的进一步整合储备了潜在的人力资源。四是为进一步深化经营机制改革及人事制度和分配制度改革作了新的尝试。

2.加快发展

经统计， 2003年全区发展个人代理人493人， 2004年个人代理人499人， 2005年个人代理人622人。2003年，营销业务达到2146万元，2004年，实现营销代理业务4126万元， 2005年实现营销代理业务9725万元。在认真总结第一阶段经验教训的基础上，对全区的个人代理营销建设工作提出了新的目标和更高的要求， 2003年公司召开了全区营销工作座谈会议，认真总结了第一阶段经验，加强了营销制度建设、营销文化建设和应用信息技术建设。

随着营销规模的扩大，营销人员队伍不断壮大，建立与健全管理规章制度势在必行。 2003年1月，宁夏分公司颁发了《个人代理营销管理工作暂行规定》 《个人代理人管理暂行规定》 《个人代理营销培训管理规定（暂行） 》 《客户经理制实施细则》 。 2003年8月制定了《保险营销服务部规范化管理暂行办法》 。2004年2月，宁夏分公司下发并换签了《保险个人代理合同书》 ， 2004年5月印发《加快营销渠道建设的指导意见》 ， 2004 年11月下发《个人代理人行为准则》 ， 2004年12月转发了总公司《个人代理营销讲师团讲师管理暂行办法》 。这些法规制度的建立，为公司加强营销工作，延伸服务创造了条件。

（1 ）大力开展营销活动，加强营销文化建设。营销文化建设主要是运用营销职场、营销例会等形式，营造积极向上的营销氛围。2003年，各营销团队已开始运用营销职场、营销例会这种形式，定期坚持例会、晨会制度，营造团队精神，树立团队文化，以团队的发展为载体，规范对营销人员的管理。同时开展营销竞赛活动， 2003年9月，分公司首次开展了“精英在行动”个人代理营销业务擂台赛活动，为了在竞赛中推动营销团队的发展，试点公司又以家财险、“两险”以及金牛险为推动产品，开展了“相约金秋”营销劳动竞赛以及擂台赛，将吴忠利通、平罗和固原原州3家试点公司的营销业务推上了一个新台阶。

（2 ）提高管理的科技含量。宁夏分公司为了积极推行应用“个人代理营销管理软件” ，开办了两期软件应用培训班，在3个营销试点公司建立了个人代理营销统计分析系统。

（3 ）按照务求实效、有效增员的原则，积极稳妥地发展个人代理人。2004年进一步扩大试点范围，增加了丽景、兴庆、大武口、青铜峡、西夏、银川分公司营业部6个支公司作为第二批试点单位，对个人代理营销建设进行了大胆实践，培养起一支认同公司文化、接受严格管理、开拓能力较强的个人代理展业队伍。

针对宁夏人保财险发展的实际，选择了兴庆、西夏、南薰、青铜峡、大武口、银川分公司营业部六家支公司开展个人代理营销扩大试点工作。根据各支公司人员队伍情况与运营情况，选择南薰、大武口、青铜峡进行“全员营销”模式试点，设立职场，以职场文化、晨会经营、辅训帮教、文化活动来构建一个团队文化平台，提高业务的贡献度；选择西夏、兴庆、银川分公司营业部，采取直销、营销两条腿走路，逐步向全员营销的模式过渡。新的试点单位广泛采取“1+1、 1+2、 1+X”的增员方式，通过党政部门、职能部门和黄金客户推荐人员，发展营销队伍，选择成熟一个发展一个的办法，坚持走“精兵之路” 。

（4 ）细分代理市场，推出适合营销的保险产品。营销的保险产品从以下几个方面进行了考虑：其一，保险责任要符合当地的风险条件，增强吸引力，切不可做一厢情愿之事。其二，费率要适宜，过高的收费只能将客户拒之门外。其三，要有较好的财政政策支持，既要吸引营销队伍，又要符合政策，方可调动代理人积极性。其四，放宽政策。几经推动出台了一系列针对营销的产品优惠政策，推动了营销工作的发展。

（5 ）将新产品的推广纳入营销渠道，推动业务发展。 2005年加强了营销渠道建设，拓展了产品分销渠道，将新产品的推广纳入了营销渠道，对传统渠道进行了深入挖掘，拉动了新产品销售，加强了代理业务合作，建立了战略伙伴关系，扩大了个人代理业务占比。代理人团队管理的公司也发展到9家，代理人员发展到622人，个人代理业务实现保费收入9725万元。

（6 ）开展营销劳动竞赛，以活动促业务发展。针对非车险业务竞争激烈，发展缓慢的情况，为有效调动基层公司开展非车险业务的积极性，采取了以劳动竞赛促业务发展的方式，并定期在全公司范围内通报业务进度，营造一种大力开展非车险业务，激情营销的工作氛围，取得了较好的预期效果。结合分公司实际，组织开展了“金鸡起舞”“金鸡报喜”“灿烂明天”“冬季冲顶” “团险竞回业务”等分散性、阶段性业务竞赛活动。各分支公司因地制宜组织了各具特色的竞赛活动。如银川分公司“大干50天，确保任务超60%”劳动竞赛；石嘴山分公司“岗位技能大练兵活动” ；中卫城区支公司“战高温、斗酷暑，再掀业务发展新高潮”劳动竞赛；青铜峡支公司“大干100天，业务上台阶”的百日劳动竞赛；固原分公司“大干50天，加快业务发展”劳动竞赛。2002年以来， 9家试点公司营销团队建设初见成效，带动了全系统各公司对营销队伍的建设。

3.全面推进

2006年至2008年是营销工作全面推进阶段。为扩大营销覆盖范围，加快制度建设与业务发展的步伐，宁夏分公司加大了全区个人代理营销的团队化、规范化建设力度，提出了《关于全区系统开展个代营销工作的意见》 。各级公司采取各种措施，积极探索个人代理营销的新模式，个人代理队伍发展取得了阶段性成果。

（1 ）设置机构，加大营销建设力度。随着规模和人员的壮大，逐步建立规范的、全新的营销机制是公司业务发展的必然选择。 2006年，分公司新设置了营销渠道管理部。总经理室提出了“占领了营销渠道就赢得了市场”的经营理念，使大家充分认识到中介渠道在发展业务方面的作用，并在全区印发了《关于加快银行代理渠道建设的通知》 《关于全区系统开展个代营销工作的意见》等多个文件，强调在巩固直销渠道的基础上，加大个人代理、兼业代理、专业代理等中介代理力度，是业务快速发展的战略选择。系统上下统一了思想，提高了认识，明确了目标，找准了方向，纷纷主动加快营销团队建设，寻求与中介机构的合作。分公司总经理室还选择重点银行，以高层会晤等形式主动联络沟通，为推动全年银行中介代理业务奠定了良好的基础。

（2 ）加快了个人代理制建设步伐，实施全面推进、规范管理。为促进公司分散性业务的发展，加强个人代理营销队伍建设，规范个人代理营销管理，依据《中华人民共和国保险法》 《保险公司营销服务部管理办法》和《保险营销员管理规定》 ，分公司制定了《中国人民财产保险股份有限公司宁夏分公司个人代理营销管理工作实施细则》 ，对个人代理营销实行分级管理。各级分支公司都相应设立了个人代理营销管理的职能机构，并配备人员，负责辖内个人代理营销的管理工作。明确了分公司以及各级分支机构的个人代理营销管理的职责。为宣传推广区内系统个人代理营销工作的先进经验，公司专门到利通、丽景、大武口、平罗、青铜峡等试点支公司进行专题调研，及时总结经验，积极实践创新，坚决推动公司个人代理营销发展。

（3 ）规范个人代理软件使用，夯实数据基础。第一，根据总公司相关标准，下发了《关于严格按个人代理软件和中介代码管理个人代理及中介业务的通知》等专项制度要求，进一步明确了个人代理软件运作情况、操作规范和数据输入等要求，实施个人代理软件规范管理。第二，与信息技术部联合对全区各公司个人代理软件使用情况进行了远程登录检查，印发了《关于对我区系统个人代理营销管理软件应用情况的通报》 ，加大考评力度，努力提高个人代理软件的普及率和应用质量。

（4 ）进一步加强个人代理营销团队化建设，发挥个人代理营销标杆团队的示范作用。依据《中国人民财产保险股份有限公司个人代理营销管理办法(暂行)》 ，制订个人代理营销团队建设方案。个人代理营销团队建设包括职场建设、团队管理、业务管理及营销文化建设4个方面。其中，职场建设主要包括可用面积、区域功能、设备配置、 CI标识应用等硬件设施及营销理念、团队激励、行为规范等软件设施。团队管理主要包括人力资源管理、合同管理、培训管理、活动量管理及档案管理等。业务管理主要包括单证管理、软件数据管理、客户关系管理及激励机制等。文化建设主要包括“营销之歌”和手语操的推广以及团队营销文化活动的开展情况等。通过营销标杆团队的示范作用，有利地推动了全区系统营销团队建设。

（5 ）个代制建设得以推进，管理基础进一步夯实。 2007年年初下发了《关于加强销售渠道管理指导意见》 ，印发了《宁夏分公司个人代理营销管理实施细则》 ，指导分支公司对营销渠道管理工作早筹划、早安排、早部署、早落实。同时按照“严格标准、注重质量、全面提升、整体推进”的原则，打造品牌标杆团队，发挥标杆团队效应，推动个人代理营销团队朝着职业化、规范化、专业化、标准化方向发展，打造一批团队管理规范、队伍素质过硬、营销文化先进的个人代理营销标杆团队。主要是以团队化管理的团队例会、营销文化、营销竞赛为载体，开展丰富多彩的团队建设和竞赛活动，提高展业积极性和队伍的归属感。年底经过层层评选，评选出总公司的标杆团队2个，分别是中卫分公司和固原分公司；合格团队达到18个。

截至2008年12月，据统计，全区系统共有个人代理人1382人，持证率为99.64%，比全国平均水平超出8个百分点。个人代理营销实现保费收入3.64亿元，完成总公司下达计划的126%，较去年同期增长34%，人均产能24.2万元。 2008年召开了首届营销高峰会议，大规模培训营销人员，营销工作迈上了新台阶。

加强了代理人资格考试，严格了营销人员持证上岗：一是严格营销人员持证上岗、挂牌展业制度，发放展业证书，规范展业证制作、派发、核发、核销的流程和登记制度，完善营销员管理制度。二是各公司加强了代理资格的培训。为了保证新营销员持证上岗，各支公司指派有经验的人员辅导新员工学习保险基础知识，组织模拟考试，加强辅导培训。吴忠、中卫、固原、盐池、平罗、大武口等公司都有提高。

营销团队模式基本形成，标杆团队建设更加完善。经过公司上下的积极探索，全区形成两种营销团队模式：一是直、营销分离的团队管理方式，公司除营销部经理及个别主管人员外，基本由个人代理营销员构成。二是直销与个人代理营销人员合编管理，个人代理营销人员占到70%以上，个人代理业务占到60%以上、实行全员营销的支公司。

合格团队、标杆团队建设正逐步走向规范化。从职场建设、团队管理、业务管理和文化建设4个方面进一步加强营销队伍团队化建设，扩大了合格团队的覆盖范围，发挥了标杆团队的示范性作用，促进营销团队的规范化、专业化，提高营销管理水平，壮大营销队伍，努力打造一支素质过硬、服务专业、队伍稳定、和谐进取的自有营销队伍。

渠道建设在业务发展中的作用日益显现。大胆探索，加大资源投入，创造性地开展工作，在营销队伍建设、销售培训、农网建设、渠道合作等方面取得了积极的进展，渠道建设在业务发展中的作用正在显现。银川分公司成立直属营销团队，固原分公司、中宁、海原、开发区支公司分别引进优秀营销员，盐池支公司积极参加县劳动就业局组织的招聘洽谈会，实施有效增员，平罗支公司制定了增员奖励办法，积聚了营销发展后劲，全区营销团队建设迈上了一个新台阶。

在营销培训上，提出了“两个目标” （实现每一个营销人员都享受到自治区级培训、营销管理者享受到总公司级培训的目标）和“两个确保” （确保每个月安排一次培训，确保每个营销员培训达到36小时的培训要求） 。

4.营销业务快速增长

2002年实现营销代理业务1905万元； 2003年营销业务达到2146万元，比上年同期增加241万元； 2004年实现营销代理业务4126万元；2005年实现营销代理业务9725万元； 2006年实现营销代理业务1.71亿元； 2007年实现营销保费收入2.53亿元，增长0.82亿元，增长率47.9%；2008年实现营销保费收入3.64亿元，增长1.11亿元，增长率43.8%。

截至2008年12月，据统计，个代营销实现保费收入3.64亿元，较2007年增加1.11亿元，增长幅度达到43.8 %。

宁夏分公司全辖已有27个营销团队。截止到2008年年底，保费规模在1000万元以上有11个，较2006年增加了5个，较2007年增加了2个；保费规模在2000万元以上有5个，较2007年增加了4个；保费规模在3000万元以上的公司有1个。

（1 ）营销精英大显身手。 2006年保费收入超过100万元的有4人；2007年保费收入超过100万元的有16人； 2008年保费收入超过150万元的有16人，保费收入超过200万元有22人，比2007年增加15人，保费收入超过300万元有10人，比2007年增加7人。营销员人均产能达到24.2万元。

（2 ）劳动竞赛丰富多彩。根据总公司“精英在行动”竞赛活动的统一部署，分公司在系统内开展了系列竞赛活动，历练了队伍，鼓舞了士气，涌现了一批充满活力、业绩突出的优秀团队和先进个人。2007年表彰了22名业绩突出的营销员， 2008年表彰了12个先进单位和55名业绩突出的营销员。先后有10位优秀营销员由分公司统一组织到外地参观学习，中卫分公司王玉泽被总公司安排到法国学习。各分支公司围绕“精英在行动”主题活动，针对不同时期冲刺活动开展丰富多彩、形式多样的营销活动。银川分公司组织了营销业务大会战；中卫分公司推出了“挑战千万元，实现新跨越”竞赛，每月评选“展业月明星” ；吴忠分公司开展了“冲刺一季度开门红全员劳动竞赛” 、“火热七月、激情八月”劳动竞赛；兴庆支公司启动了“带着朝阳奔跑”竞赛；金凤支公司开展“丰富多彩条款，献计献策促发展”活动；丽景支公司组织了“车辆承保营销策划建议书”比赛；开发区、西夏支公司推出“每日展业明星”活动；青铜峡、灵武、同心支公司针对不同时期冲刺活动开展劳动竞赛，充分调动了广大营销员的展业积极性，推动个代营销业务快速增长。

2008年，全区个人代理营销业务规模达到3.64亿元，较上年增长幅度达到34.43%，完成总公司年度计划的114%。经过层层评选，吴忠分公司、中卫分公司和盐池支公司获得总公司营销标杆团队。

（3 ）营销文化各具特色。各公司大胆创新、积极实践，把营销文化与职场建设、日常管理、培训教育、活动策划、持续激励等有机结合，使营销文化特色各异，富有生气。各团队以组织大型歌咏比赛、手语操演练、演讲比赛、培训教育等活动为载体，传播团队文化，营造团队气氛，以特色文化激励人，以特色文化教育人，盐池、中宁公司在晨会上，组织营销员进行《飞扬的心》手语操比赛，青铜峡公司举办“弘扬长征精神，勇攀发展高峰”演讲比赛，中卫分公司举办“我为二次创业做什么”演讲比赛，使营销团队文化更加丰富多彩，使营销员感受到了人保大家庭的温暖。

（4 ）营销激励政策取得实效。进了公司门就是公司的人。人是需要激励的，好的激励措施是激发营销人员展业热情的利器：一是人生激励。如果营销员只注重丰厚的物质利益，而看不到职业生涯的可持续性，就会导致手续费等利益成为激励的全部，致使营销员对公司的忠诚度大大降低，造成营销员的流动。近年来，公司通过岗位吸纳、职位晋升等方式解决了营销员的后顾之忧，由保险营销员转为总公司编制的人员有29名，其中有的成了直销队伍的骨干，有的在中层管理岗位发挥着重要作用。二是综合激励。各公司充分运用人保公司综合优势，宣传人保公司大品牌、综合实力强，灌输人保公司大家庭的亲情文化，积极探索文化激励、荣誉激励、政策激励等多种激励手段，以运动会、文艺活动、营销培训、爬山、旅游、生日聚会等为载体，使营销员感受到了团队的温暖、人保的亲情、组织的关照。目前营销员队伍稳定，为公司创造了辉煌的业绩。

（5 ）营销培训有声有色。为全面加强和提高个人代理人的综合素质，分公司加强了全区销售培训制度建设,制定了《宁夏分公司个人代理营销讲师管理暂行办法》 《宁夏分公司营销培训管理办法》 ，组建了17人的分公司营销讲师团。为了强化员工的现代营销理念，学习现代营销技能，在总经理室的大力支持下，结合宁夏的实际，组织了多层次、多形式的营销人员培训。 2002年6月，特邀请河南人保公司讲师团来宁夏授课，举办首期营销管理培训班。2004年10月，在陕西举办陕宁讲师培训班， 2006年在北京举办了第一期组训培训班，为22个支公司培训了28名组训人员。 2007年5月组织了为期3天的第二期组训培训班， 2007年12月份成功组织了农网及营销新人培训班，培训人员达96人。 2008年和2009年先后举办了6期大型营销培训班。为了提升培训层次，切合“请进来，走出去”的工作发展思路，在总公司和分公司的大力支持下，邀请美国AIG专家就营销管理的理念与营销文化的建设作了精彩的模拟与讲解； 5位地市分支公司班子成员和营销部经理结合本公司实际情况，与学员探讨了营销建设与发展的问题，分享了营销骨干个人展业的实战经验与技巧。

实施划片培训。为了扩大营销培训面，宁夏分公司专门组织人员到各地市培训，将培训按5个地市划分，集中各地市所辖支公司营销人员进行有针对性的集中培训。每一片区集中培训均在8个小时以上，达到了预期效果。银川分公司营业部、石嘴山分公司、同心、青铜峡、盐池、贺兰、隆德、西吉等支公司根据业务发展和团队建设的需要，就营销理念、营销团队建设与管理、营销专业基础知识、技巧与技能及个人代理资格考前专业知识等内容，相继组织了10余次形式不同、规模不等的营销培训，接受培训教育的个人代理人占到总人数的80%以上，培训收到了较好的效果，培训工作办得有声有色。

第五节　信息网络新技术

在中国人保财险信息技术建设发展战略的引领下，宁夏分公司在深度和广度上大力加强信息网络建设，不断满足公司业务发展需要。 2002年开始，依据人保财险信息技术建设发展规划，宁夏分公司已分别在改善网络系统设计、加强信息设备管理、建立保险核心应用系统、建立数据分析平台、建立客户文档管理系统、推广办公自动化系统以及建立保险知识管理信息门户网站、实施安全管理、完善数据备份机制等7个方面逐步建立、完善了适应现阶段业务发展需要的IT环境。

宁夏分公司网络系统从无到有，逐步升级、完善，向着建立起满足未来业务发展需要的企业网络系统迈进，主要经历了以下几个历程。

1999年全区系统建立了X.25网络系统，初步实现了全区系统的网络互联，提高了公司系统维护效率。

2000年，针对原有网络已不能满足全区系统业务数据集中处理需要的实际，进行了第一次网络改造，将X.25网络系统改造为DDN专线网络互联。

2003年，为满足公司数据、语音、视频三网合一项目的带宽需求，提高公司各类办公、应用系统的应用效率，分公司进行了第二次网络改造，将银川地区各公司及各地区主干电路的DDN专线升级为数字2M电路，实现了公司系统广域网、局域网的改造。

在数字2M电路的基础上， 2003年年底系统内建立了全区IP电话系统，初期投入300部电话，做到了内部互通零话费，区内电话无长途，为公司节约了经营成本。

2003年，为了便于服务客户，积极扩展多渠道网络访问通道，公司引进了城市无线网络技术、电话线拨号接入技术以支持各代理、销售点出单。

2004年，公司建立了连通总公司—省分公司—地市公司的视频会议系统，并于当年投入使用。视频系统的建立最大程度地综合运用了公司内网资源，节省了营业成本，提高了工作效率。

2006年，针对大量保险代理网点的建设，原有网络接入方式已经很难满足需要。公司引入VPN技术有效解决了此类问题，使得当年网点数剧增到70个左右。

2007年，总分公司主干网络由3条电路增加到4条；充分利用VPN网络技术，将县支公司的网络改造成光纤互联网加VPN的接入方式，提高了其对分公司各类应用的访问速度，并有效地解决了支公司对互联网的访问需求，缓解了地市分支公司作为网络中介的压力，基本上对地市公司的长途电路不再做备份线路的考虑；租用的网络电路资源尽可能地高效利用。同时，进一步扩大视频网络的辐射范围，目前已涵盖全区除银川3区以外的所有地市县支公司，大大提高了公司各类会议的传播速度和执行效率，视频系统的覆盖范围居系统前列。

2008年，不断优化VPN网络配置，对中心线路带宽扩容，从原来的10M提速到20M。对分公司及“三个中心”使用互联网资源进行精细化管理，实现了管理到人并对其访问数据流量进行控制。

信息设备是所有信息技术应用的物理载体，信息设备的应用和管理直接决定了信息技术的应用发展水平，先进的设备能极大地提高信息技术在应用中的效率，设备的升级与更新更是每一项新技术应用的前提与基础。分公司对信息设备的更新和普及应用都很重视，一直把信息设备的管理、维护与更新作为宁夏分公司信息技术建设的重点工作之一来抓。从分公司购置第一台生产服务器开始，信息设备经历了从无到有，从少到多，从单一到丰富的复杂过程，截止到目前，全区处于工作状态的各类信息设备就达3000台左右，用途更是从最早的存储数据发展到现在的承保、理赔、财务、办公等公司日常经营活动的各个方面，大大提高了公司的办公效率，为公司业务高速发展提供了强有力的信息技术支撑。

在信息设备资源高速发展的同时，分公司也重视信息设备的管理和维护，不断总结经验，完善管理办法，形成了一套科学合理的信息设备管理制度。

第一，建立了设备购置、使用、维护制度。分公司已建成了完整的设备管理档案库，档案库中全区系统内所有信息设备的设备的类型、型号、序列号等设备特征以及设备的购置、使用、维护管理等均有记录。以档案库为基础，分公司逐步建立完善了一系列设备管理流程，有效地提高了设备管控效率。近年来，分公司在信息设备管理过程中，不断总结经验，逐步建立完善了《人保财险宁夏分公司信息设备管理办法》 《信息设备运维管理办法》等一整套管理制度。这些制度有效地规范了公司信息设备的管理和日常使用维护。重视设备更新，积极引进先进设备以提高公司的信息技术应用效率。分公司每年投入专项资金用于全区系统内基础办公设备（包括终端机、打印机、办公PC电脑、 IP电话等）的更新与维护，满足业务发展的需要。这些基础设施的覆盖面在自治区系统内的优势是其他财产保险公司不能比拟的。

第二，注重引进新技术。经过市场调研从支持公司业务发展需要的角度出发， 2003年底引进了IP电话系统， 2004年推广了全区视频会议系统，理赔/客户服务中心引进网络打印机设备等。另外，为满足公司的移动办公需求还添置了笔记本电脑。这些设备、技术的引入应用都领先于全区保险行业内的其他公司，为提高运营效率、提升公司市场竞争力发挥了积极的作用。

建立新的保险核心应用系统。保险核心应用系统包括承保、理赔、收付费、财务等所有人保财险业务经营涉及到的数据处理平台，是人保财险信息技术建设的核心任务，直接反映人保财险信息技术建设水平。宁夏分公司现阶段建设保险核心应用系统的中心任务：一是通过实现数据和应用程序的集中处理，改善IT的整体服务水平和效率。二是改进目前的应用处理系统，满足不断发展的业务需要。三是建立和完善标准化业务经营和处理流程。宁夏分公司自推广使用综合险应用系统以来，因为网络环境限制，全区系统内各分支公司、营业部数据的处理及存储各自独立，对程序管理、数据统计及数据安全带来诸多不便。2000年5月，在全区系统实现DDN网络互联的基础上，推广了宁夏分公司自行开发的集中式业务处理应用系统，为全区业务集中处理奠定基础平台并且积累了数据集中的宝贵经验。2003年是信息技术系统应用的整合期，新旧财产险系统的交接，收付费系统的接口应用，核保系统的核保控制，周边系统的辅助支撑，既是机动车辆费率改革后新车险系统应用的第一年，也是车险系统新老更替的关键时期,经过系统上下的共同努力， 2003年新车险业务处理系统的成功上线，标志着宁夏分公司业务处理系统完全实现了省集中模式，并在此基础上不断进行升级和完善。

宁夏分公司新一代机动车险业务处理系统、财产险业务处理系统及新版收付费系统及账务处理系统，涵盖了保险业务的整个处理流程。同时，实现了与核保核赔系统、单证管理系统、商业再保险系统、法定分保系统、 95518客户服务系统、统计系统、定损系统的数据共享。实现了公共代码的统一管理，各系统间相互关联、相互制约；保证了系统整体框架统一一致。以新机动车险系统为例，各系统间关系如下图所示：

2005年年初，信息技术部门先后完成客户数据代码整理、客户数据信息归类，制定了宁夏个性化客户信息编码规则，并在此基础上设计开发了宁夏客户代码生成系统，使分公司既不脱离工具端对客户数据的统一管理，又解决了客户关系的拓展，为以后的客户关系应用奠定了良好的数据基础。 2005年年底，分公司开通了电话投保业务，主要为分散性个人客户提供电话投保服务，提升了我公司的服务水平。 2006年6月，根据客户性质开展主要对团体客户的B2B业务（e- Cargo)和对个人客户的B2C业务，实现互联网投保，提供电子保单的“全流程电子化销售”模式，标志着电子商务的发展迈上了一个新的台阶。经过3年的发展，已经形成了电话和网络相结合多角度、立体化的营销服务模式。

2006年，顺利完成三层构架分布式改造任务,为各类全新的系统应用模式带来更广阔的发展空间。2008年8月，宁夏分公司“见费出单”项目应用经过近3个月的准备及测试工作，于11月1日正式上线应用成功。“见费出单”从根本上解决了产险市场存在的经营数据真实性和非理性竞争问题；同时有效降低了保险公司的经营风险，明晰和界定保险公司与投保人、被保险人的权利、义务关系，推动保险公司提升经营管理水平，提高服务质量，切实维护被保险人的合法权益。同时提高了机构经营数据的真实性，有助于解决目前困扰车险市场多年的“虚挂应收保费” 、“违规支付手续费”等违法违规问题。

2008年10月，按照总公司的统一部署， WEB版的新车险理赔系统正式推广应用，新系统采用规则引擎、报表引擎、工作流等先进的技术，既优化了理赔流程又提高了理赔效率。

第三，建立数据分析平台。2004年10月， PICC （宁夏）数据分析系统正式上线，分析系统是分公司在业务处理升级集中基础上整合客户、业务等数据资源，根据业务分析需求，大力开发的数据分析系统。现有数据分析系统是对系统应用及数据库应用过程中反复摸索与实践的基础上的科学总结，它是以省级数据集中的优势对用户需求的一种深层剖析，通过设计中间库及数据提取程序,充分利用Cognos工具进行数据挖掘，对各种数据指标或折叠或延展，将层级关系复杂、多库多表的业务数据立体的呈现在用户面前。

2008年5月，统计2008系统正式上线使用，统计系统根据统计部门的统计系统报表表样，将业务数据分析作为一个独立功能模块融合，对产品的概要、承保、批改、理赔等指标进行监测和分析，为相关业务人员提供业务报表，使公司管理人员能够统一监控各支公司运营情况，并为管理者提供了快捷有效的统计信息和质量高效的决策支持。

2008年10月，结合新理赔系统的应用推广，分公司开始使用润乾报表软件，润乾工具开创性地提出了非线性报表模型、强关联语义模型等先进技术，提供了灵活而强大的报表设计方式和分析功能，可以根据业务需要完成各种复杂的报表制作、数据分析，更进一步地提升了信息技术服务公司业务的支持力度。

推广办公自动化系统、建立保险知识管理信息内部网站。21世纪是电子时代，信息技术在人们生活、工作中发挥的作用日益广泛而深入，传统的办公模式已不能适应公司的发展，分公司在信息技术建设进程中不断引进电子化办公模式用以提高公司经营运作效率。

2003年办公自动化系统的应用。经过半年的试运行，宁夏分公司本部正式推广OA办公系统， 2004年推广至全区系统应用，实现了全区系统内无纸化办公。 2008年1月，浏览器版的OA办公系统正式推广应用，实现了客户端的零配置和完全的移动协同办公与业务处理功能，整个系统具有高度的规范性和专业性等特点， OA系统的推广应用大大提高了公司公文的流转效率，同时节省了公司的经营成本。

SGI邮件服务系统的应用。该系统已经成为公司内部交流的重要工具之一；同时分公司响应人保财险要求各省分公司建立内部网站的工作计划，投入人力、物力开发了具有宁夏人保财险特色的内部网站。 2002年底，内部网站已成为公司内部、外部信息交流的重要平台，同时开展电子商务已刻不容缓，原来的网站已不能满足需求。对此， 2002年9月至2003年1月，分公司再次组织人力、物力，采用较先进的MYSQL、 PHP、JAVA等技术从网站框架、网站功能以及网站后台支持数据库等各方面进行了更新并在全区推广应用。

随着公司业务对网络依赖性的不断增强，网络安全也愈加重要。2002年，分公司安装了NETEYE网络防火墙，用以限制外界对公司内重要设备资源的访问； 2003年又按照总公司工作计划在全区系统内安装、推广Symantec病毒网关，用以保护系统内所有设备不受网络病毒干扰； 2007年10月，在公司全区范围内推广应用Mcafee防病毒系统成功，实现了原有Symantec到Mcafee的平稳过渡，进一步提高了系统的安全能力。

建立客户文档管理系统。2002年，为配合总公司在全国系统内推广客户关系管理系统，分公司从机动车险和财产险入手，构建了集中客户文档、细分客户群，并将客户文档扩展到全部的业务险种，提供跨所有应用系统，以客户为中心的、单一的客户视图。通过客户关系文档找出盈利客户群，追踪客户群的需要，为公司业务发展提供更好的服务。

实施安全管理、完善数据备份机制，将风险控制在可接受的程度。安全管理主要包括技术安全、物理安全、数据安全、运行安全4方面。

技术安全。公司网络访问权限、办公系统和核心应用系统人员权限划分、数据访问权限、各级口令的管理等都有相应的运维管理制度，并安排专人管理。

物理安全。物理安全是保护计算机网络设备、设施以及其他媒体免遭地震、水灾、火灾等环境事故以及人为操作失误或错误及各种计算机犯罪行为导致的破坏过程。保证计算机信息系统各种设备的物理安全是保障整个网络系统安全的前提。公司针对本公司实际物理环境状况，制定了相关的制度，全年安排专人值班，并定期安排厂家巡检，将物理安全的风险控制在最低点。

数据安全。数据安全是公司安全管理的中心，尤其是业务数据与办公数据安全。为确保数据安全，公司建立了完善的数据备份以及灾难恢复机制，除了每天将业务数据上传总公司进行异地备份外，每天还对数据进行物理介质备份和磁带库备份双备份，确保公司每天的各类数据安全、完整的备份，为数据的灾难恢复打好基础。

运行安全。包括网络环境安全、生产系统运行安全等。分公司制定了安全管理实施所需的政策、原则、架构、流程以及步骤，在公司内建立起了安全管理文化。

第六节　监管体系新环境

长期以来，人保财险宁夏分公司在坚持以发展业务为中心的同时，积极开展反腐败斗争，大力搞好党风廉政建设，从而有力地保证了业务持续健康增长和公司全面发展。

一、建立健全廉政建设责任制和工作机制

自1998年11月党中央、国务院颁发《关于实行党风廉政建设责任制的规定》 、总公司党委下发《关于加强党风廉政建设的若干规定》和《中国人民保险公司党风廉政建设责任制实施办法（试行） 》以来，宁夏分公司积极响应，采取实际措施，在全区系统认真推行党风廉政建设责任制量化管理工作，先后制定《中国人民保险公司宁夏分公司党风廉政建设责任制实施细则（试行） 》 《中国人民财产保险股份有限公司宁夏分公司党风廉政建设责任制量化管理考核办法》 。根据人员变动情况及时调整领导小组成员，健全了组织机构，全面落实“党委统一领导，党政齐抓共管，纪委组织协调，部门各负其责，依靠群众积极参与”的党风廉政建设和反腐败工作领导体制和工作机制，特别是2006年公司提出跨越式发展以来，公司党委、总经理室在狠抓发展、提高效益的同时，不断加强党风廉政建设责任制贯彻落实工作，纪检监察部门每年都要根据当年党风廉政建设和反腐败斗争的重点任务，结合实际，修订党风廉政建设责任制量化管理考核标准，认真组织专项检查，取得了一定的成效。各级公司都坚持把贯彻执行《关于党风廉政建设责任制的规定》作为党风廉政建设的“龙头”工作狠抓落实，并把贯彻执行党风廉政建设责任制列入公司“一把手”目标责任状的重要内容，纳入各级公司年度经营目标责任考核实施办法中，实行一岗双责，作到与业务工作同部署、同落实、同考核、同奖惩。从而推动了党风廉政建设的顺利开展。

二、严格执行各项廉政制度

针对人保系统的行业特点，陆续制定了《关于领导干部引咎辞职暂行办法》 《关于领导干部廉政谈话、函询和诫勉的规定》 《关于对异地工作干部的管理规定》 《关于对违反转授权者进行责任追究的暂行规定》 《分公司领导干部公务活动有关规定》等一系列规章制度，各级公司都将贯彻落实各项党风廉政规章制度和领导干部的廉洁自律列入领导班子民主生活会议的重要内容，通过开展批评与自我批评、接受党内外群众监督，及时纠正不廉洁行为。同时，还按照个人自查、组织检查、群众评议、严格执行4个环节，召开自查自纠的专题民主生活会议。根据中央提出的领导干部廉洁自律的31个不准，结合公司实际，重点抓好制止违反规定用公款“吃喝玩乐” ，坚决刹住在建房、购房、分房和装修住房中的不廉洁行为，认真对超标小汽车进行了清理，制止普通小汽车进行豪华装修等，使绝大多数领导班子和领导干部保持了从业清廉、洁身自好的人民公仆本色。

三、纠正行业不正之风

分公司结合人保实际，制定了《关于向社会聘请司风司纪监督员的实施意见》 《关于加强行业作风建设的实施意见》 ，并在系统内实行了纠正行业不正之风目标责任制，将行风建设纳入目标管理。各级公司均建立了行风评议制度，聘请了行风监督员，采取分别走访和召开座谈会等多种形式听取他们的意见和社会反映，并不断改进公司的行风工作，从而把内部监督同依靠社会和广大群众的监督有机结合起来，形成了内外互通的监督网络，有力促进了公司的行风建设。同时，还有计划有重点地开展了行风工作的监督检查。结合保险工作实际，重点检查纠正以赔谋私和搞假赔案、扩大赔款、违反报价制度等问题，严格执行总公司“五不允许”工作纪律，坚持“纠建并举” ，建立健全制约机制和制度，促进行业风气的不断好转。

四、查处违纪违法案件

各级公司坚持将查处违纪违法案件作为开展反腐败斗争的重点，发生一件查处一件，绝不手软。在查处案件中，始终坚持把惩治腐败、教育干部和减少或挽回国家经济损失作为重要工作来抓，从而取得了显著成效，保障了改革和业务工作的顺利进行。近年来，全区系统内有效遏制了大案要案的发生，党风廉政建设和反腐败工作取得了阶段性的成果。

五、开展治理商业贿赂专项工作

注重思想教育，不断增强治理商业贿赂工作的自觉性和主动性。宁夏分公司党委、纪委狠抓学习教育的各个环节，精心安排，严密组织，通过开展治理商业贿赂专项工作规范市场竞争，促进业务发展。

建立治理商业贿赂专项工作信息平台。公司开通了治理商业贿赂专项工作内部网站，定期编写专项工作简报，及时报道工作动态，交流经验。

突出重点，狠抓宣传发动、调查摸底、查找问题、组织整改、评估验收等5个环节，基本做到了领导干部带头查，重要岗位普遍查，关键环节重点查，有关问题专项查。通过查找和解决存在的问题，使全区系统从业人员普遍受到教育，错误观念得到纠正，依法合规和诚信经营的自觉性得以增强，保险经营行为得到规范，促进了公司业务快速健康发展。

六、构筑反腐倡廉思想防线

各级公司从打牢领导干部拒腐防变的思想基础入手，坚持“两手抓、两手都要硬”的方针，结合公司发展的实际，加大宣传力度、创新教育方式，扎实开展党纪国法、思想道德、廉洁自律和诚信教育，灵活运用正反两方面的典型，用身边的人和事教育广大干部员工，进一步培养干部员工的服务意识、诚信意识、守法意识和道德意识，努力构筑思想道德和法律法规两道防线，营造风清气正的良好氛围。首先，大力宣传开拓进取、无私奉献的先进典型，弘扬正气。其次，利用反面典型，加强警示教育。分公司不但及时通报一些典型案例，特别是本系统发生的违纪违法案例，组织干部员工进行分析讨论，达到以案说法，以案明纪的目的，做到了警钟长鸣，还对系统内审计中发现的违规经营行为进行通报，深入分析，查找原因，吸取教训。

第七节　企业文化新探索

改革开放以来，随着宁夏保险业的快速发展与壮大，宁夏人保进行了企业文化的探索与实践。把企业文化作为一种新型的现代企业管理理念和管理方法，引入公司全面建设之中。 2001年以来，根据总公司加强企业文化建设的总体要求和具体部署,人保财险宁夏分公司通过全力推进企业文化建设，进一步统一了全体员工的思想，规范了员工的行为，激发和调动了员工工作的积极性，更大限度地挖掘了员工的潜能，使公司逐步形成思想统一、步调一致、愉悦和谐、以文治司、以文化人的良好环境。

一、确立目标架构，塑造群体价值观

根据人保财险股改上市后，公司管理机制、管理模式、经营模式发生根本变化的实际情况，我们紧密结合公司实际，学习借鉴先进企业文化建设的成功经验，进行了切合实际、富有特色的企业文化的积极探索和实践，经过多方面的论证总结，确立了公司新时期企业文化建设的目标。

1.建立以人为本的高素质群体文化

企业文化建设的主要内容之一是培育群体价值观。培育企业文化，一定要牢牢把握先进文化的前进方向，教育广大职工遵循市场经济发展规律，树立与时俱进、勇于创新的观念，使员工充分认识激烈市场竞争的特点和规律，树立起共同的信念，并积极投入工作，营造求新求变、永不满足的氛围，跟上时代步伐，让员工的思想、工作和生活充满生机与活力。为此，我们始终坚持“以人为本”的原则，下大力气挖掘员工的资质和潜能，通过搭建员工培训、选拔优秀员工进入管理者队伍等多种平台，增强企业的凝聚力，提高员工的忠诚度，激发员工的工作积极性、创造性和团结协作精神。培养和提升员工的创新意识和应对市场竞争的能力。在人才的培养和使用上充分体现公司尊重知识、重视人才、推崇文明的价值观念，集合人才资源，构建人才高地，建立创新型的团队，激活企业内部驱动力。

2.建立以客户为中心的服务文化

以客户为中心，坚持不懈地树立“客户至尊” 、“超越客户期待”的服务观念。通过学习贯彻《员工行为准则》和礼仪讲座，规范员工的服务礼仪。通过向社会公开服务承诺措施，编写《客户服务规范细则》 ，制定服务工作考核办法，创新服务手段，丰富服务内容，完善服务系统，不断提升服务质量，疏通服务渠道，提高企业的亲和力和美誉度。通过推行VIP客户管理办法，细分客户群体，定期和不定期走访客户，努力为客户负责。通过营造宽松、和谐的氛围，为员工提供发展机遇，为员工实现职业规划，构建个人价值创造平台。通过参加社会公益性活动，为宁夏的经济发展提供优质的保险配套服务，为社会创造财富，为宁夏地区的经济发展和社会进步发挥作用。

3.建立以质量为中心的品牌文化

通过强化和灌输“质量是企业的生命” 、“质量是企业的衣食父母”的观念，将文化管理渗入质量管理之中，不断提高员工的质量观念和全员质量意识，全面提升产品质量，以质量创产品品牌,以产品品牌树立企业品牌。通过“力求每份保单出效益”的抓质量、求效益活动，使公司的经营效益有了明显提高。

4.建立以企业形象战略为重点的形象文化

建立以树立公司形象为核心，以塑造员工形象为基础的直观形象体系。通过认真贯彻落实公司CI手册，规范直观形象标识，使公司具有强烈的感染力，不断提升公司的知名度和美誉度。为答谢社会各界和新老客户对人保财险宁夏分公司的关爱和支持，先后举办了“人保财险杯盛中国小提琴独奏音乐晚会” 、“迎新春维也纳爱乐乐团专场晚会” ，组队参加了自治区举办的“人保财险杯全区《道交法》知识竞赛” ，组织健美操队参加了“全国万人健美操大赛宁夏分赛区的选拔赛”和全国总决赛，并取得全国总决赛职工组第一名，自选动作第二名，充分展示了公司的品牌形象和整体实力，受到了社会各界的好评。

5.建立以市场为中心的营销文化

确立以“市场为导向，以顾客为中心”的现代营销理念，树立员工的市场观、竞争观和服务观，提高员工把握市场的能力。通过优化和完善营销体系、制定销售方略，组建讲师团队伍，强化营销骨干培训，组织开展“营销精英在行动” ，提高了营销队伍的营销能力。同时，充分利用营销的辐射功能，不断扩大市场份额和占有率。

6.建立着眼当前、面向未来的价值观

积极倡导公司“以人为本，诚信立业，稳健经营，创造卓越，回报社会”的核心价值观，通过企业精神和核心价值观的再教育，把“求实、诚信、拼搏、创新”的企业精神和“强化管理，依法经营,效益第一，持续发展”的经营理念贯穿工作的全过程，教育和引导广大员工认真实践公司核心价值观，努力实现公司、股东、客户、员工、社会价值协同增长，确保资产增值，稳定回报。力争通过2~3年的不懈努力，把人保财险宁夏分公司建设成为“管理先进、效益良好的现代保险企业” 。

二、完善培育机制,积极推进企业文化建设

一个企业如果没有先进的经营管理理念，没有被全体员工所认同的核心价值观，不可能形成强大的团队战斗力，不可能在不进则退的市场竞争洪流中站稳脚跟。为了铸造企业之魂，高度统一全体员工的意识和步调，认真总结自身的经验与教训，并由上而下、由下而上地全程互动，最终将“人民保险为人民” 、“客户至上” 、“制度是第一竞争力” 、“人才是企业的第一资本”等提炼为企业的核心经营理念，将中国人保确立的“求实、诚信、拼搏、创新”企业精神，把“以人为本、诚信守诺、真诚服务、追求卓越”提炼为企业的核心价值观，以此作为企业发展的行动指南和全体员工所认同的行为准则。通过多种形式的培训，不遗余力地强化员工的思想认识，使这些核心理念和价值观不但写在纸上、挂在墙上，还深深地铭刻在心上；通过精心组织演讲和抢答赛等活动，广泛传播企业的核心理念和价值观，使其真正融入全体员工的血脉；通过《宁夏人保财险》 、内部网站等途径对模范人物进行大张旗鼓地宣传，并在物质上给予重奖，使企业核心价值观人格化，以此激励和影响广大员工把理想、追求和价值目标引导到“创造财富、推动进步、奉献社会、实现自我”的企业宗旨上来，为企业的跨越发展提供强大的精神动力和道德支撑。

企业文化，不仅仅是管理，而是造就管理模式的氛围。而企业文化的培育，更是推进企业文化建设落到实处的实践过程。员工只有在具体的工作和生活中，特别是在领略和认可企业文化所产生的效益时，才能感受到企业文化的作用和意义，将其作为自身的信念和追求。近年来，宁夏分公司把员工对公司的了解和对企业文化的认同作为推动企业文化建设的关键来抓，通过建立制度、制定措施、营造环境、开展活动等各种途径来推进企业文化的全面落实。

1.营造文化氛围

企业文化建设，不单单是企业对职工进行理想信念、奉献精神和竞争意识的教育，也包括对职工工作和生活环境的营造与改善。通过建立公司与员工、上级与下级沟通渠道，实行“总经理接待制度” 、“总经理信箱”等形式，不断加强双向沟通，大力倡导“关爱员工” 、“献爱心”活动。通过各级领导深入基层一线调查研究，把员工装在心里，关心他们的衣食冷暖，关心他们的成长和进步，真心实意为他们排忧解难，努力营造“依靠员工为公司，办好公司为员工”的良好氛围。

2.创造活动载体

企业文化设施建设，不仅能使员工有强烈的依托感、归属感，而且还能使企业文化活动的开展有载体、有依托。近年来，我们把开展活动、改善条件作为落实企业文化建设目标的重要内容常抓不懈。围绕中心工作和不同阶段的任务，举办了文艺汇演、职工运动会，在内部网站开辟学习与交流栏目，进行各种形式的征文、大讨论等活动，办好图书阅览室，向员工推荐优秀书目、好的文章，为员工学习知识、交流思想、沟通信息创造了条件。通过开辟各种渠道，搭建各种平台，使群众性文体活动更为丰富，生活更加多彩，职工参与的热情更加高涨，不仅激发了职工爱司如家、积极工作的热情，也为企业宣传科学理论、传播先进文化、塑造美好心灵创造了条件。

3.强化价值取向

在公司内部，只有大家具有共同的价值观、文化理念、行为规范，才能形成合力，才能更好地推动公司实现可持续发展。因此，在招聘新员工，选拔聘用干部时，始终将认同企业价值观作为一项重要的标准。每年新员工进入公司后，公司除了进行业务知识和技能培训外，还把经营理念和核心价值观等企业文化知识教育列入培训内容。在近年来的机构人员重组和“三个中心”建设过程中，我们十分注意提拔和聘用与公司有共同价值观、责任心、业务能力强的人员，努力在公司内部营造“志同道合谋发展”的良好氛围。因而，近两年来，虽然公司社会化用工人员较多，但员工队伍和业务骨干比较稳定，其中最主要的原因就是共同的价值观和良好的企业文化氛围发挥了重要作用。

4.建立考评机制

企业文化能否落到实处，以及价值观在实践中能否真正得到员工的自觉遵守，关键是靠科学的管理制度，尤其是要建立以绩效为中心的考评体系。近年来，我们始终坚持以业绩论英雄的经营管理理念，评选优秀员工和优秀经营管理者，都坚持把业绩作为评价的重要标准。公司股改上市后，我们按照公司价值最大化和股东价值最大化的要求，建立了以效益为核心的考核体系，经营单位和业务人员一定比例的费用和薪酬要与经营效益挂钩，以效益定费用和薪酬。同时，制定了科学的考核评价机制，将管理部门和员工的薪酬与公司的经营效益和其工作质量直接挂钩，使本部管理部门和员工对公司效益状况承担相应的责任。这些考核机制充分体现和落实了公司的经营理念和核心价值观，使总公司的考核要求和公司的价值导向得到统一体现，为全体干部员工培养和树立“效益第一”的观念发挥了较好的引导作用。

第八节　公益事业新贡献

与共和国同龄的中国人民财产保险股份有限公司宁夏分公司，多年来始终秉承“人民保险、服务人民”的理念，把从事公益事业作为保险行业服务社会、回报社会的一项重要举措，努力实践“经济补偿、资金融通、社会管理”的职能作用，积极履行企业公民职责，勇担社会责任，有效地发挥了保险业的社会“稳定器”和经济“助推器”作用，为促进改革、保障经济、稳定社会、造福人民作出了积极的贡献。2008年，人保财险宁夏分公司荣获自治区第二届十大公益企业荣誉称号。

一、定点开展扶贫

宁夏地处西北欠发达地区，部分地区由于交通不便或者资源匮乏，经济社会发展水平落后，属于贫困地区。多年来，人保财险宁夏分公司积极响应自治区党委、政府的号召，开展对口扶贫工作，为扶贫点的人民群众解决生活困难。2004年到2007年，公司向海原县扶贫点先后拨付超过12万元的扶贫专款，帮助解决扶贫点的吃水、缺粮和取暖等问题。2005年8月，海原县连续300天没有大的降雨，造成大范围的干旱，威胁到当地人民群众的生活，公司立即为扶贫帮困联系点———海原县李旺镇北梁村的村民们送去了近万斤面粉，有效地缓解了当地群众的燃眉之急。2005年9月，向海原县支教点赠送了价值1.5万元的电教设备，有力地支持了当地的教育事业。2006年，先后拨款1.2万元，分别用于为海原县贫困山区购买取暖用煤，为贫困村购买粮食缓解灾情。2007年6月，公司了解到宁夏南部山区临近抢墒秋播的时期，立即给扶贫帮困点———海原县贾塘乡八斗村送去10000斤荞麦种子，为抢墒秋播的贫困村民缓解了燃眉之急。

教育是国家未来发展的根本，人保财险宁夏分公司以实际行动支持教育事业，积极承担社会责任。2007年7月11日，人保财险宁夏分公司和宁夏教育厅签订捐赠保险协议，向宁夏100所学校566名学生捐赠校（园）方责任保险，累计承担责任风险2亿元。

二、支持灾后重建

2008年汶川大地震给灾区人民造成了重大人员伤亡和财产损失。地震发生后，人保财险宁夏分公司的全体干部员工与全国人民一样心系地震灾区，情系受难同胞，纷纷伸出援助之手，捐钱捐物奉献爱心，公司先后组织了3次捐款活动，通过捐善款、特殊党费、特殊团费来表达自己的爱心，共捐款35万元。与此同时，很多员工自发地通过中华红十字总会、中华慈善总会等途径自己捐款，到血站义务献血，向灾区邮寄救灾和生活物资，通过多种方式奉献自己的爱心。公司在得知灾区群众生活物资紧缺的消息后，又立即购买了700床价值20万元的夏凉被发往灾区，充分体现了“一方有难、八方支援”的互助精神和“人民保险为人民”的服务宗旨。

三、帮助困难群众

长期以来，人保财险宁夏分公司在为客户提供优质服务的同时，把服务提升到更高的社会公益层面之上，积极帮助困难群众恢复生产生活，特别是对于在维护社会正义方面受到伤害的群众，公司给予积极的关注，及时予以慰问和帮助。2005年1月10日，银川市建发出租汽车公司驾驶员申光栋遭遇歹徒抢劫，造成严重的毁容伤害，公司得知消息后，立即派相关人员前往医院看望，并捐款1万元。2005年6月6日，公司向2位见义勇为、勇斗歹徒的“的哥”伸出援助之手，捐助2万元，表达了人保人对“的哥”真诚的敬意。2007年3月，银川昊顺出租车公司女司机遭到歹徒抢劫，女司机毫不畏惧，奋力反抗，在与歹徒搏斗中身负重伤，公司得知消息后，立即派人到医院探望受伤的女司机，送去了1000元慰问金和慰问品。

四、促进新农村建设

农业保险是保险业的一大难题，多年来，我区各保险公司因农业自然灾害情况复杂、承保风险高、经营亏损等种种原因，都不愿意涉足农业保险，但人保财险宁夏分公司始终把承担农业保险这一社会责任作为己任，坚持不懈地经营农业保险业务，为发展“三农”保驾护航。

近年来，宁夏分公司一直响应自治区政府号召，注重加强与自治区政府及有关部门的沟通和联系，以政策性农业保险为切入点，积极开创奶牛保险新模式，全力拓展能繁母猪保险，探索出了一条适合宁夏区情的农业保险的新路子。 2004年，宁夏分公司拟定了《宁夏全区奶牛保险的实施意见》 ，提交自治区政府研究通过后，自治区政府办公厅向全区批准下发了《宁夏回族自治区奶牛保险实施方案（试行） 》 ，以政府主导、商业运作的方式开创了农业保险保障新模式，此举对全国农业保险业具有重要的探索意义。2007年，宁夏政策性农业保险在中央政策性能繁母猪保险的推动下，实现了历史性的突破，公司累计承担风险责任2亿元，其中，承保能繁母猪8.8万头，覆盖面近100%，名列全国系统前列。一年来，公司赔付近400万元，为保障生猪养殖提供了有力的支持。 2008年以来，根据自治区政府《2008年宁夏政策性农业保险试点实施方案》的部署，积极拓展农业保险领域，政策性农业保险承保农作物面积已达到1.3万亩，能繁殖母猪14.25万头、奶牛13.7万头，累计为全区农业发展提供了11.64亿元的风险责任保障，为自治区农业发展提供了有效的风险保障。

五、支持地方发展

作为现代金融业的三大支柱之一，保险始终是一种有效的风险管理手段。人保财险宁夏分公司积极发挥风险管理方面丰富的专业经验，针对高危行业和公众聚集场所安全风险较高的实际，一方面大力发展各类责任保险，利用保险费率的经济杠杆提供防灾防损风险管理服务，提高企业风险预防能力和灾后恢复能力，为各级政府和人民群众排忧解难。另一方面，主动参与到社会管理的过程之中，积极配合自治区政府和公安消防、医疗卫生、气象、广播电视等部门，每年投入一定的资金和人力，开展防火、防灾、防盗和交通法规宣传工作，提高了社会对防灾防损重要性的认识，减少了可能发生的人民生命和财产损失。 2007年，公司与自治区公安厅交警总队联合在全区范围内发起了农村交通安全宣传活动，向群众发放《生活奔小康，安全不能忘》画册20000册，全区所属支公司与当地公安交警及宣传媒体联合行动，取得了良好的宣传效果。

同时，我们积极响应政府号召，积极实践企业职责，勇担社会责任，把从事公益事业作为保险行业服务社会、回报社会的一项重要举措，积极参加地方各级政府组织的公益活动，主动承办有利于社会发展、群众利益的活动。 2005年4月，为了建设环境优美的大银川，响应“两创”工程，公司投资近6万元，用3年时间在银川南二环风景绿化带建造了23亩林木。2004~2007年，公司积极响应自治区党委“送温暖献爱心”活动的号召，连续4年组织全区系统1000多名员工进行自愿捐助，共计捐助75800余元，充分体现了中华民族“扶贫济困，和谐友爱”的传统美德和人保系统“人民保险，造福于民”的光荣使命。2007年，公司与解放军驻宁部队结为军民共建单位，先后向解放军驻宁部队、武警部队赠送了近20万元的慰问金和学习用品，组织慰问演出，使“双拥”工作迈上了一个新的台阶。