从打工者到老板：猎眼看经理人如何成功

一双猎眼　看经理人如何修炼成老板

做过老总后，还能做什么

全球经济危机下，民营企业生态环境持续恶化，于是越来越多的职业经理人失去了工作岗位。因此，越来越多的老总，尤其45岁以上的职业经理人问我：“我究竟还能够做什么？”

不要把这句话误解为老总们不自知、不自信。其实这句话的含义包含以下五个方面：老总们适合做什么，能做什么，让做什么，喜欢做什么，想做什么。作为职场人，把这五个方面完全分析到位，找到自己的这五个“做什么”的交集，就找到了自己的职业最佳兴奋点和爆发点。

先对这些老总做如下分析。

◎被推岸边的平与不平

做过老总者，有五方面不同于一般的职场人：

一是曾经的职场成功人士，管理领导过百人、千人乃至万人以上的组织，干过许多职场人梦寐以求的岗位。

二是年龄大多都是40岁以上，有丰富的职场阅历和社会阅历。

三是和这个伟大的时代共鸣过。他们大多都是20世纪90年代初在小平南巡春风吹拂下，主动离开了机关、院所、国企下海的，为中国经济的市场化进程贡献过青春、才华和智慧。如果说此前下海经商的人大多为生活所迫，那么这批人却是中华民族历史上第一批成规模下海经商的精英人士，构成了目前我国市场经济中的一个主流要素——职业经理人队伍。如今这批人都“奔五”或“超五”了，作为前浪，被后浪(70后)推到了岸边，正搁浅在沙滩上。

四是这个年龄段的职业经理人有一共同的心理特征：求稳。他们希望找一个稳定的企业，踏踏实实地干点儿事，甚至很想回到政府机关、科研院所、国企的稳固堤坝上来，然而这几乎不可能，而且即便回去了也难以再适应。

五是内心不服，希望继续弄潮于商海。因为曾经沧海的阅历，有很多的经验和教训，会在把握风险的前提下做出很好的绩效。然而，刚好经济落潮，被弃在沙滩上，而老板们偏偏垂青于那些70后，于是心里不服。

于是乎，这批曾经弄潮十多年的职场精英们，便面临着如此尴尬的境遇：既回不到堤坝上，又不得痛快地下海弄潮。所以，便有了开篇老总们问我的那个问题。

◎我究竟还能够做什么

留，但降一个台阶。现实环境条件下，职业经理人该如何寻找舞台呢？当然，首选仍是继续做职业经理人，只不过要去下一台阶规模的企业。因为从经理人能力模型来说，“奔五”者能力模型已相对稳定，已经不适应企业进一步发展了。举例来说，百亿规模企业的老总们，应该下一个台阶到数十亿规模企业当老总。因为几十亿规模的企业非常需要有过百亿规模企业经营管理经验的老总来打理，把企业带上百亿规模的台阶。所以，当你做过老总后，年龄也“奔五”了，就寻找降一规模的企业继续做老总。当然，这是对愿意继续天天操心受累、担责任、愿意在人前风光无限的职业经理人来讲。

还有一种选择方法：退后一级继续做管理。国企或政府机关有一现象，到了一定年龄就提拔不上去了，怎么办？退一级做管理，或做一些辅助性的工作。但对市场化企业几乎不现实。

当然，也还有极少一部分老总能够继续成长。这毕竟是少数，这不仅需要经理人的专业能力，更需要智慧、心胸、眼界和运气。

如果你不想被约束太多，不想操更多的心，不愿意继续冲锋陷阵，那么可选择如下的布道工作，即做咨询顾问。　◎做咨询工作有以下四个领域可供选择 转做企业咨询顾问。这项工作是许多老总最愿意做的，也最能直接实现能力转换。真正能做好企业咨询顾问者，应该是当过企业老总的人，有丰富的实践经验。同时，这批人还都是在中国特色市场经济发展初期企业里打拼出来的，正是目前许多成长企业需要的老师。

企业咨询顾问在美国是非常成熟的行业，然而目前在中国，由于经济结构的多样性、复杂性，企业咨询顾问有一些变味。因为一些企业需要的不是真正的企业咨询，而是另有目的，导致部分企业咨询变成了体力活儿和政治智慧买卖。另外，目前从事咨询顾问的有不少是刚从校门走出来的年轻人。于是乎，咨询公司从卖咨询变成了卖知识，卖知识最直接的体现就是卖纸。这也不能单怨咨询公司，因为，很多成长型企业不愿意为真正的经营管理咨询买单。

老总转型为企业咨询顾问，应具备以下三个条件：

一是有丰富的经营管理经验；

二是有完整的理论知识架构；

三是有做咨询的战略性思维和人际沟通能力。

做过老总的人，一般经营管理经验很丰富，但知识理论架构应通过MBA系统学习，而完成这件事情不一定非要去脱产读MBA，社会上有专业的机构来培训老总，能使一名老总快速地转化为企业咨询顾问。

老总们做咨询，千万注意不要纯卖经验，应该是卖咨询，即卖整套的知识体系加经营管理经验及智慧。

转做投行咨询顾问。如果说，企业咨询顾问是解决企业经营管理问题，那么投行咨询顾问，则是解决企业的资本发展瓶颈问题。许多企业发展不错，但要在资本市场卖个好价，就是个问题，所以，必须有专业的投行咨询做企业买卖。老总做投行咨询顾问的最大优势，是能通过自己对企业和企业所在行业的了解，迅速地判断出企业的价值所在，为企业做出价值评估，通过专业的资本渠道，帮助企业在资本市场上卖个好价钱。老总转做投行顾问，需要补缺的是对资本市场的认知，对行业战略高度和经济走势的把握判断，以及对国家政策的敏感。所以，做投行顾问，既要懂企业经营管理，又要懂资本运作，因此最好是企业咨询顾问和资本咨询顾问的双料顾问。

注意，老总们做投行顾问不同于做老总，主要是了解企业信息的方法、渠道和目的不同。

虽然都是要了解企业经营状况，但作为老总进入企业后了解信息，是一家之长在熟悉自家的情况，了解信息的目的是为了发现问题、解决问题，更好地改善企业的经营管理；而作为投行顾问，要了解企业的经营管理，就没有老总们的岗位优势了，企业方提供的信息，你首先要做出是真是假，水分有多大的判断；此外还要想办法通过各种渠道和方法，和企业的经营方斗智斗勇获得企业的真实信息；然后做出判断：企业的优势与劣势在什么地方，和资本市场如何对接，如何找到买家，找到战略投资方。也就是说，投行顾问了解企业的经营管理的优势和问题，只是为了做价值判断，并不是为了解决问题。找到匹配的战略投资人的目的只是想让双方优势互补，求得双方都满意的一个成交价格。

所以，投行顾问是一买卖企业的人。即便投行在投资后，派驻经营管理团队，目的还是将来能卖个更好的价钱。

转做职业咨询顾问。投行顾问和企业咨询顾问服务的对象都是企业，然而职业咨询顾问就不一样了，他服务的对象是具体的职场人，需要对职场的人进行职业咨询辅导。如果说企业咨询顾问和投行顾问做的是B2B业务，那么职业咨询顾问做的则是B2C业务。

其实，作为职场过来人的老总，有着很丰富的经验和教训，这些是职场后来人十分需要的。在国外，个人职业顾问很普遍，就像聘请私人律师一样，但在中国暂时没有。而事实上，过来人大多对后来人提供着各种各样的职业传承和辅导，只是没有形成固定的经营模式。我们在实际工作中明显感觉到有许多这方面的需求。人们常说：“一个人能走多远，看他与谁同行；一个人能有多成功，看有谁指点。"而且我们在日常的工作中越来越感觉到，即使很成功的老总也需要专业人士的职业辅导，因为术业有专攻，做职业辅导也是一门很大的学问。

过来的成功人敞开胸怀帮助一下后来者，把自己的经验智慧分享给他们，让他们在职业的十字路口彷徨时有明确的方向指引，这将是功德无量的好事。当然，前提是有人愿意埋单，而这些人愿意埋单的前提，是你的职业辅导确实有价值。

老总如何转化为职业咨询顾问呢？

目前，社会上也有办职业规划师的培训班，但学过之后，很难说就有职业辅导的能力。真正能提供职业辅导服务的人，应该具备三个要素：

一是过来人，具备年龄的优势，至少要到不惑的年龄，最好是到知天命的人。

二是成功人士，做过企业老总，有丰富的职业阅历，历经职场沧桑。

三是心胸开阔、阳光灿烂的人，乐于与人分享经验的人。

当然，具备了这三个要素，也只具备了做职业咨询师的基本条件，还应该经过专业的培训，再有一段实践经验的积累，方能称为合格的职业咨询师。不然，自己还迷惑着，整天唉声叹气，怨天尤人，如何能够为他人提供一条职业发展的光明坦途？

转做猎头顾问。猎头顾问是职业顾问延伸的服务形式。猎头顾问既是企业的咨询顾问，也是个人的职业咨询顾问，是一手托两家，是双方的咨询顾问。因此，猎头顾问对人的素质要求更高，除了必须是一名合格的职业咨询师外，还必须是一名合格的企业咨询顾问，必须有机地把二者结合起来。

为什么有些猎头顾问很难帮助企业猎到合适的老总？其原因就是这些猎头顾问本身不是一名合格的企业咨询顾问，对企业的战略和文化根本不了解，只知照着企业岗位描述找人。企业自己都找不着，你猎头公司就能找着？如果找到，也是赚取信息不对称的利润，而不是真正的猎头咨询顾问工作。真正的猎头顾问应该是对企业的发展战略异常清楚，对企业的文化特别熟悉，这就需要下工夫了解和研究企业发展战略对应招聘岗位所需人才的能力模型，企业文化对应招聘岗位所需人才的行为风格模型，把能力模型和行为风格模型结合起来，就是企业所需的人才素质模型。有了所需人才的素质模型，再从市场上寻找合适的人才，按图索骥，才能找到。否则，就是瞎猫碰死耗子。

当然，做猎头顾问不是职业咨询顾问和企业咨询顾问的简单叠加，需要的是二者基础上的一种综合能力，甚至是一种智慧和艺术：需要的是对人性的了解；需要的是极高的心理学天赋；需要的是较强的沟通协调能力；需要的是淡泊名利的成人之美、度人之心。不然，一心只想着赚钱，不可能成为一名优秀的猎头顾问，趁早甭进这一行。所以，做过老总的人，如果天赋很高，又不缺钱，愿意成人之美，为人做嫁衣，善心度人，不妨做一名猎头顾问试试。我认为做一名优秀的猎头顾问，必须有着做公益的心态，以及做艺术品的精心和耐心，方能把猎头顾问做好。做到了这一点，也许反而会有不错的收益。 ◎转换人生跑道——创业 做过老总后，有许多人想过创业，但绝大多数人都是想想后放弃了，再想想后又放弃了，为什么？下不了决心。至于下不了决心的原因可能来自多方面，比如说，没有好项目，没有资金，资源不够，吃不了苦等等，其实，这些都不是真正的原因。因为原因是复杂的，综合的。我也见过不少做过老总后创业的，也有暂时成功的，绝大多数都失败了。虽然，做过老总后，拥有丰富的资源和管理经验，并有一定的资金储备，但这些对创业究竟是积极因素还是消极因素，不能一概而论，应该辩证地看。下一节“高级经理人创业的十三大障碍”，想创业的老总们可以着重看看，也许对创业有帮助。其实，经理人创业不成功的原因就是没有搞明白创业的目的，为什么要创业？创业其实是个悖论：如果不是为了钱，创业肯定不成功；如果是为了钱，一旦赚了钱，麻烦困扰就来了。社会上太多的人会奔你的钱来，因为企业赚钱了就是大家的，这又与赚钱的初衷相违背。怎么办呢？应该不断调整创业的动机，最初创业就必须奔钱去，但这又与经理人为人处世的哲学相违背；随着创业的财富的积累，应不断调整自己创业的动机，提升自己的精神支撑，持续扩大企业的业务范围，树立为越来越多的人活着的价值观，但这又与创业初期形成的为钱创业的行为习惯相冲突，如果不持续改变自己的价值取向，困惑都是难免的，很有可能出事。所以，创业的过程，就是一个不断痛苦地改变自己价值取向的过程，同时也是持续改变自己行为习惯的过程，概括起来，创业就是一种生活方式，一种连续改变自己价值观和行为习惯的生活方式，也就是因时因地改变自己文化的一种方式。如果适应这种不断改变文化的生活方式，你就会觉得创业是一种过程享受，就有可能成功；如果不能适应，就会很痛苦，创业也就不可能成功，因为适者生存是自然界最基本的生存法则。对于一位做过老总的人，年龄一大把了，价值取向固化，行为方式很难改变，所以很难适应不断改变自己固有文化的生活方式，因此成功的可能性很小，但也有能够适应的，也有成功的，只是成功的概率很小而已。所以，我经常劝老总们不要轻易去创业，改换自己的人生跑道。

◎感恩，实现职业转型

综上所述，做过老总的人，最佳的职业选择方案，就是在四种咨询顾问方案中做选择。

但是老总们总感觉心有不甘——刚找到在舞台上拼搏的感觉，怎么就不让表演了呢？请不要这样认为，我们只不过换一种角色，从过去台前演员换成了台后导演罢了。同时我们该引以为自豪的是，我们毕竟有机会在市场上拼过，感谢时代为我们提供施展才华的十多年机会，而这样的机会并不是每代人都有的。想想比我们早生十年的人，我们确实幸福无比。因此，我们应做好心态调整，甘愿做铺路石，甘愿退出历史舞台，让更贴近时代的年轻人去弄潮，为这些年轻人提供咨询辅导服务，为成长的企业提供咨询服务，这正是老一代人的新的历史使命。

高级经理人创业的十三大障碍

谁说见多识广的职业经理人就比无知无畏的“业余’’老板更容易创业成功？谁说能驾驭巡洋舰就必然能掌舵小舢板？

放眼中外，当今那些频登富豪榜的老板中，都不乏学历羞涩者。这引得一些职业成功人士既眼羡，又不服，认为自己的资质、素养、背景比他们不知道好多少倍，再找出那些老板的种种不专业做法，于是认为自己若创业肯定比他们做得好，并果真在职场受挫时毅然创业（本文称之为“后发创业”）。然而，他们历尽千辛万苦，不仅大多成不了富翁，反而往往颗粒无收、负债累累，最终归于对月慨叹自己时运不佳。但事实果真罪在机遇吗？

天下的老板并不一定都是人杰，阿斗也可以做老板，但天下的职业经理人，尤其是高级职业经理人，却几乎都是精英。然而，高级职业经理人在创业过程中，却往往会遇到表象上看来是优势而其实是障碍的问题。

许多事实证明，如果你在职场当中取得了很大的成功，尤其成功的职业经理人士，甚至玩儿过几十亿、几百亿的时候，最后真正让你回来创业时，成功的概率倒低了；作为一个成功的人士，他在职场当中做职业经理人，做技术，做市场，做管理，最后做副总裁，总裁，CE。位置以后，他很成功，很辉煌，甚至成为社会名人，有无数的资源，到他再创业的时候，最后他成功的概率反而很小。

这是为什么呢？我总结出十三个方面。与想后发创业的职业经理做一个交流。

越成功的职业经理人在职场当中肯定是职业化程度很高的经理人，职业化越高，在职场中越容易取得成就，但在创业时不容易创业成功；倒是那些不太职业的经理人，一边职业着，一边想着自己创业，这种人反倒可能成功。

经理人创业要成功必须把原来的这种职业经理人职业操守重新打乱重塑。具体体现在13个方面，我把他总结为后发创业者创业的十三大障碍。

◎障碍一：价值定向，固化难改

价值取向主要是指个人对事情的主观评判标准。

也许你在做职业经理人时会十分看不惯老板的某些做法，于是就把自己认为正确的价值取向带到了自己的创业现场。然而，其作用究竟是正向的，还是反向的呢？

创业是艰苦的工作，尤其要忍受较大的心理压力。可以这么说：如果普通员工心理承受压力系数为l的话，那么一位中层经理的相应系数就为3，一位高级职业经理人的相应系数则为10，而处于创业期老板的相应系数就至少为100!这些压力来自方方面面，特别是来自挑战内在价值取向的压力。

作为高级经理人，往往具有较好的教育背景和个人素养，因此他们的价值取向倾向于：个人性格上，儒雅清高、孤芳自赏；事业追求上，求大求洋、好高骛远；公司治理上，照章办事、四平八稳；收入分配上，按劳取酬、有限风险。而创业却要求人们：放下架子、忘我投入；大处着眼、小处人手；灵活务实、不拘形式；大胆决策、风险自担。因此，高级职业经理人的价值取向，往往会成为其创业的障碍。特别是高级职业经理人大多年龄偏长，让其改变价值取向更为困难。

创业老板作为企业的最终责任者，必须时刻为企业的生存考虑，即企业必须赚钱。因此，创业老板的价值取向就是——赚钱、赚钱、再赚钱。而当高级职业经理人成为创业老板时，其原有的价值取向很有可能与企业要赚钱生存的取向发生冲突，比如：不能为了点儿钱把人做没了，不能为了点儿钱让生活变得鸡飞狗跳，不能为了点儿钱搭上自己的老命……然而进入创业时期，时刻面临着企业生存的问题，这将猛烈冲击后发创业者固化的价值观。何去何从？着实令人痛苦。

成功的职业经理人价值取向固化以后，要重新创业的话，就必须把这些固化的观念改变，摧毁原有的价值观，转变成适合创业的思路和习惯，而摧毁是要成本的，就像你写错字要改的时候必须擦掉。同时，价值取向很难重塑。人最难办的就是改变自己的价值取向，有句非常革命的话，“头可断，血可流，革命的理想不能丢”。这里的理想就是指人的价值取向，改变自己的价值取向就是背叛自己。可谁愿意背叛自己，当自己的叛徒？ ◎障碍二：生存无忧，动力不足 有人会说：那些创业成功的人就完全是唯利是图吗？答案当然不是。这需要分清楚：人为什么去创业？创业的动机是什么？无论原发创业，还是后发创业，都需要赚钱，然而支撑创业的原动力是不一样的。高级职业经理人，其后发创业的动机主要是为了实现自己的人生价值，为了证明点儿东西给人看，甚至是为了面子；而那些原发创业者，根本就没有退路，只有破釜沉舟，若不成功，只有饿肚子，面临的是“生存，还是毁灭”的问题。因为这些人士可能连给人打工的资格都没有，或者根本就没有就过业——在过去相当长的时期内，职场上存在这样一种现象：一流人才进政府机关，二流人才进事业单位，三流人才进国企，四流人才进民企，五流人才连打工都没人要，只好创业当老板。

相比原发创业者，高级职业经理人在后发创业时原动力就小得多。这就是为什么人们常说一只健壮猎狗未必追得上一只跛脚兔子的原因。兔子为了生存，为了活命，猎狗为了一顿饭。这就是源动力不足，为事业和发展的动力怎能与生存的本能相比呢？职业经理人往往为了事业而创业，这个动力太小。正是原动力不足导致了创业时问题多多。

◎障碍三：困难太多，退路太多

后发创业者通常面临着来自方方面面的巨大压力，综合起来有四类。一是经济压力。做职业经理人，天天干活，月底领工资；而一旦进入创业，不仅没有收入，反而倒贴钱，感觉钱外流就如同没有阀门的水龙头，止都止不住，想想就心慌。二是杂事太多，烦不胜烦。过去高级白领的派头也摆不起来了——现在既是老板，又是领导，还是管理人员，更是一名工兵，烦不胜烦。而烦，则生压力。三是心理落差巨大。这些落差总会变为心理压力。四是上面谈到自己价值取向受到挑战的内心压力。“向自己妥协吗”，这样的困惑会不时拷问自己的良心和忍耐力。

在面临困境和压力时，后发创业者很可能会留恋起自己作为高级职业经理人时的潇洒轻松，进而想：自己干什么都会有不菲的收入……于是盘算自己能够干什么，一想就会想起很多可干的事情，进而就会想起那些老话：“退一步海阔天空”、“何苦一条道走到黑”，于是开始安排诸多退路，当然很难全身心地投入创业。而那些原发创业者也会面临这些困惑和压力，但是他们往往别无退路，只能继续走下去。

创业的压力跟职场中的压力是两种类型的压力，这两种类型的压力绝对难度是不一样的。职场压力大多是可以逃避的，创业压力大多是不可逃避的。创业的压力是非常大的，前面提到的创业者要承受1 00个压力。100个压力为什么还能承受？因为是一天天加上去的。这只是来自外部的压力。作为一个创业老板还有来自内部的压力。外部的压力就是要经受千锤万击，内部的压力就是自我膨胀，防止荣誉、财富和权利的积累对自己造成膨胀的压力，这三项内部的膨胀的压力，哪一项都可能把一个创业老板摧毁掉。这是内压，这就是为什么有人创业得到一点成绩以后就灰飞烟灭了，因为他经受不住这种内压，我们都学过百万英镑和范进中举的课文。面临各种压力，尤其外压时，作为职业经理人退路太多，职业经理人作为成功人士面临问题和过大压力时会想，我大不了干其他工作去。干的时候就想着怎么退，就像前线打仗一样，他不能背水一战，不能破釜沉舟。老想着，我今天不干这个，过去做职业经理人一年能挣100万，我们现在干了一年，全公司还没有赚够100万，所以时刻想着退路。退路太多的话时刻会想逃跑，而战场上想逃跑的士兵是不可能打胜仗的。

◎障碍四：机会太多，岔路太多

后发创业者在创业过程中不仅退路太多，同时也面临着机会太多、岔路太多的诱惑。高级职业经理人因为是成功人士，所以其资源广泛，社会关系网络都已构建起来，这些社会网络会给你提供很多的机会。而每一机会来临时，你又不得不抽出一定的时间和精力来分析探讨这些问题，哪怕只是应酬也会占用一定时间和精力。

作为经理人，资源多，这是优势，同时也是劣势，劣势是什么呀？今天这个人给你说一件要干的事，这个机会，那个机会，机会太多，你就是不知道该做哪一个。某位颇有名气的高级职业经理人，在开创自己的企业时，刚开始几乎每周都有人找他洽谈生意。也正是由于他刚开始创业，没有固定的盈利模式和运营模式，所以往往是同时谈好几个项目，而哪一个项目都谈得不彻底，究竟先做哪一个项目，放弃哪一个项目呢？他看每个项目都不错，犹豫不定，结果多头出兵、资源分散，在左右摇摆中错失良机，一个项目也没做好。其实，在这些机会诱惑面前，能抓住一个机会做好就是成功！试想：你把钱都赚了，别人还赚什么？

职业经理人后发创业，人脉关系广泛，诱惑太多，而朝三暮四是不可能成功的。

◎障碍五：时间分散，精力分散

职业经理人创业之后，要做很多事情，他把精力都分散了。一位颇有名气的专家型职业经理人在创业时，曾有很多人采访、约稿，更有出版机构约他写书、讲课、评审，当然这对他个人是机会，但同时也可能使企业错失机会。因为企业初创，一切还都不定型，老板也只是工兵，过多的社交毕竟分散了这位创业者大量的时间和精力，用于自己企业的时间可能1/3都不到，这无疑加大了创业时间的成本和费用成本。别人创一年的业等于他创三年，他创三年的精力还不如别人一年的多。你说他可能成功吗？时间分散，精力不集中是很难成功的。

而那些原发创业者，在最初创业时是根本不可能有如此众多分散其精力的“良机”，因此他们便能全身心地投入，专注创业，在一定时期内有效时间积累够了，量变必然引起质变，成功于是水到渠成。

◎障碍六：管理高能，经营低能

管理能力重在约束、稳定、规范、追求绩效和效率，化繁为简是其突出特征；经营能力重在激励、创新、灵活，追求收入利润、无中生有、以小搏大是其基本要素。高级职业经理人往往拥有很强的管理能力，然而企业在最初的创业阶段主要不是靠管理能力，而是靠经营能力，需要你拳打脚踢挣到钱把公司养活下来。然而这些高级职业经理人往往恪守成熟企业或者成长企业的管理套路，过于按部就班，结果是企业的基础底子打得很牢靠，可企业往往没等到开花结果便夭折了。而那些原发创业者由于根本没有考虑这些管理问题，或根本就不懂什么管理，只明白赚钱是硬道理，等赚到钱再逐步解决管理问题，这样企业反而能生存下来。

用造船和开船来比喻，职业经理人是开船者，锻炼的是开船的能力。创业者是造船者，锻炼的是造船的能力，创业者就是造成了船给一个会开的人开，即给职业经理人开。当然你造的时候你肯定也会开，最后船大了，你没时间去开，或者开不好，就得找一个真正的高手来开船，当然造船和开船需要的技能复杂程度是不一样的。创业老板需要经营能力非常强，需要拳打脚踢，需要激励，需要创新，需要打破常规，需要无中生有。职业经理人需要的是管理能力，需要规矩，需要的是建立一系列的平台和系统，需要的是化繁为简。把事情化繁为简和经营完全是两个概念，一个是把复杂的事情简单化，一个是把没有的事情创造出来。成功的职业经理人在职场混得多，他管理能力强，可经营能力弱。

◎障碍七：社会性强，缩手缩脚

社会属性是相对于自然属性来讲的，自然属性就是人与生俱来的动物本能，社会属性是人作为社会群体组织中的一员在后天成长过程中形成的知识、技能、意识、观念、信仰等等。目前，我国的创业机制还不成熟，于是社会属性越高的高级职业经理人反而越容易被柬住手脚，不能放手做事；而且他们同时还要过多考虑值与不值的问题，认为不赚够一定的数量就是赔的。过多地考虑机会成本也制约了创业冲动，加大了创业成本。自我心理设限太多以后，思前想后不敢创业了。

而那些原发创业者，根本不考虑值与不值的问题，因为对他们来说机会成本是零，干什么都一样，只要赚钱，赚多少都是赚。另外，原发创业者在创业时社会属性也相对低，正所谓“无知者无畏”，因此能一个猛子扎下去，反而捞到了第一桶金。

◎障碍八：见多识广，无所适从

由于高级职业经理人长期在规模企业工作，而且直接接触企业最前沿的经营实战工作，善于大兵团作战，大处着眼，高处人手，可谓见多识广，出手不凡。在其创业时，往往也会沿袭原有的做法。但结果是，面对满眼都是赚钱的机会，他们就是抓不住，始终找不到切人点，徒然着急。

为什么会这样？因为初创企业的资金规模不够，甚至根本没有系统平台，没有成熟的配套作战团队，没有稳定的客户基础，企业没有运营惯性轨道，没有外部环境配套支持，在此情况下，还采用成熟企业的操作思路和手法是绝对不行的。所以，高级职业经理人在自己创业初期，通常总爱回忆过去运营大资金和大团队的豪气，感觉自己就像困在笼子里的一只老虎，有劲儿使不上。 ◎障碍九：赢得起，输不起 职业经理人后发创业时，也许工作十年或二十年了，与社会的关联程度高，从而有较大的社会影响力，比如有家庭，一旦创业，不但你的生活方式改变了，整个家庭都得跟着你改变。社会上很多人跟你有关联，你一旦创业失败，影响面太大，所以你只能成功，这叫赢得起，输不起。作为经理人后发创业，尽管是职场精英，关系广泛，但是经理人的资源都在人脉链上，不在资金链上，输了缺乏资金的输血，所以周围的人脉关系干着急，使不上劲，所以，你赢得起，而输不起。而作为原发创业者，不存在这个问题。他输得起（本来什么就没有），输了从头再来，因为输的成本几乎是零。 ◎障碍十：试错的成本高 创业就是一场试错，未来的风险都是不确定的，原发创业者也是一个一个在试错，其实每一个创业成功人士与其说他多么高瞻远瞩，发现了什么机会，不如说他是在不断地试错，只是试错的次数多少而已。他不知道哪个对，但是他可以试，这个不行，换一个，在不断的试错中总会找到成功的机会。作为后发创业的人，其实也是在试错，而成功的职业经理人，后发创业的，试错的时候成本高，越成功的人试错的成本越高，太高的话，一旦失败，心情受挫，名誉受损，社会波及面比较大；同时．时间也不允许经理人有更多的试错机会，毕竟人生短暂，经理人往往年龄偏长。

◎障碍十一：角色错位，利益失衡

这个问题一般不容易被注意到，高级职业经理人的职业化习惯是其角色定位定型，即他在企业日常运营中会考虑两个方面的利益，既要考虑老板的利益又要考虑员工的利益，就像一场排球赛，他是中间一个裁判，一边是老板，一边是员工。职业经理人长期的职业习惯，是在老板利益和员工利益的博弈当中，取得一种动态平衡，从而保证企业组织健康，能够在平衡中发展。但是高级职业经理人把自己的这种职业习惯带到了创业现场，而他还是在裁判位置上，在排球场的中间线，尽管自己投了资，朋友投了资，或者搞到了风险资本，但这场球赛只在半个场地举行，没有老板，只有员工，员工的利益一拉，他就跑到员工这边去，就是没有人替老板，替投资人说话，尽管他是老板，但是他扮演的角色还是职业经理人。最后他跑到员工的半场，在半场中间当裁判，导致企业组织利益失衡。这样的组织肯定无法前进，车不平衡要翻车，船不平衡要翻船。这就是职业经理人在后发创业时角色定位错误导致的创业失败。

◎障碍十二：缺乏必要的创业教育

目前是市场化的初起阶段，尽管很多人想创业，但整个社会还缺少创业经验的积累和知识的教育。原发创业者可能有很多创过业的人来跟你讲创业，但是职业经理人在后发创业的时候很少有创业家来指导，因为经理人大多都认为自己比老板高明，他也不会听老板的。我们看到了一个个鲜活的案例，这些案例有成功的，有失败的，但很少有人把这些案例的实质全面地总结出来，即使有人总结，也是支离破碎，甚至是错误的。创业就像造船，需要必备的造船知识、工具和技能。

◎障碍十三：创业环境的恶化

我几乎每天都会见到创业失败归来的英雄，创过业，失败了也是英雄，我和这些英雄们聊天，分享他们的创业故事，大多都谈到创业环境问题。

前几天，看了一本叫《创业邦》的杂志，介绍了美国创业失败的情况：美国每年有4000万家新企业诞生，其中35万家能够破壳成长，概率是8. 75‰，最后能站住脚跟的只有4万家左右，也就是说能够存活下来的只有l%。。用我的观点表述，是每年新诞生的企业，能够活过婴儿期进入成长期的企业不到1%，能够进入成熟期的只有l%，就是这19%的企业为美国提供着新的就业岗位。这是在美国，如果在目前的中国，创业机会肯定比美国多，但创业环境恶化，企业的生态环境要比美国差得多，也就是说每年新生的企业能够进入成长期和成熟期的概率要比美国低得多，绝大部分企业都胎死腹中，或者死在裰褓中，死在刚刚萌芽的道路上，只有极少数民营企业，概率接近于零，能够活下来，为社会提供就业岗位。在这种为生存而战的民营企业发展的道路上，能够活下来的民营企业纯粹是幸运，是万幸。创业老板们以发财或干一番事业的雄心开始创业，但走下来发现发财的道路和事业的征程是那么的艰辛。这是环境使然，客观环境的恶化对中小企业、民营企业的生存空间形成挤压。

客观上说，目前中央及各级政府鼓励创业的创业政策是好的，是积极的，是前所未有的，但整体的创业环境是差的。原因是什么呢？

造成企业生态环境恶化的因素太多，要分解的话可以分解很多表层的东西，但要高度概括起来，就是人心。人们固有的传统惯性意识陡然之间面对汹涌而来的庞然资本大物不知如何是好，从而引起全社会几乎各个层面上的人们心理上的恐惧和焦躁，多种复杂的矛盾心绪纵横交错，造成了多层面立体的思想地震。

每个人的主观愿望也许是好的，但好的愿望不一定有好的客观结果，也许正是这好的愿望合成了复杂恶劣的创业环境和民营企业的生态环境，抱怨是无济于事的，只能慢慢地适应和改变。相信面包会有的，一切都会好起来。复杂恶劣的民营企业生态环境也许正是中华民族崛起过程中必须付出的成本，是大国崛起的道路上的风和雨，风雨过后是中华民族屹立世界民族之林的光彩与明媚。

◎“后发创业”的三大原则

通过上面对高级职业经理人后发创业所遇到的十三大障碍的分析，我认为高级职业经理人在后发创业过程中牢记的原则如下。

学会向自己妥协。人生在世，也许你低过很多次头，向很多人、很多事情低过头，但也许从来没有向自己低过头，从来没有向自己妥协过。这是由于你有坚定的理想和信念，你有成熟的价值取向。一旦投入到创业过程中，这些你原来固有的价值取向就不得不改变。尽管这非常难，但为了整个创业团队，你有时不得不这样做。所以，高级职业经理人在后发创业时，要做好改变自己价值取向的准备。既然你的角色变了，价值取向中的某些内涵也必须跟着改变，换句话说叫“背叛自己”。如果不能背叛自己，那说明你没能完成从职业经理人到创业老板的转变，你就不是一名合格的创业老板。如果你心里过不了这个坎，就不如退回继续做职业经理人。

学会专精，只做一事。创业其实很简单，就是专精经营。如一位很有名气的家电老板，就属于“五流”人才，初中没上完就出来创业。这时大多数人会继续上学，用10年读到硕士毕业，在学历上取得了成功。而10年中这位老板干什么呢？没干别的，就卖家电。进而又继续卖了10年家电。常说“十年磨一剑”，他20年还能磨不成一把宝剑？许多人都认为GE是多元化成功的典范，其实GE若不是韦尔奇上任以后把业务范围砍掉了90%，也许早被多元化拖死了。所以，尝试用一万种方法做一件事，就一定会做成。

着眼西瓜，着手芝麻。高级职业经理人后发创业时，切忌沿袭企业成熟阶段的做法，要学会从大处着眼，从细小处人手。从大处着眼，就是要有战略眼光，人对行，做对事，要有战略雄心和构想，激励创业团队和自己。从细小处人手，就是要有弯腰捡芝麻的心态和做法。经理人原来抱西瓜是靠一个团队，靠一个平台，现在靠个人或者新的创业团队抱一个西瓜的时候抱不动，但是芝麻又不捡，原来操作过大团队，赚过很多钱，现在再一分一分钱地赚，去弯腰捡芝麻的时候不会。怎么办？西瓜抱不动，就一定要能捡芝麻，学会捡芝麻。只有这样，等芝麻捡多了，，成规模了，再去练抱西瓜的能力。有些高级职业经理人创业时总希望上来就抱西瓜，希望融进大规模资金，一来这不现实，二来若真的融进来了，你的角色也就又回到职业经理人了。

◎享受打工的乐趣

由上可知，高级职业经理人尽量不要创业。除了上述障碍外，更重要的是，既然你选择了做职业经理人，在长时期的职业化经营管理工作过程中，你已经很专业了，甚至完全工具化了、社会化了，这就是你的优势和特长，你应该发挥你的特长。这就好比是斧子，就去干斧子的事。而创业老板是完全不同的另外一种角色，比如说是木板。你又何苦非要从一把斧头变成一块木板呢？

如果你不死心，还想试试，我想你还是趁早去试一把，创一回业，也英雄一把，创业失败归来的英雄打工有可能打得更好！

经理人创定，如何冲破资源泡沫

创业，没有资源不行。但如果遇到的资源是泡沫，不仅无效，反会深受其害。而经理人阶段积累的所谓丰富的资源，90%以上都是泡沫。

经理人说服自己创业的理由中，往往都有一条：自己的资源丰富。

有些经理人会标榜：“企业发展到今天，主要靠我自己的资源，要没有我这些资源，企业还不知道是个什么样……”还有些经理人平时会大讲特讲：我有什么什么关系，我有什么什么资源，自己要是单挑，任何一块云彩都会下点雨！总之，很多经理人在讲到自己的资源时都会眉飞色舞，仿佛公司只要登记注册，这些资源就会立即变成滚滚现金流，流进公司。有些甚至会说：“凭我们多年的交情，我要开口，怎么也得给我这个面子吧？没有多还没有少？”言语中带着肯定和自信。

事实却并非如此。

◎职场资源为何创业用不上

经理人平时自己掌握的所谓丰富资源，是自己在职场中日积月累起来的，而这些资源真正在自己创业时能够用得上的不足10%，90%以上的资源在创业时都会成为泡沫！也就是说经理人在职场上积累的资源到了创业时期很难用得上。

比如《中外管理》“景素奇”专栏中提到的那位50岁创业的执行总裁，我曾问过他：“您作为这么高层面的老总，将近20年做领导管理岗位工作，肯定有广泛的人脉资源。您创业时怎么就没用上？”

他想了想说：“朋友肯定不少，资源也肯定不少，可有些朋友即使想帮也帮不上。过去自己在一个大平台上，做老板的生意时，这些朋友倒帮过不少忙。真到了我来创业，这些朋友反倒帮不上忙，原因是有力使不上。自己的新公司，没有积淀，没有品牌，朋友爱莫能助。”

其实这位老总遇到的问题带有普遍性。不是说过去的朋友不够哥儿们，而是实在帮不上。“有力使不上”，概括得非常恰当。打个比喻说，过去大家都在高速公路上开着好车跑，只是品牌不一样，大家可以一块赛车，一起玩儿。陡然间自己没有车了，手推个独轮车，你说和原来的朋友该怎么玩？规则就不允许，即便勉强也玩不到一块，瞎耽误功夫。

以上还只是自己在原有行业内创业，若离开原行业，过去几乎所有的资源都将报废。这就是从经理人到老板的人生轨迹的大切换。

为什么会这样？因为创业后，经理人会发现自己过去所说的那么多资源都是泡沫！根本不可能为已所用。这并不是自己过去的资源不存在了，而是自己主动离开了原来的资源地，离开了原来自己生存的空间和土壤，自己的角色进行了较大的切换。当然，过去的资源必然要跟着切换——不切换肯定是有问题的，至少是职业道德层面的问题。

所以创业前，朋友的海口姑且听之，哪怕是朋友拍着胸脯说：“兄弟你大胆往前走，莫要回头，由我来支持你！”你也只能是说声感谢，千万别当真，不然，吃不了兜着走的是你自己。

◎为何创业反被资源所累所惑

其实，经理人阶段积累的资源，用不上倒是小事，关键是被许多泡沫资源所累。也就是说，想用的资源自己用不上，那些用不着的资源偏偏追上门找你。为什么会如此？很简单，经理人一旦创业，立即会有许多老朋友或朋友的朋友找你．而找你也许并不是想帮你创业，而是自己带着项目找你。因为你有自由身，这是最宝贵的，可以帮助朋友把资源变现。而这些追随而来的资源（事情），大多并不是你自己真正想做的，或者偏离了自己创业的主线。可这些资源就像瘟疫一样缠着你不放，这时如果你一心软，禁不住朋友的鼓噪和诱惑，这些拥有资源的朋友会立即包围你，让你做这做那，于是你把很紧要的创业时间用在了帮朋友忙上，而自己真正要做的事情还没有做。

因此说，经理人创业初期不是没有资源，而是被外部资源所累。

另外一种情况是经理人创业时往往主动追逐泡沫资源。

经理人创业的最大特点就是爱写厚厚一沓商业计划书。当自己按照商业计划书按部就班创业时，才发现事情并非如此简单，会遇到一系列意想不到的困难，怎么办？只要和周围的朋友一接触，会立即发现新希望和突破点，于是就和朋友谈起了合作。

由于自己的经验不足，合作会立即变成股权融资谈判，谈了好长时间后搞不定，干脆把几位朋友拉到一起，于是问题便立即产生。你会发现原来股权如此不禁分，结果大家把想要做的事情忘在一边，却展开了股权利益之争，争了半天，大家不欢而散，什么事情也没有干成，陡然发现时间已经过去了好几个月。

没有创过业的人可能不知道这是什么原因：因为企业初创，一切还都不定型，商业模式只是所谓的理论模型，当理论创业模型被现实磨切得无所适从，外面的任何一丝希望似乎都成了自己的救星。之所以大家会立即从做事变成了对股权等利益纷争，是因为大家都不是老板，所以都猴急猴急地要当老板，以为有了股权就是老板，谁的股权大谁说话算数，因此开始股权纷争，争得面红耳赤，甚至拳脚相向。所以，创业初期搞股权纷争者，都是非老板干的事情。老板要的是赚钱，要的是有效资源的控制权。所以经理人创业常被许多泡沫资源迷惑得晕头转向。

◎不良资源会给创业带来灾难

有这样一位经理人，在创业进行到将近10个月时，资金链行将断裂。结果为寻求突围，被一位所谓的有丰富资源的朋友陷害，被拘留；在拘留期间，又有一位所谓的有丰富资源的朋友为救他出来，吞掉了他估值千万的公司。

客观上这是由于朋友资源过多，过杂，主观上是因为经理人初创事业，还没有摆脱过去经理人的思维和定位，过于相信某些生意场上的所谓朋友，结果在这物欲横流的社会里被朋友陷害。

为什么会这样呢？因为，创业经理人一旦身份角色发生了转变，周围那些生意场的朋友就不像过去那样看你了。过去你是经理人，你脚下的舞台是老板的，那些所谓的资源朋友是不会惦记你的；一旦你创业当了老板，那些资源朋友就惦记上了，因为惦记的已不是你，而是你代表的公司。所以不怕贼偷就怕贼惦记，贼朋友一旦惦记上你，会令你防不胜防，因为你在明处，他们在暗处，甚至是伪装打扮，骗你上钩，逼你上钩。所以，作为老板不仅要对事敏感，还要对人敏感。一敏感就会疑神疑鬼，这就是人们常说的“老板总是不相信人”。其实，作为老板，敏感是必备的基本素质。这就像人体器官中，舌头是最敏感的，因此生命力最强。当牙齿都掉光了，舌头依然完好无损。

在这里补充说明的是，无论是陷创业经理人于囹圊的那位朋友，还是吞掉他公司的那位朋友，最后什么也没有得到。他们虽然得到了所谓估值千万的公司，但公司不盈利，上千万的估值都是泡沫，不仅一文不值，而且这两位朋友两个多月后还陪了数十万元，最后匆匆收场。经理人创业时往往自以为争到了偌大的一个公司，其实争来的都是债务，最起码是责任和义务，因为没有做过真正的老板，就很难知道什么是企业真正有价值的东西，什么才是老板最需要的东西。

◎经理人创业如何冲破资源泡沫

针对前面的叙述，经理人创业，要想冲出资源泡沫的围堵，应做到以下八点。

第一，明白仅有资源是不够的

创业不要以为有了资源就有了一切，资源只是创业的要素之一。从某个角度来讲，没有资源比资源泛滥要好，因为没有资源不用付出过滤冗余资源的时间成本和费用成本。

第二，资源是有泡沫的

资源发挥效用都是有条件的。经理人所拥有的资源发挥效用是基于原来的组织系统平台。一旦步入创业，搭起新的创业平台，使原有资源能够发挥效用的平台条件就不复存在了。这样资源在没有条件发挥效用的前提下都是泡沫。从经理人到创业切换度越高，原来资源的泡沫化程度越高。

第三，拒绝无效资源

经理人创业面临着那些找上门来的朋友资源，一定要分辨哪些是自己能够用得上，用上的程度有多高，使用这些资源的附加条件是什么，这些条件自己能否承受，是否影响到自己的创业主线。千万不要为了朋友面子，不好意思，而使用这些资源，接受这些资源的附加条件。

第四．遇到困难，坚守自己

创业难免遇到困难和挫折，当身处危地时，要保持冷静和独立思考，不要看见任何外部关联资源都要嫁接。有些资源的线头最多值得看一看，甚至可视而不见，不要轻易抻出那根资源线头，以免草率改变自己的创业走向。

第五．要保持高度敏感

不健康的资源有时往往披着美丽的外衣，挂着五彩的光环，要想不被那些不健康的资源所害，就要首先锻炼识别资源健康程度的能力。其次要抵挡住不健康资源所带来的诱惑，因为大多不健康的资源都会给人营造出美丽的诱人前景，甚至会给一些小便宜让你品尝。所以要像舌头一样保持高度的敏感性，及时识别，发现苗头，’立即刹车止损，不要犹豫。

第六．不要幻想多元发展

专精创业是中国创业家们面临的必修课。创业者往往因没有成型的业务模式，往任何一个方向上开拓都可以，因此就在有限的资源下外接两个资源，甚至开展多元经营，祈求东方不亮西方亮。这是不现实的，是异想天开。创业就要集中全部精力于一件事的一点上，专心致志，踏踏实实。千万不要开拓与业务无关或相关程度不高，甚或是对主业有辅助作用但分散有效资源的业务，千万不要搞多元创收。把一种盈利模式做熟练、做精、做透、做强后，再去陆续扩展其他盈利点。

第七，不要沉湎于旧资源

开拓新资源的能力比拥有旧资源更重要。经理人创业往往容易沉湎于旧资源，而忽视新资源的开拓。经理人时代所积累的资源大多是过时资源，如果创业用不上，就不要恋恋不舍，白白地耗费资源的管理费用。应该把精力用在开拓新资源上，尤其要重点培养组织开拓新资源的能力。只有有效开拓出新的有效资源，才能缩短创业时间，降低创业成本。所以经理人创业就是要利用和摈弃旧资源，千方百计开拓新资源，促进创业成功。

第八，不要拒绝原东家的支持

经理人创业，往往和原来老板赌气——不相信就干不过原来的老板。抱着这样的心理，原先的老板给予的资源往往遭到经理人拒绝，相信自己能独立打出一片天地来，这是非常天真幼稚的想法，甚至有意不告诉老东家做什么，想着等到成功的那一天到老东家面前扬威，收购兼并老东家，如果是这种心理，扬威的那一天比预计的至少延长10倍时间以上，但正常的情况下是惨败收场。其实，真正对创业有帮助的资源主要就是老东家。当然，老板给予的资源支持也是有条件的，世界上永远没有免费的午餐，只不过老板给的资源有效性强，更有针对性。经理人要真想创业成功，请接受前任老板的资源支持，最好是借助前任老板的平台创业。切记——和老东家赌气而创业，失败的概率几乎是100%，如果是成功，也是失败后才成功，白白地延长创业成功的时间。

一位营销老总十八个月的创业噩梦

——林峰从职业到创业到败业再到职业的经历

若说经理人创业，营销老总成功的可能性是最大的，然而本文的主角营销老总林峰却并不幸运，当林峰又重新做回一家颇具规模的机械产品公司任销售总监时，回想起前后共做了18个月的老板，恍若一夜，又恍如隔世。梦魇过后，林峰盘点自己的此次创业，把前半辈子的积蓄，包括全家的积蓄基本上都用尽了，从经济上来说他是毕业近20年轮回了一次，又从零开始继续执业赚钱，养家糊口。

1967年出生的林峰大本毕业后进入国家机关工作，四年后，随着小平南巡讲话精神的春风吹拂，1994年初，他辞职下海开始了他的第二份职业，进入X食品机械公司做销售代表，凭借着自己的勤奋和努力，取得了卓有成效的业绩，两年不到便被公司提升为销售主管。在三年多的销售主管工作中，他进一步加深了对食品机械行业的认识，对国内和国际行业都有所了解，而且管理能力也日渐提升，他所带领的团队的业绩也一直在公司中保持领先地位。于是，又被公司提升到销售部经理的位置，销售部在他的带领下，销售业绩持续攀升，随着公司业绩的增长，公司的规模和知名度日渐提升，而且在行业内逐渐有了影响力，林峰本人也在业内渐渐有了名气。

◎职业生涯顺风顺水，稳居高层

做了两年多的销售经理后，林峰被业内的一家排名稍微靠后的Y食品机械公司挖走，除薪水张了50%以外，头衔也变成了销售总监，其实·工作是一样的，都是销售工作的负责人。

Y食品机械公司是一家国有企业转制购并而来的公司，基础工作不错，无论是资产规模、人员素质、工艺质量、生产质量均不错，只不过在过去的体制下人员的积极性没有发挥出来，市场化程度比较低，尤其销售能力差。被民营企业老板购并后，急于打开市场销售的李老板经朋友介绍请来了林峰。林峰于2000年初上任销售总监，在老板的支持下，凭借自己多年的销售管理经验及对市场的透彻了解，再加上自己勤奋努力，当年便打开了局面，销售同比增长了1倍以上，第二年业绩继续高速增长．Y食品机械公司不仅超越了X公司，而且跃居行业前三名的位置。林峰以业绩赢得了权威，在2001年年底的时候晋升为公司的副总经理，主管公司的产品研发、市场和销售，并提出了走出国门的构想。在他的努力下，经过全体员工的昼夜奋战，终于在2002年年底产品出口至日本和南亚等地，国内产品也呈现系列化、品牌化，出现了旺销局面0 2003年初，Y公司已比2000年林峰初来时发展壮大了许多，资产规模增加了5倍以上，销售规模也增加了20倍以上。公司也发展为集团性公司，林峰成为该公司的副总裁，在行业内的声誉远远超过了老板李先生，行业内和企业内的人常说，没有林总，就没有Y公司的今天。

Y公司经过3年的高速扩展和发展后，进入2003年后，市场环境发生了变化，Y公司产品转型有些滞后，加上企业的快速扩张导致的内部管理滞后，企业增长的速度放缓了，2003年上半年，销售同比增长只有十多个百分点，而增幅大幅度回落，老板李先生非常着急，有时急不择言，未免伤了其他人，包括大功臣林峰在内。

◎盘点职业生涯，欲作老板，开创大业

林峰受此待遇，气不过。于是，开始了盘点自己和企业以及李老板，一个月的盘点下来不要紧，竟总结了李老板的八大“罪状”和自己所受的八大委屈。首先，李老板太吝啬，企业销售额三年多来增长了快20倍，自己的收入才增长了两倍多，年薪才区区的三四十万元，比起企业每年近亿元的利润，感觉自己所得实在是太少了；其次，李老板承诺不兑现，2001年就说过考虑经理人持股问题，到公司发展起来了，还没有见到踪影；第三，老板贪心太大，企业发展到今天已经相当不错了，还嫌发展速度慢；第四，老板犹豫不决，不能成大事，再继续做下去，企业没有发展前景，目前的企业业绩增展放缓主要是老板犹豫不决造成的。当然还有更多的老板不是，想到此，林峰萌生退意，在朋友圈中一经传开，很快，便有志同道合共举大事者。当然，林峰也考虑到继续到其他公司执业，可是几个朋友一撺掇，也就决定再也不给别人打工了，还是自己投资当老板。

做何大事？几位愿做事情的朋友经过几轮磋商，决定做烤肉机。为什么会做出这样的决定呢？首先是资金总量问题，几个朋友把所有能够投入的资金加起来也就300万元左右，若做Y公司同样的食品机械产品，虽然是最熟悉的行业，但没有三五千万的资金，根本摊子就铺不起，当然也考虑到竞业禁止；第二，随着人们生活的提高和中韩经贸往来的增加，烧烤店的烧烤生意还是比较红火的，烧烤机的需求量也比较大，当然，这与参与投资者中有一位是对饭店餐饮生意比较熟悉有关；第三，经过精细测算，投资生产烧烤机300万元是能够启动的；第四，生产烧烤机虽与Y公司生产的食品机械产品不相同，但整个工艺流程基本大同小异，也是需要研发、设计、生产、市场推广、销售、售后服务等环节，不同的只是客户群体不一样，Y公司的食品机械是食品加工生产企业，而烧烤机是餐饮烧烤店和部分其他客户。即使客户渠道不同，但都是B2B的销售模式。一切都策划设计好后，林峰先生便于2003年9月份辞职走人，尽管李老板一再挽留，但都无济于事，林峰去意已决。当然，辞职的理由是冠冕堂皇的，说是多年来的征战太累了，需要休息一下。

◎创业初期，雄心勃勃，按部就班 ’

辞职后的林峰马不停蹄地开始筹备烧烤机的生产，租赁了厂房，成立了公司，把资金也基本募集到位，希望赶到元旦前产品上市。林峰由于出资额较多，而且是全职投入企业，自然出任法人代表。林峰成了真正的大老板，雄心勃勃准备大干一场。

事前大家开了无数次诸葛亮会，商业计划书写得非常详尽和周密，几乎所有的一切主客观要素都考虑了进去，单等按计划推进就是了。按照原计划，四个月回笼资金，然后逐步加大资金回流，等到2004年的九月份便可实现收入大于支出，2004年年底便可把投资收回，开始实现净赢利。

然而，事情并不像林峰想象的那么简单，在后来的产品设计生产过程中遇到了诸多难题，如由于对餐饮行业机械的不了解，对许多餐饮机械行业的产品管理规则不太熟悉，走了许多弯路，耽误了许多时间，单专利的申报工作就非常麻烦，迟迟批不下来，虽然到春节前把样机生产出来了，但环保专利、产品批号等等都批不下来，原计划年底回笼资金的愿望成了泡影。

◎事情如麻，隔行如隔山，问题如搬山难，创业受阻

林峰从来没有创过业，虽然此前对创业有心理准备，但一到真正的创业才体会到创业的艰难。没有想到如此多的麻烦和大小琐事等着自己亲自处理，里里外外全都得自己跑，尽管也招聘了不少人，包括过去自己的一切旧部，但是事情太多了，太杂了，工商、税务、劳保、卫生、环保、市容、街道、消防等等一切衙门口都得应付，企业内部更是乱如麻，研发、设计、生产、管理、采购、市场推广筹备、销售人员的培训、厂房的改建、仓库的管理、行政事务、工资管理、员工之间的矛盾等等，各种矛盾交织在一起，错综复杂。自诩为管理很有章法的林峰遇到了创业期的公司也是焦头烂额，纵有三头六臂也难以应付，教课书上的那一套不管用，就连按原来在Y公司那一套行事作风也根本行不通。

春节过后等到员工基本到位，大家开始投入工作时，已经是2月底3月初了，林峰等人加紧公关措施，跑产品专利、申请产品批号，等到这些批下来，公司具备合格的生产手续已经是2004年7月份了。期间新招来的部分员工，陆续，离开了公司，自认为能够亲情管理、人本管理的林峰面临着许多员工的辞职甚至是不辞而别深感伤心，就连过去自己的旧部也有的萌生去意，令林峰伤透了心，好在那些投资的股东没有什么大的意见，因为他们都不参与企业的经营管理，所以多是鼓励支持的话。

◎新产品推出，新问题接踵而至

第一批300台产品生产出来，已经是2004年9月份，林峰召开了隆重的新产品发布会，希望对内鼓舞士气，对外制造声势，利于市场推广，然而，效果非常有限，几乎没有媒体跟踪支持，许多朋友和媒体当天只是来捧了个人场。接下来的市场销售更是不顺畅，由于是新产品，许多客户根本不认。原来对餐饮熟悉的那位朋友投资人从外围尽管很卖力地给予推荐，但许多他的朋友也都很委婉地予以拒绝，最多只是说答应可以留下来免费试用。由于销售不畅，销售人员情绪低落，队伍很不稳定，于是加大了第一批产品的提成力度，连续两三次的提高产品的销售提成，公司留下的收入还不够产品的制造成本，整个是赔本赚吆喝，但为了打开市场，只能是先赔本卖了。产品终于于10月下旬卖出了一批，共12台，这是销售经理发现的客户，林峰亲自出面谈下来，是一家新投资创业的烧烤店，由于价格便宜所以对方接受了，但对方由于新创业，资金紧张，先支付60%的款项，余下的开张后支付。

1 1月8日，这家烧烤店开业当天，还请了销售部经理和林峰总经理去捧场品尝，然而第二天销售部经理就接到烧烤店老板的投诉，列举了烧烤机的四大问题，食客投诉比较多，影响了他们的生意，林峰赶紧派人去现场察看，有些机械故障可以维修，但有些根本是设计的问题，无法维修，确实不方便食客就餐使用，甚至影响到客人的安全等。虽然几经协调道歉，对方烧烤店仍不依不饶，最终是余款不要了事。这家烧烤店的事情是平息了，可库房里那200多台是继续销还是不销，林峰犹豫不定，当然新产品的设计改进继续在进行。

◎首次遭遇现金流紧张，阻碍企业正常生产

新的产品设计很快出来了，样机也打出来了，然而新的问题却出现了。遇到了资金问题，原来筹集的300万元，此时基本用尽，预留的30万元的预备金也都用完了，第一批赊欠的原材料钢板的钱还没有还，钢材经销公司的销售老总是林峰的一个朋友，林峰本想向他求救能否再赊欠一批，但面临年底，公司加大了追款力度，这位钢材公司的销售老总却找上门来要款了，林峰说了目前的处境，朋友说：“你可要尽快还款，不然我的饭碗就不保了。”林峰本想开口要也不好意思了，即使开口要也不可能再赊欠给他了，因为第一批早巳过了最初的还款期，失信于朋友了。对于失信于朋友这件事情，林峰很难过，因为他最瞧不上说话不算话的人，过去尤其瞧不上承诺不兑现的老板。

◎现金流紧张，引发一系列内外问题

资金紧张的问题接二连三地引发了一系列问题，首先是员工的工资发不出来了，林峰开始拖欠员工工资，不仅如此，原来答应的销售人员的跑外的通讯补助、交通补助也都不能兑现了，销售代表不仅领不到工资，自己还得贴交通费用和通讯费用，甚至包括请客户吃饭的费用。有些机灵的销售人员开始请假不来上班了，销售经理做了不少工作也无济于事，然而销售经理也同样面临着领不到工资，报不了费用的局面。其他各岗工作人员也面临着领不到工资的问题。

问题还远不只这些，按照协议，2005年上半年的房租需要支付了，这是一笔不小的数目，大概得16万元左右，还有水电费等，还有必须交付的各行管部门的费用。临近年底，各行管部门有些关系需要打点，也需要费用。越是这时，企业内部的管理问题越多，几乎所有的规章制度都失效了，林峰如热锅上的蚂蚁，失眠是常事。 ◎股东大会，继续投资，渡过年关再说 于是，林峰把其他三个股东叫到一块开会商量对策，最后决定按比例再投入一笔资金，共计50万元，这次林峰几乎把家底全给掏出来，当然前提是征得了家人的同意0 50万元真是杯水车薪，除了必须交的房租，日常水电及其他办公开支外，也就剩下30来万元。临近春节年关，林峰把拖欠员工的工资发了60%，打发员工过春节，余下也就十五六万元。那位钢材公司的老总朋友听说林峰有了钱，立即上门来要账，那位朋友软磨硬泡就是不走，最后林峰实在没办法，给他开了一张两万多元的支票，其实这只是欠款20多万元的零头。林峰第一次尝到了被迫账的滋味，自己也知道他的这位朋友要不到钱肯定回去挨批a

林峰非常清楚，剩下的I。多万元过春节后不要说开展生产，就连维持日常的公司运营都支持不了一个多月，所以春节期间又召集几位股东裔量对策，其中有两位股东明确表示不能再继续投资了，也投不起了，林峰清楚自己也投不起了，只有融资这条路了。于是大家商量了一个大致的融资办法，分头找融资商。

林峰过了一个有生以来非常郁闷的春节，也是最穷酸的一个春节，受了家人不少挤兑。◎千方百计融资失败，压缩开支，苦苦支撑　春节过后，正常报到上班的员工不到一半，林峰也想动员员工，出点资金，算股份也行，算借债还息也行，私下与几位核心骨干沟通，明确表示不行的就有好几位，说考虑考虑或回家商量商量的也有几位。其实，林峰清楚这条道行不通了。过了两个礼拜后，员工陆续不来的有好几位，销售人员尽管还有好几位，但根本不卖产品，就是随便打打电话而已。等到三月初，员工陆续都到新的单位就职去了，只有财务两位人员，办公室的一位和两位看门的库管员，其他两三位核心人员也都是三天打鱼两天晒网，有时干脆打电话说，这两天家里有点事情，有事打我手机。

林峰尽量压缩开支，余下的看摊的人也都先发一个基本生活费。他整天四处跑或打电话融资。另外的三个股东，其中有两个除了接接电话外，基本也不到公司来看了。另外一名股东还张罗着介绍朋友融资，但谈了很多，除了吃饭花了不少钱外，几乎没有任何成效，眼看着手中的现金一天天在减少，干着急没有任何办法。期间林总也尝试着能否代销点自己熟悉的产品，渡渡难关，但余下的现金不足以支撑他做经销代理。他也曾想试着做一销售代表卖些产品，但做了多年的老总，真到卖具体的产品时又担心拉不下脸来，再一想自己做销售代表挣的钱根本支撑不了公司的日常开支。

◎变卖公司失败，公司只得破产

在融资没什么希望的情况下，他和几位股东通了电话，商量一下干脆把公司卖掉算了，但在价钱问题上大家持不同意见，有的表示至少得卖500万元，有的希望把投进去的钱收回就行，也有的主张收回一部分即可，林峰的意见是收回一部分，比如200万元，好做点其他事情，比如做一名产品经销代理等。然而，等到真卖的时候就不那么容易了。

最初有人有意向150万元全盘接收．不负担债务，但几位股东商量几个来回没有取得一致意见，等过一星期，买主不干了。过了两个星期，几位股东都知道不是那么好卖的，而且面临着新债务的不断生成，干脆最后委托林峰全权处理，卖多少都行。然而真正下决心处理的时候反而找不到买家了。在朋友圈中卖，在网上卖，也有人打听的，但价码非常低，比如出20万元，出10万元的，真正一谈，又都变卦了。最后，林峰给几位股东通了电话，开了一个散伙会。大家决定把公司破产，不再参加年检，让林峰随便处理，大家也不分钱了，处理多少是多少吧。

最后林峰把财务人员、办公室人员和两个库管人员召集在一起开会，决定解散公司，让财务处理账务，让其他人联系收破烂的，处理办公用品和库房里的200多台烧烤机等，最后处理下来大概剩了近两万元。之后，清理水电费和日常的办公事务费用，再给最后几位员工发了点工钱，大家吃了顿散伙饭，回家过2005年度的五一劳动节了。

◎重新执业销售总监

五一劳动节过后，林峰又到一家公司继续做他的销售总监去了，年薪30万，月基本薪金15000元。当他重新坐回一家颇具规模的机械产品公司销售总监办公室的老板椅上时，回想起前后共做了18个月的老板，恍若一夜，又恍如隔世。

梦魇过后，林峰又一次盘点自己的职业生涯，此次创业，把前半辈子的积蓄，包括全家的积蓄基本上都用尽了。从经济上来说，他是毕业近20年轮回了一次，从零开始继续执业赚钱，养家户口。林峰一直庆幸的是爱人不太计较，所以，家庭还没有什么大的风波。

写在文后：职业经理人创业一直是人们关注的话题之一，在媒体的推波助澜下日渐升温，可现实是职业经理人创业大多是铩羽而归，折戟沉沙，丢了夫人又折兵，最后不得不又去职业下去。改革开放以来，在中国创业比较成功的大致有三类人，一是初中都没有毕业的打工都没有人要的人；二是在执业过程中陡然发生意外变故，失去了体系内生存资源者。三是网络泡沫时风投资金堆出来的一批人，这第三类人原则上算不上真正的创业老板，只能叫作创业型经理人。

一位CFO创业，200万打了水漂

年终岁初，正是职业经理人，尤其是高级职业经理人欲动之时。往哪里动？无非有三个选择：一是内部调动；二是跳槽；三是创业，换一种职场角色。

职场中有创业念头的经理人很多，付诸实施的也不少。有许多经理人，尤其是刚刚30出头的经理人会认为：在当今的社会不创业，就如同白来世界上走一遭！因为太多赚大钱的老板的水平比自己差远了！他能成我怎么就不能成？于是说干就干，轰轰烈烈的创业开始了，其结果如何呢？

由于我做猎头顾问工作的特殊性，几乎每天都是英雄眼前过，而创业失败归来的英雄可谓数不胜数。总结经理人创业史会发现：经理人创业的头三年，生活质量下降者是百分之百；在两年之内创业失败，关门破产倒掉者占九成；真正能熬过三年的非常稀少。

每一个创业失败者都有一本难念的经，其中一位名叫M郭的CF。创业失败归来后的无限感慨，颇值得我们品味。

◎200万就这样打了水漂

一日，经朋友推介，M郭先生约我到一家茶社聊天。下面是我们对话的内容。

M 郭：“我今天就想请您帮我做一次职业辅导，并推荐一份工作——月薪5000元就行！”

景素奇：“看您的资历，月薪可不应是这个数……一此前M郭做过一家某一世界500强企业中国区公司的财务总监，年薪曾到50万；六年前到国内一家颇具规模的民营企业做CF。；2004年夏天，自己开始创业。

围绕这区区5000元月薪诉求的来历，M郭给我讲述了他的创业经历。

创业前，他所担任过CF。的那家民企，鼎盛时在业内名列前茅，年销售额近8亿元。后来老板（董事长）撤资不干了，无奈中，他就和该公司的总经理、营销副总三人组成了创业团队，注册了新公司，注册资本500万元。原总经理是第一大股东，占60%股份，做法人代表；他是第二股东，占30%股份，主管行政财务；那位营销副总占10%股份，仍管营销。他们三人带领着原企业主要骨干人员，在同一行业内开始了创业。

然而500万资金在不到8个月的时间里就耗得差不多了，而随后企业每个月以20万元的额度亏损！怎么办？三个股东协商后继续按股份比例投资弥补亏损。于是，M郭每个月从家里拿出6万元补亏，大概持续了将近一年。等几乎把家里的钱花光了，却还见不到曙光，企业继续亏损。M郭夫人不干了，给他下了最后通牒： “我们娘俩也不希望跟着你荣华富贵，但你不要继续填坑了，给我们家留点活命钱吧！不论你干什么，只要每个月给家拿回5000元钱就行。”

“这就是我今天让您给我推荐一份5000元月薪工作的缘由……”这位经理人半开玩笑地对我说。我们接着聊。

景素奇：“那您的股份后来变现了吗？”

M　郭：“变什么现？我一分没要！”

景素奇：“为什么没要？前后共投进去200多万，也没个说法？”

M　郭：“要什么说法？啥都不说了吧。我也投不起了，我也不愿亏了，我把股份全部转让给大股东了（三股东不愿意要），我再也不用每月从家里拿钱填坑了。”

◎创业付出，怎一个“钱”字了得

景素奇：“你估算一下这20个月的付出有多大？”

M　郭：“20个月的付出除直接投了200多万外，其他的无法估量。但我觉得比前半辈子付出的都多得多！”他以毋庸置疑的口气感叹到。

景素奇：“你只是二股东，那位大股东的付出同你相比如何？¨

M　郭：“他是法人代表，他的压力自然要比我大多了！我的付出和他相比是无法相提并论的。"

景素奇..“能否举例说明？”

M　韩：“单看他的面色，这20个月老了快10岁。"

景素奇：“有了这20个月的创业经历，你对老板的理解应该有了很大的变化吧？”

M　郭：“那当然！过去我做财务总监给老板打工，帮着老板融了不少资金。可千万元的资金一转眼三下五除二老板就把钱花没了，而正经活儿还没干呢！我就想，要是我做了老板，一定把钱用在该花的地方，踌踏实实地做事。然而，20个月来我充分理解了原来的老板：作为企业要花钱的地方太多了！每一笔钱都该花，老板左省右省，钱还是很快就没有了。不当家不知柴米贵……不做老板不知道什么叫花钱如流水啊！”

景素奇：“开公司花钱是否就像关不上的水龙头，无论如何也止不住水哗哗地流？”

M　郭：“没错，您的比喻太恰当了！您真正理解了老板！我给没当过老板的人说，他们都不信。”

景素奇：“您现在退出了股东，也退出了公司，有什么感觉？”

M　郭：“如同解放似的，如释重负，终于看到了曙光。"

景素奇：“你现在理解了当初老板为什么要撤资吗？”

M　郭：“当初老板要撒资，我们三个死劝活劝可就是不行，老板撤资坚决。最后我们三个一商议：老板不干我们干！本来平时的活儿就是我们干的，原班人马，原来熟悉的市场，不就是流动资金嘛！计划半年就会有正现金流，500万的投资，含着丰足的备用金，无论如何花都能把公司开起来！可没想到，20个月，500万花完后，我们三个又投进去将近300万，几乎全打水漂了！虽然有些收入，但少得可怜。我们后来遇到经营困难时，也反思当初老板为什么要撒资，估计是这个行当太不好干了，不确定性因素太多了。但真正的原因，我们现在也不清楚。”

景素奇：“还是你们三个人的管理团队，还是原班人马，做了5年本已熟悉的市场，怎么就赚不了钱呢？原来你们几个带着员工随便一年都能干几个亿，如此大的差异，其原因是什么？”

M　郭：“我在退出前也做了反思，前后之所以有如此大的反差，其区别有二。一是我们三个过去都没有当过老板，过去总认为老板有许多不是，总在评价老板的短长，等真正自己当老板了，才知道老板真不是好当的，需要处理的事情比经理人复杂得多了，当了老板才知道一个人的能力水平太有限了，才知道过去对自己的能力评估得过高了。二是过去我们几个人总认为自己正确，是老板阻碍了企业的进一步发展，自己很多想法不能实施。其实离开了过去的舞台，再干原来的事情几乎不可能。我们没有了舞台，就得打造自己的舞台-500万的预算投资本想着绰绰有余，事实上根本不够。”　◎谁能保证总有救命稻草　和M郭谈到这里，我总结了一下我所接触的创业英雄的失败原因，都有一共同的原因，就是现金流接续不上。

有些创业者会充满遗憾地说：就差那么一点儿钱，当时要是有那么一点儿钱，就完全是另外一番光景。言外之意，就是人快饿死了，给他口饭吃也许就会活过来。但是谁能保证不会再有挨饿的时候？当再饿的时候谁又能保证刚好还有那么一口饭呢？其实做企业，就是要做到当企业每次挨饿时，都有那么一口饭让企业存活下来。许多企业把永续经营当作努力的方向，然而永续经营何其难也！于是我在思考一个问题：经理人凭自己的能力重新打造一个舞台的成本，究竟有多大？

◎创业成本究竟有多大

我和许多创业成功（所谓成功，是指企业和老板还都正常活着），以及创业失败者深聊过。当谈及创业成本时，几乎每个人都感慨万千：创业成本实在太大了！以至于大到不能简单用金钱来衡量，而最终又都转化为钱，化为创业的直接成本。

我接触的许多经理人大多都像这位M郭一样，创业年龄多在30一40岁之间，把前半生家里的积蓄花光了，又不得不重新打工。

很多经理人创业都是先做计划书，把商业计划书做得非常详尽，其中必然涉及预算问题。创业预算应该这样看：当计划50万就能赚到正现金流时，其实至少得500万。那创业者会说：计划花50万，我提前准备出500万不就得了吗？如果你真能准备出500万，那么你的创业完成至少需要5000万！为什么？因为创业者的胆量和计划是根据你的现金来决定的，这叫物质决定意识。有了现金，你就想做事。无论你多保守，你都会做出超出实际运营能力的方案。因为创业的人大多都是激进派，或说乐观派，而保守者通常也不会张罗着创业。

其实，创业计划书不可能把遇到的问题都列举出来，事情的变化太多了，你不可能把未来的风险都预测到。如果都列出来还叫风险吗？风险就是你不知道甚至是不可预知的。商业计划书无论多么详尽，其实最多只接近事情本身的20%。所以，创业就是应对未来的不确定性，应对未来的偶然事件。而这个不确定性的成本有多高，谁也说不清楚。所以，创业的风险就在不确定性，或者说偶然性，创业成功者一定是成功战胜了一个个小概率事件，而化解这些小概率事件同样需要钱。总之，创业的过程，就是缺钱的过程。这是任何创业者在写商业计划书时都不可能想到的，就算想到了也只是想想而已。真正缺钱时，才知道缺钱是什么滋味；真正创业后，才知道钱是那么不值钱，钱是那么不禁花！所以，天下的老板都“抠门”，都节俭，所谓“大方¨那都是不得已而为，是外大方。所以有一个颇具规模企业的经理人曾感慨地说：一个企业里面真正最节俭的是老板。

◎经理人，你想过搭台的风险吗

经理人在日常操盘中见到的风险，都是有限的。通常老板完成了创业后，才会请来经理人操盘，因而创业阶段企业抵御了多少风险，经理人很难猜想到——这是没有创过业的人不可能想到的。

另外，企业的风险是与企业存续永远相伴的，每一次风险化解了就变成了企业宝贵的经验财富，没有化解就变成了灾难。企业做成了有做成的风险，做大了有做大的风险，高危风险大多在老板层面遇见和解决，而经理人层面是无法见到的。经理人见到的风险大多是经营管理中的风险，而背后的风险要比日常经营管理中的难度系数大得多。

所以，经理人在创业商业计划书里面预估的风险，只是经理人自己经历过的、看得见的风险，是经营管理中的有限风险。打个比喻说，就是舞台演员演戏的风险。演员演戏的风险都是有限的，演员哪里知道老板在搭台子和维护台子的成本和风险呢？而经理人创业，尤其知名企业大平台出来的成功经理人，见过大世面，创业一上来就想搭大台子和高质量台子，而手里那点钱也只够演戏的费用——因为经理人的收入就是作为演员的薪酬所得，哪够用来搭台子？所以台子没有搭起来钱就花光了，或者台子搭得质量不好，还没有开场台子就塌了，或者台子搭好了没有维护费用，破台子怎么唱戏？等到台子都搭好了，又请不起演员，戏该怎么演？所以，经理人创业遇到的风险，都是从前未曾遇到过的老板层面的风险。

◎创业失败，归去来兮

景素奇：“通过您这20个月的创业，您有什么收获？”

M　郭：“失败就是我的最大收获！虽不成功，但我尝试了，我经历了，我做了我想做的事情。这对我今后与老板相处会大有帮助，因为我亲自体验了一下做老板的生活方式。"

景素奇：“老板的生活方式是什么生活方式？”

M　郭：“对未来充满着希望，却永远持续地付出！”

天下的老板并不一定都是人杰，阿斗也可以做老板，但天下的职业经理人，尤其是高级职业经理人，却几乎都是精英。这些成功的职场精英们在忍受够了学历羞涩的无知无畏的“业余”老板的“蹂躏”和“盘剥"后，毅然开始了创业，然而，他们历尽千辛万苦，却往往颗粒无收、负债累累，痛定思痛，仍百思不得其解。那么我告诉你，哪些在你看来表面上的优势其实就是阻挡精英们成功的门坎，这些门坎共有13道，你能越过其中的一道吗？要成功，必须道道门坎都得过！

一位50岁总裁的创业凄凉

“50岁”、“执行总裁”，两个词加在一起，应是和阅历、资源、成功联系在一起的。然而要说的这位50岁的执行总裁，在创业后却和失败、困境、凄凉联系在了一起。殊不知，职场中许多高级经理人的创业都是在逃离火海，而不是选择希望。悲剧由此注定。

很多场合你都会听到那些演讲大师们在鼓噪：“创业不分年龄大小！”随即举出一到两位高龄创业成功的案例。然而你可曾想过：这些成功者毕竟只是万分之一！有人戏称摸彩中大奖的概率，要比你走在街上遇见飞鸟拉屎到头上的概率还要低。那么我告诉你：当你50岁时去创业，成功的概率要比中大奖的概率更要低得多！因为50岁是知天命的年龄。然而偏偏有人不知命、不信邪，在这个年龄下海创业。最终，只是做了中奖者的分母．．

这不，2006年冬的一个寒夜，在一间冷清的茶社里，我面前端坐的W张先生就是其中的一位——在知天命之年去创业，18个月后铩羽而归。创业，不仅使他面相老了I。岁，而且几乎削去了他所有的棱角——任何话几乎都能听得进去，好像到了耳顺之年。其实，岁月带走的不仅是青春和财富，还有更多…

◎20年的职场精彩

在聊天中，我逐渐得知了他的整个人生经历、创业动机和大致的创业过程。

W张1955年生人，1978年考上大学。本科毕业后当过两年大学老师，后又考上了一所名牌大学的研究生．1 986年进入一所比较有名气的大学当老师，1990年就做了副校长。可谓年轻有为，前途无量。

然而，随后他认识了一位著名的房地产老板，于是他的职业方向发生了偏移——两年后被老板说动，跳槽到这位老板的公司做了副总裁，并直接担任当时非常大而知名的项目做总经理。事实上，他于得也不错。三四年后那位老板犯事进去了，他又跳槽到另外一家房地产公司做总经理。随后又跳过两次槽，一直做总经理0 2002年年底跳槽到一家地产集团做了执行总裁，干得也不错。

20年的职场生涯可谓持续精彩：在大学里仅用5年时间就走上了领导岗位；一下海就进入了社会关注度最高的行业，做了高级经理人；50万年薪在同龄人里可谓万里挑一。

◎50岁负气创业

然而，2005年5月，正值50岁的他却辞职创业，开了一间地产投资咨询公司0 2006年10月企业关门破产。前后共1 8个月。

为什么辞职创业？从聊天中得知，主要原因是：老板答应把一幢写字楼运作包装转卖后，其毛利部分提取2%奖励给他。他把写字楼运作了大概一年半，差价大概有6000万元，但老板最初的承诺就是不兑现。老板的理由是还有2000万元的尾款没有收回，等全部收回后再提。同时老板还说：写字楼的买进价3个亿，卖出价3.6亿，这3个亿的资金，一年半的时间成本是多少？言外之意，这个项目是赔了。“我给老板赚了6000万，不但不给兑现承诺，连一句肯定的话都没有，反而批评项目赔了。一生气，不干了。”W张在叙述这段话时，语气非常平和，但估计在辞职时肺都要气炸了。

◎18个月丧气关张

在一年半的创业过程中，W张也通过朋友联系了不少房地产咨询项目，但多数都是免费咨询。因为这个行业不规范，签了的四五个项目，只是前期给很少的一部分，而那区区几万元钱，连最基本的成本都不够。为了赚钱，W张联系了山西一家房地产公司做楼盘销售，组织了将近20人的销售团队，楼盘卖得也不错，合同佣金有300多万。然而迟迟结不回来款，前后总共也就结回了十多万元，连员工工资都不够，还有各种管理费用、财务费用等等。因而公司一直亏损。等200万家里老底都花光了，销售人员的卖房提成却还一直开不出来。

员工不干了。他们说：“卖房子是我们的事，要账是您的事情。我们把房子卖完了，您就得给我们提成。至于您怎么搞到钱，那是您的事情。"

W张用尽了各种办法也结不回钱，也借不到钱，走投无路的情况下，带着近20位销售人员集体到开发商那里去讨债。闹了几天，开发商老板出面说话了：“您问我要钱，我问谁要钱？我这个楼盘还差十个多亿，其他楼盘也都因没有资金停着呢！你要是能帮我搞到十多个亿，让我把项目立即启动起来，我就一分不少地立即全部给您！”这无疑是不可能的。W张的一位销售经理说： “要是不给我们，就告你去！”开发商老板一乐：“这话说得好，欢迎去告，我等着你，反正欠的钱多了，我等着被关起来，还有人管饭，省得目前这样被追债，烦死了！”

无奈之下。W张只得欠着员工百万以上的提成费，让企业破产关门。员工无奈散去，W张也开始重新找工作。

◎60天的无业困局

但W张在重找工作时遇到的困难之大，令他大吃一惊。

他过去从未因找工作发过愁，都是企业、猎头公司追着自己。可眼前找了俩月了，还没有找到合适的。W张已不再要求非总裁不干了，甚至项目公司副总都行；也不再追求过去的50万年薪，一个月有一万就可以；也不要求必须在一线城市，二、三线城市也行；也不像过去要求得是大公司……然而，两个月下来，一无所获。 W张自我慨叹道：“老了，没人要了。”

W张找工作困难的原因，有以下五个方面。一是年龄太大。像他这样的“高龄高级经理人”目前在职场上已不是主力，在市场化企业里只起到插缺补漏的作用。二是做过老板。因为做过老板的人都比较有主见，比较自我，不符合企业老板的需要。三是健康不佳。W张做过18个月的老板，尤其在50岁创业做老板，其体力透支相当严重。四是老板年轻。我国地产领域起步较晚，超过50岁的老板不多。我曾和一位30多岁的地产老板聊天，他的公司几乎不用比自己年龄大的经理人。五是职业经历断层。假若W张没有创业，一直做经理人，再找工作就比较主动。找得差不多了再提出辞呈，骑马找马，比下了马再找马，速度要快，成本要低，效果要好。

◎50岁创业的人生风险

看着他苍老的面容和体态，我心里涌起一股莫名的悲凉。

如果他没有这次创业，继续做着他的老总，家里存着200来万现金，再每年挣几十万，几年后就退休，生活该是多么悠然自得……而现在，家底花完了，年过半百还要四处奔波糊口养家，而找工作又是那样难。即使找到工作，年薪也只能是逐年递减，而个人和家庭的生活成本却逐年递增，因而至少三五年不能想着退休。干不动了也得干，否则退休以后的生活根本没有保障，毕竟创业后社会保险就没有接续，商业保险在50多岁再交已得不偿失…．．

总之，50岁创业者一旦创业失败后，不可能像二三十岁那样重新来过，也不可能像40岁人那样继续从容执业，还能挣几年高薪0 50岁是创业的高危年龄，其风险是个人和家庭承担不起的。

◎逃离型创业的性格基因

W张的职业路径，有两次重大转折：下海与创业。那为什么他的人生会有这两次重大的转折呢？大的来说是市场客观环境的转变。第一次，从高校领导岗位跳槽到民企，那是小平同志南巡讲话后的春风，吹得不甘按部就班的精英人士坐不住了，纷纷脱衣下海；第二次是世纪之交，因就业难，社会各个层面都在鼓动自主创业，很多人就被这股创业风吹进了创业大军。

但外因必须通过内因来起作用。这个内因又是什么呢？就是人的性格和内在追求，外在表现出来就是一个人的文化，就是一个人想怎么活着。《中外管理》在总结顾雏军时，作者邓波引用了德国哲学家叔本华的观点：“无论环境如何变化，每个人的生命自始至终都具有统一性格，每个人的一生就像用同一主题写就的不同文章而已。没有人能超出自己的个性，总是限定在上苍赋予他的狭窄天空里。”

W张的天性决定了他总是在他认为的狭窄天空内做到一定位置时逃离，而不是去拓展天空。因为他的视野就那么窄。其实职场中许多人的跳槽、创业都是在逃离火海，而不是选择希望，包括高级经理人在内。像W张这样的人士，两次职场的重要切换都是逃离：从高校领导到民企经理人，因为在他看来高校领导的职位是他人生的火海；当他从执行总裁的职位上辞职当小老板时，他同样认为他所在的总裁之位是火海，一刻也不能呆，不然他只会跳槽而不会创业。

至于老板的不诚信，并不是决定因素，但却很说明问题。

◎对老板失信的换位思考

于是，我们就那120万提成的老板承诺，也进行了深入交流。“您现在如何看两年前老板没有兑现那笔提成的承诺？能理解吗？”我问。

W张说：当然能够理解了，由于自己做了18个月的老板，亲身经历了承诺没有兑现，而且为此销售团队闹了很久，最终还是没能兑现。自己欠销售人员的可是员工的活命钱，而老板欠自己的只是不影响小康的一笔提成。他说自己因老板失信而愤然辞职，而自己作为老板对员工也没有兑现承诺，员工肯定也愤然辞职，这时他才尝到了一份无奈。其实作为老板，几乎每天都要面临着这种无奈，而更大的无奈还有更多…．

W张回想起自己负气创业，觉得当时很幼稚，看问题太简单。当时他想：自己为老板赚取的毛利有6000万元，尽管还差2000万元的尾款，但有合同在，事情毕竟做成了，老板就应该给提成奖励，至少应该先提已经收回的毛利40100万元。怎能一个子儿不给呢？现在做了老板才明白：老板不给有老板的道理。

收回的4000万元毛利可能对公司来说是亏损的。老板凭什么在亏损的状态下还给提成奖励呢？当时老板只是提到了3个亿一年半的时间成本：如果按10%的借贷利率来计算的话，一年半3个亿的时间成本就是4500万元。只回了4000万，当然是亏损的。其实，作为运作这么大一个项目来说，一年半的时间内，时间成本只是其中一部分成本，还有更多的机会成本，更多在经理人层面根本看不见的成本。

如果把日常收入比作一棵树的鲜花和果实，树叶是支出的话，那么经理人即便你到总裁，也只是看到了鲜花和果实以及树叶，至于鲜花、果实、树叶下面的树枝则没有看到。而树枝长在什么地方？当然是树干上，树干下面还有树根。树越大，树根越深、越广。而经理人层面看见的成本大多是树冠，但树冠下面的成本则没有看到。所以一般经理人看到的收入有可能是真实的，但支出却不是真实的——只是很少的树叶的一部分，即便权限大一些的经理人也至多看到树枝和树干。就是财务总监也只能看到局部。至于地里面的树根、树根周围的土壤，只有老板清楚。所以，经理人有时和老板谈收支平衡账，怎么能对得起来呢？有人会说：大家都在一起共事，又有很好的职业意识，说清楚不就得了？但要都搞明白了，生意就无法做了。这倒不是说背后有多少见不得人的猫腻，而是因为人心不平、人心难平、人心叵测啊！有些事情就必须暗着做。

从某一方面来讲，企业内部就是生产和分配两件事：生产追求的是效率，分配追求的是公平。无论是生产和分配都涉及信息管理问题：生产就是尽可能地创造信息对称，分配尽可能地创造信息不对称。分配领域一旦信息对称，企业就根本无法经营和管理了。因为组织成员内部，几乎每个人都认为自己对组织付出的多，得到的少。所有的人概莫能外。一旦信息对称了，全都透明了，组织成员都感觉吃亏了，就都没有主动性和积极性了，效率就自然下来了。所以，经理人算账时，很难清楚企业运营的成本究竟有多少。

老板请我做了绝对人股东之后

许多经理入朝思暮想要成为真正的股东，那么当真正成为股东后是什么感觉呢？其结果会是什么样呢？现实中许多人会认为作为小股东没有什么实际意义，那么成为大股东是什么样的境遇呢？

我做猎头工作，经常接触离职的经理人，有不少是因为股权问题。当我问其为什么离开企业时，回答往往是：“甭提了，老板答应给股份，等企业做得差不多了，也不提这回事了。我一提，他就以各种借口搪塞。对这些说话不算数的老板，还给他干什么劲！”

此时，我就会给这样的经理人讲述那些得到了股份的经理人的遭遇，其中有一位是老板白送的大股东，绝对的大股东。下面就是这位经理人的真实遭遇。　◎老板真诚地请我做了绝对大股东　一位W老板想投资某一新兴的服务行业，刚好在春节期间遇到了行业内一位势头很劲的经理人A，两人一拍即合，于是就注册了一间公司，注册资本500万元，现金完全到位，因为此前经理人A已经做了详细的商业计划书，500万元就能完全启动，实现正现金流。

老板非常真诚地对经理人讲：“我不懂这行当，我只派财务人员，其他完全由你来经管，法人代表是你，你占55%股份，我占45%股份，前提是不发工资，但业务产生的接待、交通和通讯等费用完全报销。”

这位A经理非常高兴，天上掉下来的馅饼，怎么能不接呢？于是欣然上任，正儿八经地做起了老板。办公场地就选在老板自身拥有产权的写字楼里，且是一整层，比商业计划书计划的办公场地阔绰多了，办公桌椅和主要的办公设备也都是老板调拨来的，就办公场地和办公设备，经理人按商业计划书一算，至少节省了近300多万元。A经理上任以后意气风发地干起来了，除按计划购置常规的办公用品外，招聘技术人员、行政办公人员，筹建网站，印制宣传品，等这些基本到位后，开始高薪（高于同行50%的固定薪酬和业绩提成比例）大量招聘行业资深人士作业务代表，一时间行业不少资深人士都云集在这家公司，由于该公司密集的广告推广和资深业内人士的频繁活动，发展势头非常迅猛，业界人士都意识到一位行业新星出现了。

这位A经理由于占有绝对多数的股份，且是法人代表，自然是全力以赴，同时也把自己家中的许多资源都投在了公司上，包括车辆等，而且为公司的筹建和发展也动用了不少亲戚朋友的资源，真可谓铆足了劲大干。背后的投资人，即真正的老板，尽管也在公司留了一间很大的办公室，由于忙其他诸多事务，很少到公司来。 ◎业务发展迅猛，管理问题呈现，力劝夫人加盟 由于A经理过去是业务老总，刚开始公司业务启动很快，随着公司业务的快速发展，许多管理问题很快突显出来，尤其是业务代表与行政后勤的关系问题。 A经理过去一直是做经理人，一旦做了老板，处理起问题来能力显得捉襟见肘，很难应付里里外外诸多事情，于是便劝说自己的夫人辞掉一家外企公司中层经理的职务，一块加盟公司，零薪水（因是咱自己家的公司）替自己打理内部事务。 ◎夫妻双双零工资拼搏奋斗，却矛盾重重 夫妻俩为了公司，可谓披星戴月，全身心投入。由于妻子的加盟让本来比较突出的管理问题更加复杂化，不仅业务代表有意见，而且公司的行政人员也有意见，矛盾错综复杂。没过多久，许多员工便知道真正的投资人是谁，这样一来，一些有意见的员工便不怎么把A经理人放眼里了，认为你A经理也不过是个打工的，还开什么夫妻店？于是就有人开始到老板那里告状，甚至是告黑状，紧接着，背后的投资人在公司出现的概率开始高了。

于是，A经理的身份便尴尬起来，虽然在员工面前仍以老板自居，但只要真正的投资人在场，有时说话不得不看投资人眼色。当然，大家心领神会，有真正的大老板在场，A经理也就自然不受最高礼遇。就这样A经理的权杖一点点地开始软化。当然，公司业务在磕磕绊绊中进行，自然比最初的商业计划书计划的速度要慢许多，尽管有现金流入账，但还是很难达到收支平衡。八九个月之后，现金流开始吃紧，熬过严冬，春天来临时，已是账面亏空，开始拖欠员工工资。等到五月份，账面亏损接近200万元，同时一些被欠薪两三个月的员工开始找A经理闹，甚至扬言要告状，有些员工熬不住已经离开了。

◎无奈签署破产协议，灰溜溜地离开公司

A经理好生烦恼，期间找投资人商量了几次，投资人也很无奈，A经理实在不能强求让投资人继续投资，最后一次找投资人商量怎么办时，投资人提出了两个解决方案：一是两人先按股份比例把亏损的额度补上，二是公司破产关门。A经理夫妻俩一商量只能是同意公司破产，就这样A经理与投资人签署了公司破产协议。A经理无奈、伤心、灰溜溜地离开了公司——趁周末公司没人的时候，开着自己的捷达车，把一年多来陆续从家里搬到公司的一些办公用品，装上车又拉回家去。留下了一个亏损200万的公司办公现场，让投资人来收拾。

◎投资人重新注册公司，重整团队

随后，投资人又在原办公现场，筹备注册成立了一家新的公司，注册资金3000万元，吸收了原班人马，开始做同样的业务。那些走掉的人听说后回来要工资，也被老板吸收留下，当然原来欠员工的工资也都一分不少的发放（前提是这些人必须留下来工作，且按新公司的规章制度执行）。同时在内部提拔了一位管理人员，向外招聘两位新的职业经理人，分管不同的工作，老板自己则亲自做董事长兼总裁。由于有原来的业务基础，公司半年多后很快步入发展轨道。

◎名实不符是深陷困境的主要原因

细分析，这位A经理在公司投入的是智慧和非现金资源，二者也是资本，在本案例中占据了绝对大股东的位置，并出任法人代表，可谓是双保险，但是为什么还出问题了呢？不仅自己投入了时间、精力、智慧和资源，而且让其家人和朋友也投入了时间、精力、智慧和资源，最后还落得欠投资人的资金，而且事情从名义上根本就没有做成，反而做败了，并从法律上承担了失败的责任。其根本原因是什么呢？其实，这位A经理在本案例中虽然占据了绝对大股东的位置，并出任法人代表，双保险还出问题的根本原因在于：A经理就是一位职业经理人，不论他是以什么身份出现都改变不了这一特性。作为职业经理人，虽然占据了绝对大股东的地位，可他没有能量履行大股东的责任和义务，所以他作为大股东的权力自然无法兑现。但他名义上毕竟又承担着这些责任和义务，所以这势必影响到他作为经理人的权力。更要命的是他还出任法人代表，这更让他作为经理人没有回旋的余地。所以他败得很惨，而且败得名不正言不顺。可见股权对经理人权杖更多是起制约作用，甚至是毒害作用。

创业要防范的十火风险

经济复苏期悄无声息地来临，再加上年关临近，许多经理人开始谋划要创业。在这里，我提醒经理人创业时需要防范以下风险。因为，创业时期企业面临着很大的风险，其中最大的是生存风险。此外，有些人虽然完成了企业初创，解决了生存风险，但企业后来面临．的很多风险，也都是创业时期积累下来的。创业时期需要防范的风险总结起来有以下几种。

◎能力缺乏的风险

什么叫经理人？经理人就是进行经营和管理的人，他的专长是经营和管理。经理人在创业初期，也只具有经营管理的能力，而老板的其他能力还暂时不具备，需要在未来的创业过程中锻炼积累。老板的能力也是一天天在实践中积累起来的，所以经理人创业初期，一定要学习如何做老板，因为你没有做过老板，缺乏老板能力，所以要学习如何做老板。其实，很多经理人在创业初期，是排斥老板能力的，并且以自己经理人的经营管理能力自居，创业初期，企业管理不重要，甚至经营能力也不重要，重要的是营销能力和做老板的基本能力。

◎角色不足的风险

经理人是进行经营和管理的人，而老板是干什么的？老板扮演四种角色，第一是企业组织里的工兵，他是最大的工兵，跑在前面，他干不了的活，别人也都干不了，因为别人没有解决问题的基本动力，所以他是从工兵开始练起的。第二，他是管理者，要对企业进行管理。第三，他是领导者，要完成决策。第四，他是资本者，要完成投资。经营管理和最后这四种角色的区别是什么？就好比是一棵树，经理人和员工就是树叶和鲜花，而树叶和鲜花要长在树枝上，树枝要长在树干上，树干长在树根上，树根长在土壤里，整个一棵树生活在空气中，树之所以能活着，是因为基本的生态环境能保证树活着。经理人所干的事就是树叶和鲜花所干的事，而老板则要干所有的事情，而这些事情要复杂得多。如果比喻成一列火车的话，经理人干的事就是司机的活，从甲地运到乙地，无非是拉钢材和木材的区别。老板干的是什么？老板要先规划图纸，从甲地到乙地怎么修这个铁路，先勘查，再画图，再施工，施工完了铺轨，轨铺完了再造火车，然后再培训司机，老板和经理人最大的区别是角色的不同。如果经理人对角色的复杂性没有认识到位，在创业过程中会很痛苦，随时都可能放弃，而且很多角色是无法找人替代的。有人会说，许多土得掉渣的老板不也走过来了？确实如此。那些初中，甚至小学都没有念完的老板，之所以能完成创业，是因为他没有任何退路，打工没人要，所以只能通过创业来混口饭吃a

◎防范经营管理以外的基本风险

经理人通常遇到的风险都在经营管理层面，老板遇到的风险是企业层面的风险。经理人平常工作中遇到的都是经营管理的风险，而其他众多的更复杂的风险都是要老板应对的。我曾在一篇《人力资源总监如何在民企做人事》的文章中写到企业里家族成员的作用，为什么经理人开不走他，就是因为他和老板一样要处理企业经营管理以外的风险，经营管理以外的风险要比经营管理风险大得多，复杂得多，而这些重要的风险就得靠“皇亲国成”处理．经理人不愿意处理也没能力处理这样的风险。所以从风险的角度来说，经理人看到的和经历的风险是很有限的，初进入创业状态，不知道应对经营管理以外的风险。(www.xing528.com)

◎防范资源泡沫风险

经理人在执业的过程中积累的资源转到创业的过程中是有泡沫的。有些经理人创业前半年业绩很好，后来渐渐不行了，最后不得不把企业关掉，不知道为什么？因为经理人把过去积累的资源直接拿过来，转换成销售业绩。但资源转换之后，怎么办？过去的资源朋友给了他们一次人情，再也没有第二次人情。资源变现后没法再变，你的第一笔钱挣完了，能不能让企业继续生存下去是创业成功的关键，所以经理人在创业初期虽然资源变现很重要，但仅有这点资源变现是远远不够的，最重要是落地生根的能力，构建新的生存能力。一般来讲，经理人过去积累的资源在创业时90%都是用不上的，是泡沫，即使用上的l。%，也是转换后才能用，但仅靠转换这些过去的资源是远远度不过创业期的，需要再造企业自身的生存能力。

◎防范资金准备不足的风险

经理人所做的创业计划书，一般计划半年、最多一年就能正常经营，走入健康发展轨道。其实企业发展过程都是有周期的，创业过程中分几个阶段，第一个阶段是婴儿期，头三年；第二个阶段是儿童期，4岁到7、8岁，这一阶段过不去的话，企业是很难生存下去的；第三个阶段是少年期，8岁到13、14岁；第四个阶段是青年期，15岁到20岁。企业到20岁才能相对成熟。但是经理人创业，应该说99%都死在怀孕期，根本就没有进入婴儿期，通常情况下是几个所谓志同道合者商量怎么干，还没有到婴儿期就死了，应该说经理人创业只有万分之一的概率进入婴儿期，大多创业计划都胎死腹中。即使进入了婴儿期，能熬过婴儿期的也很少，有30%就不错了，其中很重要的原因是资金准备不足，资金准备不足的原因是客观的现金储备与心里想干的事情之间的巨大差距。本来计划投100万元就干成的事情，其实际可能需要1000万元，而这些经理人创业是没有思想准备的。所以经理人在创业初期不仅要想怎么花钱和挣钱，更要想一想，钱花完了怎么办？无米下锅后，如何化来下锅的东西。弹尽粮绝后怎么办？弹尽粮绝能否绝处逢生，死里逃生？

◎防范老板缺位的风险

经理人创业过程，老板缺位，尽管自己是老板，但还是经理人的思维和做事方式。如果比作一场球赛的话，只是半场赛，缺老板，球赛自然是无法进行的，失败是必然的，成功反而是偶然的。一般情况下，初次创业者要学会做老板，大概需要3年左右。如果自己不注意学习的话，比较固执，冥顽不化，可能需要更长的时间。其实很多经理人创业失败就是失败在没有完成从经理人到老板的蜕变，在创业的道路上磨蹭了好几年，就是没有学习到如何做老板。但大多经理人都是被动地完成了经理人到老板的转变，如果能主动地学习做老板，尽快完成到老板的转变，也许创业的成本会很低，可极大地缩短创业时间。

◎防范做事方式的风险

经理人做事和老板创业干事有不一样的地方。老板做事靠谋划，经理人做事靠规划。老板是大概有个谋划，然后开始试着来，试一把，试两把、三把，试得多了，经营模式自然就建立起来了。在做的过程中靠随机应变化解风险，从来不会规划这个事，要靠规划这个事能做成那才怪呢。经理人创业做事都是先做规划，做商业计划书，都计划得完美无缺了，才去干，这是干事方式带来的风险。其实创业的商业计划书，无论多么详尽，比起实际创业中遇到的问题，20%都不到。创业计划书要把事情都计划到了，也就不叫创业了。

◎防范做事的状态风险

经理人做事是常态下做事，老板做事是在爆发状态下做事，老板做事很激情。经理人工作处于一种常态，经理人一旦进入创业期，不适应，因为创业时期需要爆发状态做事。于是经理人走进创业期总在爆发状态和常态之间徘徊，心想：“我怎么能这样工作？我天天这样没命没黑的图啥？”心态调整不过来，一旦适应了创业状态，再回到常态也很困难。比如，刚过去的国庆节，我本打算休息一下，结果憋得上火出毛病，又跑到了办公室工作。经理人会认为像老板天天那样激情做事，不要命地做事，没有生活品位，不值得。老板天天奔波做事是习惯，习惯成自然，老板认为就应该这样做事，遇到事情立即行动，不这样会认为是在拖拉，心里难受。所以度过创业期的老板看员工干活总认为效率低，磨蹭。其实，大可不必，如果有员工像老板这样干活，很有可能也是老板，未来是老板。所以，经理人创业要逐渐学会爆发状态，像老板那样做事，而且尽快调整心态，从心理上适应创业的状态，尽量缩短创业期。

◎防范用人风险

经理人往往用跟自己类似的人，或者说跟自己具有相同缺点的人，老板则是差异化用人，这就是区别。经理人对事情敏感，老板不仅对事情敏感，而且对人更敏感，这是角色本能的差别。所以，经理人创业要有意识地调整自己判断人的标准和眼光，用与自己互补的人，用和自己反差较大的人。当创业完成，进入相对成熟期后，基本可以用和企业文化一致的人。◎防范心理落差带来的风险 经理人在过往的经历中往往会认为老板很风光，很牛，很强势，自己一旦进入创业状态，往往找不到这种感觉，甚至生活质量极大地下降。于是带来了很大的心理落差，于是想放弃创业，摇摆不定，而这会给完成创业带来很大的风险。其实，主要原因是经理人没有想明白，什么叫老板，为什么要做老板？做老板是干什么的？

那么什么叫老板？老板的“板”共有三层意思：①老板就是企业最后一块挡风的板，这个风，就是风险。②老板是企业组织里承受压力最大的一块板，处在所有板压之下，老板这块板承受不了压力，企业就彻底被压垮了，这个压力来自企业内外，来自老板本人的内心和外部双重挤兑。③老板是社会最底层的一块板，我说过，创业老板的生活质量只比两类人高，一类是残疾人，另一类是囚犯。因为这两类人行动不方便，自由度小，前者受自身健康的约束，后者受社会管理工具的约束。老板是社会最底层的一块板，老板是世界上最不能要面子的一类人，因为要面子就没有票子，不是老板本人需要钱，而是所在的组织需要钱。老板个人可以省吃俭用，但企业组织需要的钱太多了，绝对不是靠老板个人省吃俭用能够平衡的，这就逼得老板不得不放下所有的架子和面子去乞讨票子。从这个角度来讲，创业初期老板的生活层面还不如乞丐和残疾人。所以，创业完成后，老板之所以那么风光，是因为创业初期背负了太多的对称性无奈和辛酸。

有效创业的九条金律

当老板是很多人的梦想，然而为什么创业失败了，尤其很牛，甚至看不上老板的经理人创业为什么也会失败呢？当然有很多原因，下面要分析的是如何有效创业的问题，对比一下自己哪些是无效创业。

◎借老东家的资源创业

经理人创业最忌讳和老东家对着干，如果对着干失败是必然的，就像一个婴儿与一成年人为敌。有人会立即举出蒙牛成功的例子。这个反例不成立，因为蒙牛团队是从伊利分化出来的，伊利是什么性质企业？是国企。国企是什么？不用说大家都明白。

处于婴儿期的创业老板，和已经是成年期的企业对着干，结果是不言而喻的。所以经理人要出来创业，最好借原老板的资源，或者把原东家做客户，最次也要错位经营。经理人出来创业，能借的唯一资源就是原来老板的资源，别人不会借给你资源，只有你原来的老板才会给你资源，别人都给不了你资源，因为别人没有你所用的资源。过去经理人朋友给你的资源都是帮忙，只有老板给你的资源具备持续的商业价值，大家可以形成相对稳固的利益关系。◎借风投扩展创业规模　风投的优势就是资金优势，因为，风投的钱会源源不断，现金流不断，企业就死不了，这是借风投的第一个好处；第二个好处是借风投可以帮助自己扩大创业规模，省得自己艰苦卓绝地蜗牛爬墙般滚动发展；借风投创业还有一个好处，就是风投代表人会给你带来很多管理资源、信息资源以及经营资源，使创业步人快车道。把自己和风投绑在一起，就是把自己和企业的未来绑在一起。不过，得到好处的同时，你也将面临风投给自己带来的苦恼。虽然风投并不一定占绝对大股份，但你不得不面对风投代表的经常性逼问，虽然你拥有一定的股份。其实，一旦用了风投，就等于又开始了打工生涯，只不过是换了一种打工形式，过去你是为具体的老板打工，现在为风投背后的投资团队打工。你个人也从过去成熟企业的经理人变成了创业型经理人。这叫得失平衡。

◎练就宽广的胸怀

当老板很重要的一点是要有胸怀，你得容忍很多事情，再难受的事你也得忍受，没有胸怀什么事情也干不成，尤其要能够容忍与你不同的人。不当老板可以不容人，当老板就得有胸怀容人。连老板都不能容忍的人，其他人就更不会容忍了。经理人实在忍受不了，可以辞职，老板辞不了职，所以只能忍，要忍就得有胸怀。

◎习惯于爆发状态工作

创业当老板必须在爆发状态下工作。其他人可以把工作和生活区分开来，可以把工作当生活，但创业老板必须把工作当工作，把生活当工作，把一切都当成工作，一天24小时处在工作状态，而且是爆发状态，星期天不休息，习惯没日没夜的工作，这叫5 +2，白+黑的工作方式。让老板恢复常态，他反而不适应。其他人也有爆发工作的时候，但大多是常态工作方式。

◎模仿与创新相结合

经理人创业的时候都喜欢干市场没有的，设计新的商业模式，这是大错而特错。创业期要完全创新，尤其是新产品，新模式，一般情况下是不可能成功。所以创新和模仿的关系要处理好，全创新是绝对不行的，创新一般都是行业领袖的事情。创业就是在模仿的基础上，稍作创新就可以有新天地。　◎准备创业资金以外的后续资金

大多数经理人创业最终都是断在资金链上。如果你的商业计划书写得非常完整，非常好，你计划花100万元就实现了正现金流，那么你至少把这100万元花完以后，能再募来900万元，你才能完成，募不来900万元你很可能会死掉。如果说，你有1000万元，做1 00万元的创业计划书，那么100万元花完后，有后续资金支持。那么我告诉你，对不起，你至少把你的1000万元花完后，再募集9000万元，这就是创业时的资金计划。也就是说另外的9倍资金不是原先就有的，而是应急时临时化缘来的。

◎要有顽强的创业心智准备

经理人常态下做事不会亏自己的，但老板不行，首先必须做如下心智准备：第一是能吃苦，吃得苦中苦；第二经得辱，这个辱不是一般人能忍受的，老板必须要忍，因为老板做事不单是为了自己，后面还有一组织；第三，要能忍，忍无可忍时再忍一下才能成。我见过一个相当大的老板，那个老板说，什么叫老板？老板就是妓女，谁叫都得到。其实，妓女也有下班休假的时候，老板没有下班和休假的时候，老板的休假也是在工作，所以说老板是社会最底层的一块板。

◎选择最佳的创业年龄

什么年龄创业能成功？不一定，现实中任何年龄段都有创业成功的。但从概率上来讲，35岁以前创业，成功概率比较高，30岁左右创业成功概率最高，40岁以后创业成功的也有，但一般很难成功，50岁以后就知天命了，但也有成功的，而概率趋近于零。创业需要很多要素，但所有的要素都要通过健康的身体来实现，创业就是要保持最基本的身体健康和持续的充沛的精力。　◎选择好创业伙伴　创业不是一个人的事情，一个人创业矛盾少，但资源不够，所以往往是几个人一起创业，结成创业伙伴，但创业伙伴之间最容易闹矛盾。因此，要创业成功，创业伙伴的选择就十分重要了。有很多创业团队之所以没有创业成功，甚至刚开张就收场，其主要原因就是创业伙伴之间闹起了矛盾。所以选择好创业伙伴是保证创业成功的必要条件，创业伙伴的选择应该是知识、文化，经历及背景差不多，更重要的是价值观和行为习惯差不多，性格上互补、能力上互补为好，千万不要与太计较、太自私的人一起结伴创业。创业过程中不要让创业伙伴的其他家庭成员参与进来，尤其不能让创业伙伴的配偶或情人参与进来，那是十分麻烦的事情。创业伙伴之间遇到矛盾最好都能退一步。大事有原则，小事不计较。创业伙伴最好是久经考验的志趣相投的朋友，而不是偶然遇到的利益相关者。

企业四面楚歌，老板该如何担当

——老板应对生死危机的修炼

三鹿毒奶粉事件曝光后，蒙牛四面楚歌。首先，是系统风险。第一个是乳业行业遭受毁灭性打击；第二个是全球经济进入严冬；第三个是大盘暴跌，蒙牛股票跌得惨不忍睹；第四个是消费者指责；第五个是社会舆论的声讨。其次，是非系统风险。第一个是企业诚信的风险；第二个是品牌的风险；第三个是资本大鳄突然袭击资本市场，企业控制权发生了风险。对一个企业来说，上面遇到的八个风险中的任何一个风险，都足以使企业毁灭，而蒙牛却同时遇到了，真可谓是四面楚歌。只是大家没有看到企业内部的分裂，如果内部分裂风险发生，企业可能就彻底完了。

银行有发生挤兑的时候，企业这种情况下也叫挤兑。乳品行业有这样一个危机就可以使企业发生挤兑，很多小的乳品企业都不行了，蒙牛这样的行业龙头企业有政府的支持，大家的谅解，挤兑的现象没有发生，但估计其损失至少在几十亿。

当企业面对挤兑的时候，作为企业老板该如何办，换句话说，企业危难之时，老板该如何担当？我归纳出四条路，概括为四个字：逃、赖、等、战。

第一条路——逃。逃是人的本能，逃的方法有自杀或者逃跑，企业发生挤兑的时候，逃跑是大多数老板选择的一条路。自杀也是绝大多数老板选择的一条路，是彻底的逃跑0 20世纪90年代中期，经济急刹车的时候，很多房地产老板跑到国外，还有一部分老板自杀了，很少有几个活下来的。

第二条路——赖。就是死猪不怕开水烫，当滚刀肉，就这样谁还能把我怎么样？债多不愁。

第三条路——等。无所作为等死，也是等待机会，总之什么也不作为，就等。

第四条路——战。有不少人都选择了战，但很少有战斗到底的。

总之，企业四面楚歌，发生企业挤兑的时候，老板就这四种方法：逃、赖、等、战。

这里单说第四条路，战分两种：一种是死战，一种是活战。死战，就是遇到风险勇敢抗争，直到战死，英勇就义。活战，就是千方百计把企业带出重围。下面，我们主要讨论如何去活战，不但要战，而且要通过战斗突出重围，寻找到活路。

◎活战六大步骤

关于活战大家讲了很多操作方法，归纳起来分六个步骤。

第一个是深刻检讨。面对公众，一般没有大智大勇的人很难承认错误的。此次经济危机，格林斯潘这样的牛人都承认错了。只有承认错了才能做得更好，才能得到方方面面的理解和认可。承认错了就知道耻辱，知耻而后勇，才能分析到危险和机会，深刻检讨的目的就是清晰了解风险和机会。

第二个是获得信心。在危机面前首先要有信心，要活下来就要有信心和勇气，，这靠内心的强大，靠坚强的抗击打能力。作为老板，危机时刻你的信心比什么都重要，老板没信心一切都将崩塌。信心不是拍拍胸脯喊两嗓子就有的，没做过老板的很难真正领会什么叫抗击打，经理人的抗打击能力和老板不在一个当量级上，因为，大家辛苦后在挣钱，老板更辛苦后要花钱，是资本层面的事情。老板的抗击打能力是日积月累的结果，是过了一道道坎后的坚韧。

第三个是获取团队的信心。老板有了信心，一个人扛不如一个团队扛，应该获取整个团队的信心。如何获取团队的信心呢？首先要团队的核心骨干充分沟通，让核心骨干再去共同出主意想办法，团结所有的员工，大家一块战斗。危机的时候，大家处在同一条船上，沟通得好会共同为企业的未来而努力，这是很多企业度过危机的有效方法。

第四个是争取外联。首先，和政府沟通，利用政府力量远远比自己企业单体作战好；其次，和社会人士沟通，和社会方方面面沟通，包括和供货商、顾客、合作商户进行充分沟通，这样大家充分谅解，否则会引起挤兑；第三，和媒体沟通，让媒体进行正面报道和引导；第四，和背后的战略投资人沟通好，他不仅不给你压力，甚至会为企业渡过难关整合资源，不沟通和不会沟通的结果，就是背后的战略投资人突然袭击，把企业老板和管理团队逼上死路。

第五个是有序的战术操作。一是经营方面。既要寻找新的经济增长点，又要努力创新，寻找企业利润增长点。二是减员减薪，降低人工成本。减员在中国文化背景下不是最好出路，减薪倒是一种出路，在经济的冬天里不要把员工赶到寒风中发抖，可以减薪，老总三年不拿薪水也能活下来，员工就要靠薪水交房费、水电费，所以在中国文化背景下减薪比减员好。三是减少弹性支出，降低运营成本。企业很多成本来源于弹性支出，弹性支出减少不直接影响企业的生存。四是压缩刚性支出，延期支付刚性支出。刚性支出是必须的支出，但也要尽量压缩，尤其可以采取延期支付刚性支出的办法，这对企业渡过难关有帮助。五是企业家本人可以做秀，通过做秀获取外界的支持。老牛做秀做得比较好，秀是企业家的一门艺术。

第六个是坚守正道。企业有企业的发展规律，行业有行业的发展规律，无论多少操作技巧，无论如何进行个人秀，无论何种险招怪棋，都应当守正道。守正而出奇，守好了正，出的奇才有良效，不然奇招可能救一时，救不了长久，只是换种死法而已。

企业在危机时刻，与其老板担当，不如事先防范风险，不让风险发生。谈到风险，既有企业家风险，还有非企业家风险。

◎企业如何控制企业家风险

企业家风险与企业的风险紧密联系在一起。要防范企业家个人风险给企业带来风险，最好是尽量减少企业家的个人魅力，准确地说，就是成熟时期尽量减少企业家个人魅力。成熟时期尽量减少老板的色彩，形成系统的管理，不能靠老板、能人和团队，要靠系统来运营。企业要构建起一个系统，没有系统的企业就不叫有品牌，如果说蒙牛的品牌就是牛根生，那么这个蒙牛企业就没有品牌。

企业家的个人魅力需要在什么时候彰显出来呢？第一，企业创立时需要企业家的个人魅力；第二，企业成长时需要企业家的个人魅力；第三，企业突破时需要企业家的个人魅力；第四，企业转型时需要企业家的个人魅力；第五，企业出问题时需要企业家的个人魅力；第六，企业破产时需要企业家的个人魅力。只有企业成熟时不需要企业家的个人魅力。换句话说，没有企业家的个人魅力，企业就不可能创立、成长、转型、突破，不可能在问题阶段把问题解决，也不可能把企业很好地破产掉。二战时，英国人民选择了丘吉尔做首相，他带领大家走向抗战胜利，当距离抗战胜利还差两个月的时候，他却被选了下去，因为人民那时不需要他了。企业和国家一样，企业只有在需要能人的时候才需要老板，当企业走向成熟的时候，人们会认为老板是多余的。

◎企业如何控制非企业家风险

企业的风险还有来自非企业家风险，即企业家以外的风险，企业家以外的风险怎么控制呢？就是做企业把握得了的事情，不做把握不了的事情。企业家把企业做大，往往都是经理入团队在后面极力催促，从本能上来讲，老板把企业做起来后是不愿意把企业做大，做大后风险太大。经理人愿意把企业做大，只有做大了才能获得高收入、股权收益、职业价值。如果老板被逼迫选择风险时，又觉得把握不了风险，怎么办？就赌一把。运气好了，就精彩一把，不成了，就败下阵来。不冒险企业永远小，所以首先是冒险家才能把企业做大，其中运气占很大一部分。

王永庆：“吝啬”的超级富豪和“经营之神’’

从日子过不下去的穷小子发展到坐拥万亿财富的超级富豪；从什么都不会的15岁米店小工到经营员工近l0万名的台塑集团；一面是极度重用人才，发挥每个人的长处，同时又构建起稳定的管理系统；一面是动辄捐款亿元，在大陆援建l万所希望小学的慷慨，同时又对自己节俭到实在不能再节俭的“吝啬”；一面是什么都不缺的八九十岁的高龄老人，同时又日理万机，每周工作100个小时以上。这一系列看似矛盾的事情，却在台塑集团董事长王永庆一人身上得到了有机统一，这是为什么？　◎经营自我　经营自我分两类：一类是成长，一类是成功。 成长一般分三个方面：第一，身体的成长，从出生到20来岁，身体长成了；第二，年龄的增长，年龄有不同大小，活到百岁的也有；第三，思想的成长，这就是通常所说的人生的成长。王永庆一生当中思想不断成长，很多人只是捂着的财富成长，思想不成长，结果搞了很多乱七八糟的事情，当处长还好好的，一当到部长、省长就出问题，钱赚几千万还可以，赚几十亿、上百亿后就出问题，这是思想没有同步成长所带来的问题。

谁都想成功，而决定成功的因素概括起来共有四个方面：第一是秉性。秉就是禀赋，性是指性格，禀赋和性格是决定人成功最关键的因素。人一生下来，禀赋和性格就形成了，所以叫修身养性。王永庆能做到这么大的企业，又这么成功，他的禀赋是够的，禀赋决定能做多大的事，性格决定你适合做什么事。为什么金融机构能够坐庄，实业家往往容易在资本市场被他们操纵？因为这些人的禀赋高，而且掌握资本，所以他们能够坐庄，真正赚钱的都是金融家，并不是产业家。

第二是文化。一个人一生当中唯一能改变的就是自身的文化，文化分大文化和小文化两部分，大文化就是自己的价值观，小文化就是自身的行为习惯。随着年龄和自身拥有的物质财富的成长，一个人自身的价值观会同步成长。价值观就是活着的价值，共分八个层面：第一是为自己活着，第二是为家庭活着，第三是为一个小组织活着，第四是为一个大组织政府活着，第五是为民族活着，第六是为社会活着，第七是为人类活着，第八是为人类赖以生存的大自然活着，包括地球、空气、太空等自然界。

王永庆为什么活着？首先，他在物质上和精神上都已经超越了为自己和家庭活着的层面，超越了为台塑企业活着的层面，而是为社会活着。他做米店的时候．即使想为社会做点大事，也只能是想想而已，到了做得足够大时就能够提出援建万所希望小学。小文化就是指行为习惯，为实现活着的价值养成的良好的行为习惯。好的行为习惯有：第一，天道酬勤；第二，做事要用心；第三，做事要专心，集中精力干一件事；第四，让别人舒服，让别人不舒服，别人一定会让你不舒服。

第三是时代背景。王永庆若在大陆会怎么样？环境是不能选择的，．我．们只能适应环境。所以，每个人只有跟时代背景相结合才能够成功。有一位研究生，我问他崇拜谁，他说崇拜毛泽东。我说，作为精神崇拜可以，但要带到今天的职场当中，你可能就没有饭吃，因为时代背景不同了，今天是和平建设年代，要构建和谐社会，不是斗争年代。

第四是运气。很多人前三个因素都具备了，可为什么没有成功，因为运气不佳。这不是迷信，而是自己主观不能把握，没有前三个因素作基础，运气来了也不行。为什么会有运气的作用？因为我们每一个人，乃至我们整个人类社会对我们人类自身还有自身以外的许多东西都没有完全的认知，我们的认知非常有限，而对于没有认知的东西我们只能靠运气了。所以，我们个体和整个人类必须保持敬畏、谦虚的态度，除自身努力以外，还要恳请我们不能认知的世界给予恩惠。只有谦虚和敬畏，运气才会光顾你。

◎经营企业

王永庆是如何经营台塑集团呢？主要有四种精神。第一，赚钱精神。王永庆具有值得我们学习的赚钱精神——沿街叫卖，企业做大了也要有沿街叫卖。办企业首先要赚钱，不赚钱就不叫企业，叫慈善机构，如果企业失去了这种基本的赚钱精神，那么就不称其为企业。王永庆到了八九十岁高龄，企业做到上万亿规模，还在企业内部提倡沿街叫卖的赚钱精神。第二，服务精神。经营企业就必须有服务精神，王永庆经营米店时先把陈米拿出来，再把新米倒进去，这就叫服务精神。什么叫服务？服务就是被服务者与服务者心灵之间的感应与沟通，服务了半天人家没体会到就不叫服务。第三，节俭精神。节俭精神表现为企业成本管理，每一个企业一定要讲成本管理，不讲成本管理挣得再多还没有浪费多，企业照样要垮台。第四，以人为本的精神。王永庆的压力管理和激励管理就是以人为本的精神，以人为本就是以人性和人心为本。人性有贪婪的一面，也有积极进取的一面，所以企业要以人为本，约束人性中不利于提高工作效率的一面，发扬人性中有利于提高工作效率的一面。经营企业的这四个方面，赚钱精神、服务精神、节俭精神和以人为本的精神，在王永庆身上得到了有机的统一。◎积极地生活　一个人究竟该怎么活着，才算是正确的值得认可的生活方式呢？一个人首先要经营自我，独善其身，其次还要经营自己的社会角色。当你是企业的管理者时，除经营自我外，还要经营好企业，做一个省长时，就得经营好一个省，做总统时，就得经营好这个国家。王永庆经营好自我的同时也经营好了企业，每个人都有自我属性的一面，必须经营好自我，同时也有社会属性的一面，也得经营好社会角色，作为企业老板就是要经营好企业。无论经营自我还是经营社会角色，其实都是一种生活方式，就是一个人从来到世界到离开世界的那段时间内活着的方式。王永庆一条毛巾用30年（这传说有点夸张），就是一种生活状态，一种生活习惯，一种生活方式。一个人的生活方式共分六种：第一种，没有梦想的生活方式。其实每个人都有梦想，随着年龄增长梦想逐步被现实粉碎，结果有梦想的人越来越少，许多人逐渐变得没有梦想。第二种，有梦想的生活方式。第三种，有梦想、有激情的生活方式。第四种，有梦想、有激情，并有持续的激情。第五种，有梦想、有激情、有持续的激情，并有成功（阶段性的）的生活方式。人们都想过这种生活方式，但大多数付出一生努力都没有成功，因为你运气不佳。在中国目前变革时代背景下，还有一种方式就是冒险家的生活方式。社会完全成熟了，完全结构化后，就不需要冒险生活方式。正像十六世纪、十七世纪，甚至十八世纪的欧洲，到处都充满着冒险的生活方式，而今日之欧洲就没有这种生活方式了，因为社会完全结构化了。 ◎回馈社会 每个时代的每个个体，如果他的所得大于他的付出，他就成为人类社会文明进步的成本。作为正常人你要想获得别人尊重，你就必须要做到付出大于收获。算算你的付出和所得之间差额的大小，这个差额越大你就越受到别人的尊重。

企业如何封杀危险的“克格勃”文化

一企业文化的修炼

如今，大大小小的公司数不胜数，每天有许多公司诞生，同样每天也有许多公司在湮灭。套用托尔斯泰的一句名言，成功的企业其成功的经验几乎一样，但失败的企业其失败的原因各不相同。遗憾的是，许多老板（这里主要是指那些所有权和经营权合一的老板，两权合一的现象在目前中国占绝对多数）并不知道企业为什么失败，甚至做出错误的总结。每个老板总结企业失败时，归结了许多原因，但有一个原因却往往总结不到位，那就是企业老板纵容危险的企业文化。危险的企业文化必将把企业带人危险境地。危险的企业文化表现形式林林总总，其中一种就是老板在企业内部到处安插“克格勃”。

◎什么人能“胜任”“克格勃”

首先是老板的亲属，即公司老板系列的人，第二类就是所谓的小人，因为好人肯定不愿干这一工作，也干不了这样的工作。老板系列的人做这样的工作是属于天然的亲情关系，信任度和忠诚度比较高；小人做这样的工作首先是小人先有所表现，被老板发现，属于纯粹的相互利用关系。无论是哪种人做这种工作，积极作用有限，而负面的影响确实太大了。

◎“克格勃”主要探查什么

一是监督是否有损害公司利益的行为发生，包括盗窃公司的财物．泄漏公司机密，商务往来中拿回扣等等；二是监督大家干得好坏与否，积极性高低与否，有没有出勤不出活、混饭吃的人；三是监督员工之间的帮派关系，做到防患于未然；四是检查员工和老板和企业的忠诚度。

◎哪类员工最易被暗查

公司里不是所有的员工都会受到老板怀疑并进行暗中调查的礼遇。最易受到老板怀疑并暗中调查的人有以下三种：一是重要岗位的人，包括业务谈判员、重要部门经理、费用支出比较大的部门经理等，这些部门经理以及主要的主管人员因掌握着公司一定的资源，职别不是太高，极容易在业务往来中拿公司资源做交换，所以是重点暗查对象。二是与老板系列的人工作关联的员工，因老板系列的员工会经常有机会和老板沟通，聊天中有意无意地把相关信息传递给老板，老板听多了会对这样的员工产生看法，当有不好看法时，老板就决定查一下。三是与小人相关联的人，俗话讲，宁可得罪君子，也不得罪小人，也许你在工作中有意无意地得罪了小人，甚至你根本没有得罪小人，只是你的客观存在影响到小人的某些利益，或小人主观上看你不顺眼，小人就会千方百计地给你下套陷害，或捕风捉影，或无中生有，把你告到老板那里。于是，你很有可能成为老板的暗中敌人。

◎老板为什么要安插“克格勃’’

按理说企业进行这样的监督是必要的、应该的，可事实上在中国这样的文化背景下不但起不到积极的作用，还会起到极大的消极的作用。原因是什么呢？

因为这样的监督不是组织赋予其职责，而是老板本人暗自授权，是不公开的行为，虽然老板这样做无可厚非，可以理解，但是无论怎么说，总有点不光明正大的成分，见不得阳光。作为公司组织，这样的监督是十分必要和正常的，应该有专门的组织来监督执行，一般都设在法律事务部或人事部门，由这些职能部室来履行这些监督管理职能。可在一般非公企业里，尤其是民营企业里，老板对这些职能部室的监督效果总是或多或少带有疑问，于是乎，就私下授权老板系列或小人系列的人来做这些事情。

◎“克格勃”文化后患无穷

第一，影响了正常的职能部室的监督执行。老板有两个情报来源，一暗道，一明路，两路信息一致时好办，‘两路信息不一致时哪个正确呢？老板会相信哪个呢？发生了矛盾，老板最终只能相信一个，当然是相信暗路来的信息。因为暗的与自己感情近，信任度高，用暗的前提就是基于对明的不太信任。这样的结果必然会影响职能部室正常的监督管理工作，他们的工作有可能陷入混乱无序。

第二，影响了正常的职能部室工作人员的积极性，把职能部室推到公司敌对的立场。一旦老板任用了老板系列的人或小人来暗中监督执行，职能部室的工作人员就会有所察觉；当两路信息发生矛盾，而老板最终相信了暗道信息，职能部室工作人员就会感到老板不信任自己；当老板按暗道来的信息做出处理问题的决定时，问题不得不公开化，因为执行这个决定必须通过职能部室进行，而职能部室从主观上就会认为这是个错误的决定，是违背自己意愿的，执行起来打心里就不情愿；由于感情上的不情愿，职能部室就有可能不完全按照已公开做出的决定来执行，于是暗道的信息很快又到了老板的耳朵里，老板轻则会对职能部室工作人员的抱怨不满意，重则叫过来狠狠地批评一通；受了批评的职能部室工作人员心里更是不舒服、不服气，于是就会有两种情况出现，一是违心地把事情办了，二是干脆暗中和老板对着干。尽管是暗中进行，但老板毕竟把正常的职能部室工作人员逼到了自己的对立面。这时老板和公司又多了一个“敌人”，因为敌人是一个职能部室，在一定程度上讲，公司在一个方面的工作就有可能受阻，严重的话，会使公司正常的工作运转失灵。这种结果是谁都不希望的，于是乎老板代表公司不得不下狠心断臂。

笫三，影响了被查员工的积极性，公司平添“敌手”。正常职能部室的监督检查管理，员工是能接受的，情理上也说得过去，谁也不会有什么怨言和异议，但是老板暗中指派老板系列的人或小人查，性质就不一样了，一旦员工察觉，被查员工感觉如I临大敌，背有芒刺感，心中立即会产生一种看法：“老板不信任我！"“既然老板都不信任我，还有什么干头。”于是，员工的积极性遭受挫折，带着情绪工作，轻则工作效率下降，工作质量不稳定，创造性也就更难以发挥，重则可能产生逃避的念头，“此处不留爷，自有留爷处”，辞职、跳槽的事情也就发生，更有甚者，品行不是特别好的员工，在无端受到猜疑和调查的情况下，会走向极端：“老子不能白受这冤枉。”不损害一点公司利益难以找到心理平衡，一些冲动型的年轻员工往往会有这种想法。于是，公司又平添了一个“敌手”。

第四，影响了大多数员工的积极性。世界上没有不透风的墙，一个员工被查受冤枉，消息很可能被其他员工获知。其他员工就会认为，公司老板性格多疑，不信任员工，这样的老板太可怕了，倒霉事情迟早有可能轮到自己头上，于是员工小心翼翼、诚惶诚恐地工作，多长了个心眼，留了条后路，积极性也就很难谈得上，创造性也就无从提起。如果公司里的大多数人都是这样的心态，是非常可怕的，大家你提防我，我提防你，谁都担心自己周围安排有老板的眼线，谁都在怀疑他人是否是小人，是否告了自己的状。心理不太健康、品行不太端正的员工，就会趁机诬告自己看不惯的人，就会诬陷与自己有过过结的人。于是，好人不断地受冤枉，受欺负，时间久了好人也会变成坏人，也会凭自己的主观臆断，揣测谁告了自己，自己找机会也告心目中的坏人一次。这样大家，都明争暗斗，你暗中喘我一脚，我偷偷咬你一口，公司氛围乌烟瘴气，谁也无心工作，提升工作质量、工作效率也就成了天方夜谭。

第五，老板用小人做探子，是搬石头砸自己脚。老板为什么愿用小人做探子？因为好人不愿也没有能力做探子，而小人愿意也有能力做探子。小人一般情况下都是小聪明人，能说会道，老板明知他是小人，但为了满足知道底细的心理需求，不得不利用小人。老板的心理是用完小人后把小人甩掉就是了，其实很多情况下老板利用小人没干多少事情，反倒小人利用老板干了自己想干的事情，并最终把老板害苦了。小人就是小人，老板怎能一时糊涂利用小人呢？除非老板比小人还小人，才有可能用小人干点小人事情。什么是小人，小人就是干损人不利己的事情比干损人利己的事情还要多的人。老板用小人干事初衷可以理解，但直接结果是搬石头砸自己脚，间接结果是纵容了危险的公司文化，使那些真正为公司做事情的人以及能干的人和做出成绩的人不能全身心地为公司做贡献，并受冤枉、受委屈、被诬陷，甚至被迫害，公司在不健康、不和谐中运转。而这些能人和真正为公司做贡献的人最终会选择离开公司和被迫离开公司。

第六，老板用“自己”的人做探子，等于与全员为敌，无疑是自掘坟墓。老板用“自己”的人做探子，其目的是处于信任的前提，但是“自己”人中也有无能之辈，也有品行不端者。无能者做探子，调查不出高水平的结果来，因为他是以自己的低水平的判断标准来给他人下断语的。无能者怎么能知道谁在损害公司利益，谁在为公司做贡献，谁为公司做的贡献大，谁为公司做的贡献小？如果是品行不端者，那就更可怕了，他会按照对自己有利与否来作为评判他人的好坏标准，从而下个断语呈送给老板。即使“自己”人是个能人，也最好不用他做探子，应用他干些大事要事，因为用他做探子，其实在害了他的同时，也破坏了公司正常的运转机制。用“自己”人做探子，等于不信任大家，员工在不信任的前提下能干好工作吗？结果可想而知。 ◎如何封杀这种危险的公司企业文化 第一，老板要充分认识到这种危险的公司文化的严重危害性，只有这样，老板才会摒弃这种害人害己的小动作。如果老板不认为这样的公司文化有害或对其认识程度不够，那么这种公司文化随时都可能孳生。

第二，老板要有健康的心态，要相信员工，相信员工是正直的、友善的。其实正常情况下，大多数员工都是好的，换句话说，人们都是向善的。在一个组织当中，任何人都愿意被肯定、被尊重、被组织接受，谁都想把工作做好，而且任何人都想生活在一种健康稳定的环境之中，即使小人也一样。

第三，要有健全的合理的管理组织机构并任用德才兼备的人做管理工作。只有健全合理的管理组织机构和德才兼备的人任职管理岗位，才会管理不缺位；只有管理不缺位，就能基本保证一个公司组织正常的运转；也只有管理者不缺位，才能及时发现公司运转过程中出现的问题，才能及时发现损害公司组织利益的行为并加以制止。

第四，要规范管理，让正常的信息通道畅通，让公司管理组织机构发挥作用。只有规范管理，管理岗位的人才能各司其职、各负其责；只有规范管理，老板才能不到处插手，管理岗位的人才能在被信任的状态下尽职尽责、尽心尽力，工作起来有条不紊，稳定有序；只有规范管理，才能保证一个公司在健康规范有序中运转。

第五，赶走小人。公司在日常的运转当中，如果发现有小人存在，尤其当小人干些损人不利己的事情时，要坚决不手软，老板千万不要认为小人只是损害其他员工的利益或损害了单位以外的人的利益，没有损害公司利益，就迁就了他，轻描淡写地批评一番或根本不批评，甚至还继续重用这样的人，这是非常危险的。老板要认识到这样的人既然能损害他人的利益，也有可能损害老板本人的利益，所以坚决不能用，尤其当这些人担负着重要工作时那更要稳准狠快地处理，不要犹豫不决，当断不断必留后患。一个公司要想发展壮大，必须不断地纯洁队伍。

第六，正确地任用自己人。老板系列的人如有姻亲和血亲的人，在公司发展初期可以大用，上阵亲兄弟，打仗父子兵，一旦公司发展到一定规模的时候，需要规范管理的时候，这些老板系列的人就成为制约公司发展的最大瓶颈，老板代表公司就要慎重使用这些人，当然有能力者仍可以用，不过尽量不要使用这些人，因为管理岗位的人在管理时比较忌讳这些事情，唯恐避之不及。最忌讳把没有多大能力的人，安排在某一重要岗位，这样做他人认为公司用人是唯亲不唯贤；若把没有能力的人安插在某一个部门内部，会让他人感觉不舒服，大家会感觉这人是探子。

第七，积极正确引导，培养健康的公司文化。公司要加强正确的世界观、人生观、价值观的教育，多作正面的引导，培养良好的健康的公司文化。公司一定要告诉员工公司提倡什么反对什么，如提倡光明正大、积极向上、团结友爱、互相帮助、诚信、正直、奉献等，反对各种小动作、自私自利、损人利己、欺上瞒下等。坚持一段时间，公司就会形成健康的积极稳定的有序的氛围，这时即使有些心态不健康的人也会受到环境的感染和约束，融入健康的公司的大环境里面。

克格勃文化是危险的企业文化，那么老板如何获得健康文化呢？

◎老板获取准确信息的健康做法

老板安插“克格勃”的真正用意在于了解公司的全面准确的信息，以便做出正确的决策，把握全局。如果老板不想知道全面准确信息，那是错误的；如果老板想知道而不能够知道全面准确信息，那是无能的；如果老板采取安插“克格勃”、别动队等方式非但不能够获取准确信息，而且也是十分危险的、可怕的。那么老板该如何获取全面准确的信息呢？其正常的健康的做法是什么呢？

首先，畅通民主通道。畅通民主通道说起来容易，做起来难。畅通民主通道的主要方法是设立意见箱。设立意见箱是各公司常规的做法，可是意见箱的效果往往不十分明显，其原因有四：

一是名字的叫法。意见箱顾名思义是让人提意见的，让人感觉是领导或管理者在听取下属反对意见，是一种居高临下的姿态，好像谁向意见箱投了东西，谁就是在揭发和反对领导，总之，给人的感觉不舒服。怎么办？在设立意见箱前，应就意见箱的名字公开广泛征求大多数员工的意见，给小小的意见箱设立一个人人喜欢的名字，如叫爱心家园、智慧之窗（金色世纪公司叫金色家园），其目的首先在于告知全员意见箱设立了，因为大家参与起名字的过程就是宣传意见箱设立的公开的方法；其二在于调动了大家的积极性、创造性，让员工知道公司是真民主而不是假民主，不是做样子给人看的；其三为意见箱取一个好听的名字，富有人文气息和浓浓的情义，这个小小的箱匣子是用来盛装大家对公司的一片爱心、智慧和才华的瑰宝箱，而不是单纯作为被管理者表示反抗思想的地方。

二是意见箱悬挂的地方问题。许多单位把意见箱要么随便放置在一个地方，要么放置在员工出入的通道口，这些都没有充分考虑到投信人的心理因素。意见箱悬挂既应考虑方便员工，又要考虑投信人的心理作用，所以意见箱应悬挂在不太显眼的地方，最好放置在背阴处，同时又能顺手将信放进去；尤其不要挂在监视器监视到的范围内。

三是意见箱的管理。意见箱设立后，应制定专人负责，定期查看，最好每天都查看一次。应注意意见箱放置得要牢固、安全，外表要整洁美观，甚至请专业设计公司对意见箱进行设计制作，最好在意见箱外表或意见箱周围做一些文化的包装，设计一些鼓励欢迎投稿的文字和图片。

四是处理和回馈投放的信件。及时处理投放的信件是对投放信件者最大的尊重，也是员工了解公司是真民主假民主的机会。最忌讳员工投放信件后，无论什么内容都如石沉大海、杳无音讯，这将挫伤员工的积极性。为了解决这样的问题，我们可以从以下几个方面着手：①设立民主接待日制度。规定个时间和地方，由老板或能够代表老板的人倾听员工的意见，如每周每月的固定日期。规定了日期，老板和领导就要坚持下来，雷打不动，不要经常变化规定好的时间和方法。老板和领导在民主接待时要认真听取员工意见，不要敷衍塞责，应付差事，听取员工意见后，要认真对待。②设立公司内部老板热线电话。老板和公司高层领导应公布一个公司内部民主热线电话，派专人接电话，有时老板本人要亲自接电话，接电话不仅要认真听取员工意见，还要认真做记录。③设立公司专门的民主电子邮箱。这邮箱是为了方便员工在家里或公司以外的地方给老板或公司高层领导写电子信件。电子邮件要易记并公开公布，电子邮件最好是由老板亲自收取阅读，因为电子邮件对老板来说可以不受时间和空间的限制。对于有些信件，老板可以看后当时回函。如果量大，也可由专人管理。④设立专一的电子文件夹。如果条件许可的话，局域网办公系统可以设立一个电子文件夹，专由老板阅看。公司任何人都可以通过局域网络给老板或公司高层领导放置内容。老板要经常查阅文件夹内容。

其次，激励员工多提意见和建议。仅有畅通民主通道还不行，民主通道畅通，并不等于信息真的就来了，就像路修好了，不一定有人和车走一样。老板要想通过这些公开的民主通道获得信息，就要堵塞其他歪门邪道，摒弃小动作，鼓励员工走民主通道。出台并公开民主管理制度，对揭示出真实问题的员工要给予重奖（包括晋升工资），对被揭示出确实违反公司制度和侵害公司利益的行为要给予坚决处理，对提投诉意见的员工要及时给予信息反馈。只要署名的各种信息提供者，老板都要重视，要亲自或委托专人给予信息反馈。这样坚持一段时间后，公司就会树起正气，公司的负面问题就会减少，各种侵害公司利益的行为就会大大收敛。届时，想提意见和揭发问题的人都提不出意见或找不到问题了，因为公司风气正时，各种歪风邪气都会刹住，各种搞歪门邪道的人都会归于正道，因为只有正道可走。这样老板就自然轻松多了，这时老板就可以多鼓励为公司经营管理发展提正面建议的人，并对提正面建议的人，尤其对公司发展提出重大创新意见的人给予重奖，并可公示。这样再坚持一段时间，好建议就会接踵而至，充满智慧和创造性的公司经营管理和发展方案就会层出不穷。一个组织就是这样，只要真的坚持走民主路线，奖罚分明，负面的问题就会越揭越少，直至消失，正面的发展建议就会越提越多，越提越好。这正是天下所有的老板和领导都企盼的健康的组织状态。

最后，要从组织结构设置上设立一个监督管理机构的监管制衡机构。一个公司会有很多管理机构，但谁对管理者进行监管呢？人们会说当然是老板和领导，然而老板和领导就监管工作而肓，有其天然的职位缺陷，管可以，但监督就不行了。因此，要有人替公司、替老板领导进行监督，这个职能一般就是由总办履行，规范的股份制企业可以由监事会履行监督职责。总办履行监督职责，是很自然之事，因为总办是个协调机构，上下左右沟通，内外全面接触，很容易了解到全面信息。而且老板和领导对办公室人员的接触度和信任度也比较高，总办人员一般对老板和领导的忠诚度是全公司中最高者。总办信息传递速度快，失真度低，由其监督老板能够获得比较全面准确的信息。前面畅通民主渠道中讲到的派专人为老板领导收集信息、整理信函等就可由总办的专人来做。但总办只负责监督和收集整理信息，不能履行管理职能，管还是要由领导亲自管，如果总办的人也具有管理职能，不仅越领导之位，也从根本上失去了监督职能，了解不到公司的真实情况。

老板在畅通民主渠道、收集信息过程中应注意以下几点。

防止被小人所利用。畅通民主渠道后，各种信息，包括真的、假的，善意的、恶意的，署名的、不署名的都会全部涌来，如果老板是个经验丰富的智慧之人，就会做出正确的判断和准确的决策，就会去伪存真，就会采用真的信息，把假的恶意的过滤掉。这在每个公司中都是常见的事情。如果老板缺乏经验和智慧，那问题可就大了，要么犹豫不决，阻塞了信息通道，要么被小人恶人所利用，害了好人。结果是好人蒙冤，恨你忠奸不分；坏人得意，嘲笑你笨蛋阿斗。最终毁了公司。

老板对投诉意见要调查取证，尊重事实，不可为了民主而民主。既可以派公司的常规管理机构调查，还可以派总办人员调查，还可以两路都调查。无论哪路调查，都是公司组织的正常的职能行为，这与前面讲到的老板私下按插“克格勃”有本质区别。只有在调查取证的基础上，才能做出奖惩决定。

老板不要感情用事。人有喜好、偏好都是正常的，各路渠道来的信息也许不对老板胃口，老板千万不要凭个人喜好主观判断信息的真实与善恶，更不应在此基础上妄下结论，采取行动。

奖惩员工要有技巧。虽然揭发投诉的员工维护了公司的利益，但对这些员工的奖励要暗奖，尤其不要在不征求员工本人意见的情况下，老板为了弘扬正气就公开奖励员工，这样有可能给揭发者本人带来不利影响。对被揭发出的员工的惩罚应该公开，但也不完全这样，要视其所犯错误的性质和产生的影响。有些老板对一般员工会采取公事公办的态度，对那些自己偏爱的员工往往留足了面子，甚至私下处理、轻描淡写，这是错误的做．法，而且也是危险的公司文化的一种。老板即使对提积极发展建议的员工进行张扬鼓励，也要征得本人的意见，切记不要宣扬过了头，因为为公司做出贡献的人很多，做贡献的方式也很多。

警惕，可怜的怀才不遇者必有可恨之处

老板要有识人、用人的本领，当老板遇到可怜的怀才不遇者时，一定要冷静分析，怀才不遇者，必有可恨之处。请不要有侥幸心理，只是你暂时没有发现其可恨之处罢了。

当我们的老板们同情怀才不遇者、大胆破格启用怀才不遇者时，您是否思考过这类人自身的问题？而这些“怀才”者之所以“不遇”，究其根源还在自身致命的职业缺陷。而这些缺陷往往是人们不太注意的，更有甚者会将其当做自己的本事来炫耀。

◎当韩总遭遇怀才不遇者

前不久，一位姓韩的老板朋友，向我讲了一个他最近经历的事情，说到激动处，甚至有些语塞。

韩总在一次私人聚会上，认识了一位在国企IT部门上班、已四十大几的清华毕业生。经过一段时间沟通了解，韩总发现此人很有能力，尤其对计算机非常精通，而且雄心勃勃，从对话中也感觉不出此人有什么品质问题；后又进一步了解到此人虽然调动过两次工作，但在20余年职业生涯中，几乎没做过任何管理工作，而且几乎没有被委任过任何重要工作；再深入沟通了解，韩总又发现：这位才子几乎对单位的每一位领导和他的每一级领导都不认同，而且看不起任何一位同事，认为他们都是草包，只有自己是人才……总之，慨叹自己怀才不遇。

韩总认为这位有才之士发挥不出才能可能是机制的原因，因为自己过去也曾在国有单位工作过，所以就想用一下这位怀才不遇者的计算机才华，于时便和他沟通，准备让其做一些具体工作。随后韩总发现这位怀才不遇者思路敏捷清晰，并且做了一整套工作规划，还附带有时间进度表，非常专业，此时韩总感觉此人真是位难得的人才！可惜过去20多年被埋没了。韩总打算把此人招到自己的企业来，但又考虑到他对上司和同事的一贯看法，怕他与周围同事有矛盾，于是就决定让他兼职独立开发一套对企业来说不是十分紧迫但比较重要的数据库系统。同时韩总也让他提条件和待遇，出乎意料的是，这位怀才不遇者以事业为重，坦言能用上自己的才能，比什么都重要，于是提的待遇要求非常低，但韩总还是给了他远远超出他本人提出的待遇。

初期阶段，工作进展迅速，韩总十分高兴。但是随着往纵深推进，速度渐渐慢下来了，这位怀才不遇者开始推托说是工作忙，顾不过来，这与当初他说的整天闲着无事自相矛盾。韩总追问催促也不起作用，而且工作速度越来越慢，按最初设定的工作时间进度，一个月应该做完的一期工作，三个月过去了，还没有完成一半。半年过去了，第一期工作就是迟迟完不了。而韩总再继续追问时，这位怀才不遇者就提出了远远不只个人待遇的问题，如：借口设计系统的需要，坚决要求配备最先迸的设备。粗算下来，他提出的各种设备要求（这与当初谈定的不需要配置任何设备的条款也相矛盾）费用相当高。韩总不情愿，于是就陆续给出了三四套替代方案，但均被这位怀才不遇者一一否决。有的方案他虽不表示反对，然而在尝试的过程中，他让此方案付出了更高的代价，于是又不得不回到他提出的方案。无奈之下，韩总把这位怀才不遇者提出的购置设备的方案分成三步走，第一步先满足部分要求，先出个小结果看看，然后再推进后两步。

然而这一步实施后，韩总担心的事情便很快发生了，由此设备派生出的费用清单很快便皇现出来。韩总一想，照此发展下去，一年的派生费用要远远高于设备本身的费用，真是“买得起马，置不起鞍”。而此时，时间已经过去了八九个月，一个月应完成的数据库系统第一期工作仍没有任何结果，因为没有设计任何输出端口。最初谈定的应该把密码告知韩总，然而自始至终怀才不遇者总是找各种借口搪塞，就是不吐一字。韩总决定不再理会此事，也实在没有时间，心想看你什么时间完成？然而，又过了三个月，这位怀才不遇的先生连一个电话也没有给韩总打，前期提供的设备条件所能够完成的设计工作，也没有任何进展。

于是韩总决定就此放弃这套设计系统。就这样前前后后折腾了一年多，费用花费了不少，没有干成任何事情。韩总自嘲：“如果我要把这项数据库系统设计完成，恐怕是世界上价格最昂贵的系统，比市场价格贵出不知多少倍，还不一定能完成。我算是被这位怀才不遇者套住了，关键的时候卡我脖子！所以，我还是尽快止损，让他套点利算了。"同时庆幸：“幸亏当初没有把此人正式调过来，要不然还要付出更多的成本。" ◎怀才不遇者，一碗坨面 、我们不难发现：这种人的职业生涯就像一碗面条，在任何单位刚开始还行，就像刚出锅一样，清爽美味可口，可时间稍微一长，就烂成面糊，没有任何力度和味道了。

韩总何以吃亏上当？最初他认为这位怀才不遇者不能施展才华的原因，是因为国企机制。其实从上述事件中，我们发现这位怀才不遇者犯了一部分专业技术人才通常所犯的毛病，那就是靠自己的专业技术在关键的时候卡脖子。而且想卡脖子又不直说，让被卡者慢慢去悟，明白了赶紧“上供”，不明白继续卡你，明白得越晚让你付出的代价越高。那位怀才不遇者之所以最初要的待遇条件很低，也不是他的本意，而是诱你上钩，一旦钩住你，就开始从你身上一块块往下撕咬，贪得无厌。

◎国企都不用的人，怎能重用

我们常说：“金无足赤，人无完人”，对有缺点的人扬长避短就是了，然而韩总遇到的这位怀才不遇的职场中人，并不是人们认为的一般意义上的有缺点的人，而是有缺陷的人，是次品，甚至准确地说是废品。“先诱你上钩，让你付出成本，然后关键的时候卡你脖子，不顾大局工作，只考虑自己的私利。"试想这样的职场中人谁人敢用？

作为传统的国企，很难主动让这样有缺陷的人走开，至多是不重用，甚至是干养着不用，而这也正是事件中这位怀才不遇者20多年职业生涯中一直都是“白丁”的原因，所以他也只能整天闲着无事，终生怀才不遇。而有这样致命职业缺陷的人，在国企还能“怀才不遇”地混下去，但在市场经济下运作的企业中，恐怕就没有这样的好命了，最多混了三五个单位，在圈内臭名昭著，最后掉进失业大军的行列。然而遗憾的是在现实当中，这点“本事”在有些技术人员中不仅常用，甚至相互间还交流经验，当作自己的生存之基、炫耀之本。

因此，我想告诫那些爱才惜才的老板，对怀才不遇者，不要盲目同情，更不要轻率提拔，破格录用，而要首先质疑“他为什么会怀才不遇？”连国企这种养人的地方都不用的人，市场化的企业又怎能重用？连约束条款如此之多的国企都不好管理的人，市场化企业又该拿什么约束他？

◎怀才不遇者，误在哪里

有才者也许没有什么职业缺陷，有时也会遇到自己无法抗拒的客观情况，导致有才者展才无门，施才无路。人间正道是沧桑，怀才的人虽然有不遇的时候，但只要是金子，总会发光的。因此，那些长期“不发光”的怀才者出现在你面前时，一定要质疑：这位怀才者是不是有致命的职业缺陷？无论他演技多么精彩，表现得如何美妙，都不要被表面的现象所迷惑。

真正有才者，是不会始终不遇的。

作为职场中人，如果觉得自己真是怀才不遇，那么不是别的问题，而是自己的问题，自己的问题一般有四：

一是才艺不够精，即才的成色不足。不患别人不知己，就患技不如人。自认为才华出众，才高八斗，其实还差得远，真要给些实际问题，还真解决不了。许多出校门不久的学生常会碰见这样的问题，总认为领导不重视自己，很想一展身手，然而一旦组织交给些任务时就会出现两种心理活动：一是手足无措，不知道该如何干；二是盲目认为该怎么干，结果一千就错。盖因这些才还不足以达到解决实际问题的程度。

二是影响才能发挥的要素不具备。大致有三方面：第一，德不足。“德，才之资也”，德是才的资本，厚德方能载物，如果只有才而缺德，才是很难发挥出优势的；第二，人际关系紧张，导致让自己才能发挥作用的成本非常高；第三，自己与环境文化不能融合，导致自己与组织不合拍。与组织文化对抗，失败的肯定是自己，这不仅仅是能力发挥大小的问题，而是自己能否适应和生存下来的问题；第四，身体健康的原因。

三是自己的才不能与时俱进。这个时代变化太快了，知识更新和技术更新都非常之快，一个人自己过去掌握的熟练技能很可能转眼之间就无用武之地了，而自己还浑然不觉，还到处炫耀自己的才技，还酸腐地自称怀才不遇。因此作为职场中人，学习是非常必要的，只有持续性地学习新知识、掌握新技能，才能永葆自己的才华。　◎忠告怀才者，劝诫用才者　我们一般人，都是越年轻越感觉自己怀才不遇，大材小用，甚至是有才无用。但随着年龄的增长而能力一步步增强时，反而越感觉到自己的能力有限，这就是人们常说的“不当皇帝不知道自己的能力小’’。

相对于渺茫大千世界，人类的知识还是非常有限的，一个人又能知道多少呢？至多是沧海一粟吧。相对于古往今来的万千社会，个人能力只能是蝼蚁之力。而蚂蚁之所以能撼动大树，那是团结的力量，更是集体的智慧。所谓怀才不遇者只不过是自己把蝼蚁之力自我放大为撬动世界支点的力量，表现为目空一切，等在现实面前碰了钉子后，又消极处世，让自己沦落为“怀才不遇者”。

怀才不遇者，可怜……可怜……，而我们的老板们，则应记住那句老话：可怜之人，必有可恨之处。

老板的必修课——专精经营

分析众多世界性知名品牌企业可以发现，企业成功的必备要素之一就是做专，因为只有做专了，才能做精，只有做精了，才能做出特色，才能做成规模，才能有竞争优势，才能有品牌效应、品牌效用和品牌效益。在人世后的今天，中国的企业家们要想国内竞争国际化，国际竞争国内化的市场搏击中，成为赢家，把自己的企业做大做强，首先要转变“肥水不流外人田”的小农经济意识，开始学做专，从“专”字开始，从“精”字上下工夫。专精经营，已成为中国企业家们的必修课。

世界500强的最新排名——沃尔玛雄踞全世界500强企业榜首，告诉人们服务企业也能做大做强，也能称雄天下。

过去，人们认为大企业只能是钢铁、煤炭、机械制造等工业企业，对传统的服务企业的看法是，服务业是从属行业，是社会经济活动中的补充行业，政府、专家、社会各界，包括企业本身都这样看。因此，就断定服务企业在我国只能是小企业，做不大，做不强。在过去，干服务业的领导和职工在感觉上都不如干工业的牛，这就造成服务业从各方面来讲都是小企业做派。但随着改革开放进程的加快和程度的深入，人们发现原来的认识是偏颇的，服务型的企业照样可以搞得非常大、非常强、非常有知名度。尤其是关系到普通老百姓衣食住行的服务型企业，更容易做成知名的品牌。如麦当劳、肯得基、可口可乐、沃尔玛、家乐福、柯达、富士胶卷等，尤其2001年度，沃尔玛更是以2100多亿美元的销售业绩和数十亿美元的纯利润雄踞全世界500强企业榜首。而人世后的今天，这些服务性的国际知名品牌企业不仅就在我们身边，而且还逐步可以毫无政策障碍地驰骋于中国市场，那么中国的企业家们，尤其服务类企业的企业家们该如何应对呢？ ◎中国企业多元化经营的透析 中国的企业什么都做，比如企业略微上一点规模，就开始搞多元化经营。如果是一个零售企业，人员一旦达到千余，就可能搞服装加工，继而搞副食加工、印刷、汽车修理、汽车配件、汽车运输、汽车租赁、餐饮、洗浴、理发、装修、房屋中介、教育等等。同样，搞餐饮的企业，若有千余人的规模，也会搞服装加工、理发、洗浴、印刷、汽车运输、汽车维修等等。工业企业比之则有过之而无不及。能开的全开了，能搞的全搞了，几乎所有的企业都这样，概莫能外。美其名日：“多元化、集团化”。各企业在经营类别上相互渗透重叠，只不过有主业、非主业之分罢了。为什么会这样呢？除了历史上的计划经济思想有所影响外，在改革开放后，主要是小农经济意识在作怪，“肥水不流外人田”的思想在起作用。主业红火的时候，这些副业不盈利也无伤大局，如果主业不好，这些副业全成了企业的包袱。多元成了多亏，集团流于空谈。

◎国际知名的品牌企业都是专精经营典范

细想那些国际性的知名品牌，几乎都是清一色的专一经营。仅是做单一的碳酸饮料，就能做出世界性的可口可乐和百事可乐来；仅是炸鸡块，就能炸出家喻户晓的麦当劳、肯德基来；仅是一个超市零售店，就能做出雄踞世界企业500强之首，年销售额2000多亿美元的沃尔玛来；仅是普通照相用的胶卷就有世界性的柯达和富士。这就是中国人俗话说的“真做出花儿来了”！这些世界知名的品牌企业所从事的领域都非常狭小，难道他们的数万名乃至数十万名的职工就不穿服装？就不理发？就不吃饭？不洗澡？他们的企业就不需要宣传？不需要印刷品？不需要汽车运输？他们的店堂就不需要装修？如果是沃尔玛或麦当劳这样的企业也有我们的“肥水不流外人田”的思想意识，仅他们自己的职工一年四季要穿的工装，开一个服装加工厂的话，其规模也非常可观，绝不亚于我国著名的品牌服装厂的生产规模。难道他们就不知道“肥水”外流了吗？在多元和专一的选择中，这些最知名的世界顶级品牌都选择了专。就是近几年来的高科技的代表，世界顶级企业微软不也是单一的从事办公软件的开发服务吗？可见，“专”是企业成功必备的要素之一。即使某些世界知名企业所处的服务领域相对宽点，但也是局限在很狭窄的领域里，产品的同一性和相关性非常高，而不是与业务上下游的产品相关联，更不是与企业内部员工衣食住行、吃喝拉撤睡方面的关联。

◎不可能行行通，但可以一门精

俗话讲：“术业有专攻。"企业只有做专了，才能在某一个非常专业的领域里潜心研究，才能把某一个专业领域摸清吃透，才能减少盲区和盲点、才能减少运营操作的风险和失误。这样，才能做出精细的活来。试想，麦当劳公司不就是炸鸡块，可天天有十多万人都在研究琢磨炸鸡块这点事儿，能做不好吗？而我们的千数来人的企业，都想涉足尽可能多的领域，精力分散了，怎么能研究透呢？研究不透，就意味着在这个领域里有盲区和盲点，更何况市场形势瞬息万变，怎能不令企业的经营管理者感到陌生、无计可施？当然就会感到从事原来的经营处处有风险。于是，一旦眼前出现一个赚钱机遇时，就迫不及待地想抓住这个机遇，从而摆脱原有的压力和风险。其实，一个企业做得成功并不是抓住了多少机遇，而是勇敢地舍弃了多少机遇，专注于某一方面。因为，当人们面临机遇时，往往看到机遇带来的利益放大的光环，而忽略了光环后面潜在的黑洞。一般情况下，当人们看到某个机遇时，感觉自己抓住了机遇，其实在抓住机遇的同时，也抓获了风险。那些陌生领域的盲区和盲点也许是自己根本无法面对和解决的，要解决，付出的成本（包括时间成本）太高了，问题不等时间，时间不等人，这是企业运营的最大风险，最后怎能不马失前蹄呢？所以，做企业，尤其是做服务性企业，要在自己最熟悉的领域里去做。一个企业的经营管理人员不可能把世界所有领域里的事情都认知（要是都认知，其他人也就没有存在的必要了），但他完全可以认知某一专业领域，尤其领域越专，认识越容易透彻，操作就越顺手，失误就可能越少。所以，做专是成功的必要条件。如果什么都做，什么都将做不好，但投入了时间和精力，还不如不做。

只有做专了，才会做精。当一个企业长时期专注于某一个领域时，必将会对这个领域研究到细致人微的程度，这样做起事来就会做得精细。可口可乐公司，花100多年时间只对碳酸饮料进行研究制作，所以才有全世界几乎很少有人不喝它或没喝过它的令人难以置信的成功。生产胶卷的富士公司，由于长期从事这个领域，所以才做得非常精细，做到他人难以企及的精细程度。据说，生产富士胶卷用的胶是用产自西伯利亚草原上某一方圆几百公里的草地上的牛的牛骨熬制而成。否则，富士胶卷的成像效果就要打折扣。富士胶卷做到这种程度，可谓是精细至极了。

做精了，才能有特色。富士胶卷做得如此精细，才形成了富士胶卷特殊的成像效果，形成了富士胶卷的特色，形成了有别于柯达等胶卷的成像效果。如果富士胶卷没有特色，在与柯达的激烈竞争中恐怕早已败下阵来。其实，不同企业的特色不仅表现在商品的品质上，更重要的是表现在形式上。富士的绿色调和柯达的橙色调形成了各自的企业特色和风格，早已深入消费者的心中。又如麦当劳其标志企业形象的CI设计，全世界上万家店的风格都一样，色彩一样、店堂背景音乐一样、香味一样。同样，许多国际性的大的服务企业，如酒店等，其店堂风格、背景音乐、香味、色彩都一样。这些特色的东西形成了企业识别，是企业独有的与众不同的东西。企业特色，是企业走向市场、走向消费者的最主要的法宝，在一定程度上讲也是唯一的法宝。

有特色的企业才能被消费者识别和认同，一个没有特色的企业要想走向消费者只能是一厢情愿。没有特色，没有与众不同的东西，本身就是个大众化的东西，有谁会记住，拿什么奉献给消费者？消费者不认同，不需要，又何必增加供给，扩大生产规模？本来就不被消费者所接受，是过剩的产品，扩大了规模，将更加过剩，也就没有扩大规模的必要，也不可能做大规模。所以特色是企业做成规模的必要条件。世界性的知名品牌企业之所以通过连锁、加盟、特许等手段，不断地扩大经营规模，是因为特色产生了市场需求，而市场需求刺激了这些品牌企业规模日渐增大。

企业规模增大了，竞争优势就显现出来，体现为企业社会影响力的增大，市场认知程度的提高，经营成本的降低，管理水平的上升，以及抗风险能力的增强等等。这些都是小企业所不具有的，也不可能做到的。正像沃尔玛，规模优势有了，其他竞争优势也体现出来了，其他中小规模的同类企业根本无法和它抗衡，只能选择错位经营，躲避经营。这样，这些知名品牌企业无意间就减少了竞争者，无人愿意也无人敢于与他竞争。这样，其市场的竞争压力就小多了。这就是《孙子兵法》中所讲的“势”。一旦成势，必将势如破竹、势不可挡。

企业的竞争优势有了，自然，企业的品牌效应就体现出来了。供货商，即上游服务商，不仅愿意和它进行合作，而且会给予更多的优惠合作条件，甚至许多合作商为了寻求一种无形的效益，以与之合作为荣，不惜让出一定的利益。这样，这些知名品牌企业就会以较低的成本占有社会资源，甚至是无偿占有社会资源，包括上下游资源和其他社会方方面面资源。这就是品牌效应，是企业的竞争优势所带来的无形的社会影响力，俗称无形资产或品牌价值。企业没有竞争优势，这些无形的东西也就无从显现。

竞争优势带来品牌效应的同时，自然也就带来了效用，进而带来了效益。有了品牌效应，企业的经营成本降低，运作的空间加大，效果自然易于显现，即品牌的效用也就体现出来，品牌的效益也就不言而喻。世界性的知名品牌企业在一定程度上，垄断了消费者的“心”，获得了垄断利润，效益的产生是顺理成章的事。这是一般企业无法具备的。

因此，中国的企业，要参与国际竞争，并在竞争中制胜，必须从思想上彻底转变，改变“肥水不流外人田”的思想，破除大而全、小而全的经营做法。无论从事任何一个行业，都要从学做专开始。专注于自己最熟悉的领域，精细化经营，这样才能做出特色，做出规模，做出优势，产生真正的品牌效益，取得经营上的成功。否则，即使学了一些他人的经营法术，也只能是做强一事，成功一时，或者说根本称不上成功。

其实，不仅服务企业如此，所有的企业都如此，要从学做专开始，从做精上下工夫，专精经营。补上这一课，中国的企业老板才能谈得上经营。否则，把企业做大做强，无异于痴人说梦。

赢在淡季

淡季及经济周期低谷时老板的修炼。

对企业来说，不可能一年365天天天都旺销，总有淡平旺季之分，经济的运行周期也告诉人们，行业也有涨潮落潮的时候，赶上经济落潮的淡季怎么办？我告诉你，其实企业是赢在淡季，老板必须练就在淡季进行军备训练的本领，旺季时果断出击。

经济的运行周期也告诉人们，行业也有涨潮落潮的时候，当赶上经济落潮的淡季怎么办？旺季自然都是忙业务，那么淡季呢？业务减少了，特殊的行业和企业甚至连业务都没有了，怎么办？这时，不同企业的老板会有不同的做法。

最简单也是最愚蠢的做法是旺季盲目招人，一到淡季却不顾一切地裁人。还有一种不正确的做法就是在淡季让员工彻底闲下来，甚至让员工外出旅游。真正高明的企业经营管理人员，在淡季会组织员工做以下六项工作。

◎做工作总结，出工作报告

零售商业每年的年终年初都是旺销季节，这时企业上上下下都忙得不亦乐乎，如果此时再忙着做工作总结分析和出工作报告，岂不是忙上加忙，忙得一塌糊涂？有可能一下耽误两头——销售工作没搞好，工作总结报告也没做好。

企业一般都是按年度做工作总结和分析的，这样做，在计划经济条件下情有可原，但在市场经济条件下是不折不扣地违背经济规律——因力企业经营的淡旺季不一定与年度自然规律相吻合。

试想：企业上下都忙着经营促销，哪能够静下心来做工作总结呢？这时即使出了一份工作报告，也是应付差事，根本总结不好，分析不透，这样开始了一年度的工作，就如同瞎子摸象，跟着感觉走。这种情况下，要把工作完全做好做到位，岂不是天方夜谭，痴人说梦？

北京某商厦，过去都是在每年的三月销售淡季开始做工作总结报告，而在年终、年初三节（圣诞节、元旦、春节）期间，集中精力搞好经营销售工作。这也许是该商厦红火的原因之一吧，只可惜他们的工作报告却是年度（1月1日至1 2月3 1日）期限工作报告，这其实是一份过时的工作报告，是与实际不完全相符合的。也就是说：他们在实践上做正确了，而在形式上又落人了俗套。

不同的企业其经营的淡旺季节不同。一般商业服务性企业，其淡季在三月份和六七月份，生产性企业其淡季在年终岁尾。但也不一定，产品不同，淡旺季也不同。而且，随着市场竞争程度的变化，即使同一类产品，其淡旺季节也在变化。而且，一年之内的淡旺季也不是简单的一个周期，有可能是两个周期甚至更多，因此，这样的企业就应该一个淡旺季周期做一次工作总结分析计划，而不是和政府那样一年做一次。因为，企业错过一个盈利时机，在激烈的市场竞争面前，就有可能被竞争对手远远地甩在后面，从而败下阵来，被淘汰出局。

注意：企业的工作总结分析应放在淡季的初级阶段进行，这时刚好对过去的工作进行及时总结分析，从而为做好下一个工作季度的计划报告奠定基础。

◎建章立制

企业的组织游戏规则不能一成不变，需要随着企业内外各种要素的改变而改变。当然，也不是说所有的制度都可以朝令夕改，制度也需要相对的稳定性，至于在什么时间内制度需要稳定，什么样的制度需要相对稳定，这都是非常有讲究的。一般情况下，旺季制度需要相对稳定，这是因为，旺季制度改变太频繁，改动幅度太大，容易动摇军心，影响员工的心理稳定，从而影响业绩。淡季做些改动，同样也会影响到军心，但毕竟是淡季，对企业的经营影响不大。

在淡季，大家才有时间和精力，静下心来研究企业规章制度中存在的过时和不合理的地方，总结评价在刚过去的那一个旺季里制度对企业经营管理活动的影响，及时发现阻碍企业经营管理活动的规章制度中的不合理的成分，并加以修改。

在淡季建章立制，才有时间发扬民主，让员工参与到制度的修改、补充、制定、建立当中来，增强制度的完整性、民主性、可操作性。如果是旺季，员工都忙于经营活动，再让员工来参与制度的修订工作，用一线人员的话来讲就叫“裹乱”——事实是旺季员工根本就没有工夫参与制度的制定工作。

注意：企业的建章立制工作应放在对前一个工作季度的工作总结之后，在下一个旺季到来前的战前动员之前。

◎做好员工的培训学习

无论是企业的领导还是员工，如果不学习，都会赶不上竞争者的步伐。

但是企业学习应安排在什么时间呢？是不是每天都要学习，任何时间都是学习时间呢？显然不是。淡季员工工作任务相对较轻，大家有精力学习进去，学习的效果也比较好。

淡季无论是经营管理人员还是普通员工，都可以通过回顾前一旺季工作的得失，以及竞争对手的特点，决定学习的内容以及需要充电的方面。

不学习，或者淡季把员工裁掉，只留下看门守摊的，到旺季再临时招些散兵游勇，临时组织游击队，对企业、对市场、对竞争对手都不熟悉，怎么能在激烈的市场竞争中取胜呢？

注意：企业对员工培训充电应放在淡季的中期进行。旺季刚结束对员工进行培训，效果会很差，因为这时大家还沉浸在刚刚过去的旺季的得与失之中。淡季的晚期对员工进行培训充电，他们可能来不及消化就得投人战斗，同样影响培训效果。只有在淡季的中期，对员工进行培训，员工才能静下心来，集中精力学习，效果才会好。

据说家乐福采取的培训更为灵活，它把“淡季”的概念运用在每一段时期，甚至每一天。在综合超市每天的运作中，总有一些时刻，A部门的人在忙，B部门的人却有l一2小时的空闲，此时家乐福会在保证不空岗的情况下，将B部门的人招上楼去进行业务培训，甚至可以一次只招部分人去培训。 ◎搞好市场调研 市场调研是每一个企业都必不可少的一项重要工作，但什么时候进行市场调研却是学问。

企业根本没工夫在旺季进行市场调研，即便调研了，而且也根据调研结果临时调整了经营方向，却可能会大大影响正常的经营活动，甚至可能事与愿违。

企业调研应放在淡季进行，这时调研的好处是：无论是员工或是领导都有时间和精力，调研不会影响正常的经营活动；调研工作可以得到员工的广泛参与，对下一步工作将有最直接的效果；调研后，企业可以组织大家进行研讨，写出调研报告，以便在下一个旺季到来之际，对经营工作有的放矢地调整，对企业整体的经营活动胸有成竹。

注意：调研时间应放在上一个旺季刚刚结束、淡季刚刚来临之际，这时大家对刚忙过去的旺季经营活动记忆犹新，旺季经营活动信息还都存留在大家的记忆里，这时组织大家进行研讨、沟通市场信息是再合适不过的时机了，而有的企业在旺季一过要么是无情的裁员，要么是沉浸在欢乐的庆功之中，给员工放假远游，这两种做法都是有问题的。

◎演练活动

演练是企业（尤其是商企）在淡季进行的重要准备活动。企业要想在旺季到来之时，抓住市场机遇，提供令客户满意的服务，淡季的演练活动就必不可少。演练的目的在于提高员工的服务技能和服务意识，提升企业的整体服务能力和竞争优势。演练能让员工明白，服务技能才是服务客户之根本，仅有好的服务态度是不够的，这就是进行演练的目的。

注意：调研活动需要在上一个旺季刚刚结束、淡季刚刚进入的时候进行，而演练活动刚好相反，应在淡季的后半期，下一个旺季快要到来之际进行。

演练的人员不仅是一线人员，管理人员也要参与演练，领导要有意识地参与其中。

演练内容必须是与经营管理活动有关的，是下一个旺季必须应用的，尤其是新添的服务项目和服务内容要反复演练。

演练活动可以多种多样，可以是直接操作演练，可以是技能大赛，提高大家的竞争意识和参与意识。

演练活动一定要有组织有考核，并和奖金效益挂钩。

◎开展思想动员工作

有人认为企业的目标就是盈利，员工按照制度规范和业务规范操作就是了，思想动员工作是落后的，或没必要的。其实不然，思想动员工作非常重要，目的是把全员的精神状况调整到最佳状态。

现在人们一方面承认人的需求越来越复杂，表现为层次性和多元化，一方面却在实际操作中把员工当作最简单的经济动物来对待，认为钱是万能的，用奖钱、罚钱来简单地解决问题。这种矛盾和悖谬表现了管理者的无知和无奈？抑或是管理者的应付了事还是管理者邯郸学步？有一点是可以肯定的，这种单一的解决问题的方法是一种最愚蠢的做法。

不是所有的员工都把物质需要放在第一位，不同的员工需要是不同的。但无论如何员工是需要激励的，需要领导来调动其积极性，这就是组织的力量，是领导的艺术性。如何调动呢？一年365天让每一位员工都处于亢奋状态显然是不可能的，那么何时给员工做思想工作，来激发员工的积极性呢？

旺季来临之际，做旺季工作动员，采用一些领导艺术都是必要的，若动员得过早，工作又不多，员工无事可做，士气又泄了回去，还容易无事生非；动员得过晚，企业已经进入繁忙期，员工思想还处于松懈状态，那将直接影响工作。所以思想动员工作应在进入淡季尾声的时候．业务逐渐由淡转旺的起步加速过程中进行。

注意：思想动员一定动员到全员，而不只是业务部门或一线部门的事情，制定奖励措施也一样要考虑到全员。这样才能协调一致，才能完成目标。企业领导和管理人员对这一点要特别重视，不要认为把任务压上去就行了，没有思想动员，单压任务，员工对企业不认同或对目标认识模糊，他就有可能撂挑子，忙得受不了，就有可能提出辞职，到这个地步，经营管理者将是何等的被动？所以思想动员也是淡季末期必要的一项工作。当然，在淡季中期就没必要强调思想动员，让大家思想放松一下也是正常的生理需要，也是为了在旺季到来之前做好必要的养精蓄锐工作。

如果是赶在大的经济周期，在经济的谷底时，更是考验老板淡季修炼的能力，也是考验老板智慧和战略以及胸怀的时候。

创业团队是如何散伙的

——老板与创业团队伙伴合作的修炼

“只能共苦，不能同甘”这句至理名言不知何时开始流传于世，也不知流传了多久，古今中外概莫能外，无论是征战天下，还是共同创业，或者是居家过日子，都免不了落入这世俗的窠臼。下面就企业创业过程中共同创业者如何从共吃苦难，到最后的不能同食甘味的变奏过程加以剖析，并寻找到解药，以求对准备共同创业者和处于创业过程中的人有所警示，并和那些已经经历了创业整个过程的人找到心领神会的共振。

创业团队的分裂，始终是大家关注却又无可奈何的事，似乎也只能慨叹一句“共苦易，同甘难”而已。然而在大家对着数不胜数的案例出神时，却很少有人加以归纳，总结出共性，并在进一步分析之后拿出药方——尽管谁都希望能有这样一个药方。而本文不但总结出创业团队从产生到分裂的12个乐章，而且还给出了如何防止创业团队散伙的10招，相信这对创业者会大有裨益。

◎变奏曲12乐章

当今的社会，要创业单凭一个人的力量是不行的，一般都是几个挚友、发小、莫逆之交者抱着共同的理想和目标，选定一个项目开始了艰苦卓绝的战斗，奏响了人生不屈乐章；有的是有着血缘关系或姻亲关系，甚至是兄弟、姐妹、夫妻、父子、父女等，大家靠着各种直接或间接的关系组成一个创业者团队。无论以多么亲密的关系组成的创业者团队，一般都从艰苦奋斗起步开始，到品尝成功果实时停足终结，其例子不胜枚举，俯拾即是。总结分析起来其变奏的过程共分12个乐章。

第一乐章　艰苦卓绝、争先恐后

“创业艰难百战多，断头今日意如何？”陈毅元帅的这首诗，道出了所有革命家创业的危难、风险、成本、代价。当今市场经济条件下创建企业的活动虽然不至于断头，但困难、艰辛、风险、代价也是不小的，白了头发、损了健康、失了娱乐、丢了亲情的也大有人在，没有亲身经历过创业的人无论如何是难知其中酸甜苦辣的。因此，用艰苦卓绝来形容绝不为过。这也正是许多职业经理人不轻易自己创业的原因。在创业开始时，创业者之间关系能坚如磐石，大家能咬定青山，患难与共、休戚相关，遇到问题困难，一般不计较个人得失，都会掏出自己的真本事，充分利用自己最优质的资源，为目标的实现贡献力量、财富、智慧。此时大家也争，但争的是比谁的贡献大，不甘人后，生怕落在别人的后面，被人说本事小，贡献少a

第二乐章　岔道路口，求同存异

人们创业在起步时是从原点出发，没有方向、没有量度，大家经过酝酿形成共同的前进方向开始出发。一旦起步以后，方向量度全有了，于是沿着最初拟定的方向前进了一段时间后，遇到了问题（不遇到问题是不可能的），发现原先拟订的方案与现实有一定的差异，完全按原计划前进已不可能，需要补充内容，改变方案中的一部分，需要纠偏后继续前行。于是创业者团队开始了创业历程中的第一次方向改变，大家各有各的思路认识，因为是创业，也没有形成绝对的权威或服从意识，于是大家都以积极的心态，争先发表看法，结果总要选定一个方向前进，也许这个方向是团队中的某～个人的，也有可能是综合大家的智慧，但无论如何团队中的某一个人或某些人的全部意见或部分意见看法被否决。然而大家肯定是经过公开讨论，集体通过的，求同存异在这个时候是容易做到的。于是这个团队带着组织又前进了，但毕竟不是起步前大家一直公认的方向了。

第三乐章　遭遇挫折，不由自主地卖出后悔药

然而，所有的方案都不可能百分之百的完善，即使人们执行了经过纠正的方案也有可能在前进的道路上遇到困难挫折，方案总有其不切实际的地方，因为方案是在过去制定的，执行方案时客观情况有可能发生了变化，这些变化有可能与当初预测的不一致，经过大家讨论修改后的方案的在实际作中暴露出问题来，于是，大家又自然要开始讨论方案，决定企业组织前进的方向，于是，那些在方案修改过程中意见被否决哪怕是被部分否决者，就开始怀疑修改后的方案的正确性，并假设要是按当初自己方法的话，就可能不会有这种结果。但事情已经发生了，多好的假设都是无济于事的，只能是假设而已。团队中最怕这种卖后悔药的事情，尽管说者毫无恶意，但毕竟于事无补，最好不说。这就是人们常说的“不利于团结的话”少说或不说。但实际上人们往往不由自主地脱口而出。

第四乐章　据理力争，反唇相讥

被发难一方也不甘示弱，甚至反问发难者，为什么当初不坚持自己的方案？于是发难方就接上话了，“不按我的意见做，按你的做了，错了，说说都不行？”于是怨言产生，有时在公开场合，甚至在下属面前公开阐明自己的观点立场，把领导班子之间的问题暴露出来。

第五乐章　苍蝇盯上了有缝蛋

一般人知道了领导不和，最多也只是知道了。但让所谓的聪明人知道了，他就会利用领导班子之间的不合，达到个人目的；小人知道了，就会传闲话，从中挑唆，挑拨离间，搬弄是非。苍蝇盯上了有缝的鸡蛋。

第六乐章　摩擦中曲折前行

班子之间的裂缝被苍蝇盯了之后，就会孳生出蛹蛆来，组织内部就开始变味，相互之间就公开发生口角，产生摩擦，出现了心理对抗，遇到问题不加考虑分析，直接提出反对意见，这样相互之间很难达成一直意见，办事效率开始降下来，甚至双方开始赌气，爱怎么着就怎么着，但过后冷静下来，双方还能够协商取得大致相同的意见，形成个曲线方案，只能折中求次。

第七乐章　拉帮结派．暗中排斥异己

在用人的问题上产生分歧，安排人本来是为了解决问题，但由于对人的看法不一致，一方提出了，另一方有意反对，提出反对意见，并提出自己认为合适的人选。世界上没有不透风的墙，有时领导有意无意露出了不同领导对问题的意见分歧，小人就开始钻空子，私下划分了几大派别，本来都是为公司组织做贡献的人被小人、被环境、被舆论划分成了几大派别。好事之人和小人于是就公开打了小报告，说某某是谁的人，看见他们什么时间在一块吃饭了，聊了什么话等等，甚至小人为达到个人目的进一步利用双方的矛盾，达到损人利己的目的，甚至是损人不利己，为了想治治某人，甚至添油加醋说些闲话，说对方侵吞公司的利益、合伙做案等等，捕风捉影、无中生有，让领导产生不同的想法，可能就把某一个经理或主管给害了。

第八乐章　阶级斗争升级，工作为次

公司经过这么一段时间折腾以后，本来没有派别的人、与任何领导都没有关系的人、只对组织有利的人，也被人为地逐渐划分到两大阵营或几大阵营，大家相互之间就开始相互猜忌，甚至攻击，原来不错的朋友同事关系，也产生了裂痕，相互之间也有了怨气，大家天天搞阶级斗争，无心工作，或敷衍了事。于是工作开始处于原地踏步，推一下动一下的境地。公司风气变坏，处于危险境地。

第九乐章　两大阵曹形成，公司组织分裂倒退．效益大滑坡

公司起初派别比较多，经过一番争斗以后，大家相互利用拉拢，最后形成两大派别阵营。两大派别阵营之间的矛盾，经过一段磨合以后，非但没有化解，可能会因为新的问题而激化，这是量变引起质变的结果，两个派别的领导带着所谓自己的人开始和对方暗中较劲，于是公司由前期的分散到内部对抗，两大派别斗争的结果是组织的内耗，表现出来的是公司组织的倒退，效益大滑坡。

第十乐章　弱方趁机走人

斗争到一定程度，大家矛盾也都公开化，发生争吵，指责对方，攻击对方，诋毁对方，争吵到一定程度后，也都累了，连吵吵也不想了，于是想起了那句老话，再紧密的关系，也只能是共患难，不能同甘甜，天下没有不散的宴席，大家散伙算了。于是力量稍弱的一方，趁机会走人。

第十一乐章　树倒猢狲散，织织分裂羹缩

这一走不要紧，原来被人为划分到这一派的人，开始遭殃了，树倒猢狲散，大家主动或被迫离开原来曾经为之播撒过爱心和智慧的组织，带着怨言和怨气无奈地离开了。组织开始分裂萎缩。

第十二乐章　残留部队继续分裂

余下的旧部在领导的带领下坚守阵地，此时大家才发现，力不从心的事情太多了，原先斗争中形成的不健康的文化继续蔓延，侵蚀这个肌体，原先曾是同一派别的斗士，开始产生新的矛盾，领导和原来的部下开始产生新的摩擦，工作还是没有起色，而新的矛盾又来了，处于不健康的组织中的成员在新的经营工作和多种矛盾的压力下，开始相互抱怨、憎恨，过河拆桥的想法在原来的老部下当中蔓延开来，于是这部分人也离开了组织，组织开始分裂、消散。

也许留下来的领导还能够通过招收新人再树大旗，重整山河，但那已经是进入下一个轮回了。

当然，本文所描述的是创业团队最常见最普遍的散伙的变奏过程。

◎防止创业团队散伙的10招

前面我们叙述了创业团队散伙的12个步骤，下面则给出防止创业团队散伙的10招。

首先在理念上要正确。要坚信组织能够健康发展下去，不要一开始就想着失败，尤其不要有“只能共苦，不能共甘”、天下没有不散的宴席、过河拆桥等想法，有这种想法本身就为失败的结局埋下了种子，就像刚开始学习骑自行车一样，发现前面马路中间有一块石头，你越不想碰上石头，偏偏最后还是碰上了。你的精力集中于失败，你必然失败。

其次，持续不断地沟通。开始要沟通，遇到问题要沟通，解决问题时也要沟通，有矛盾时更要沟通，多想有利组织发展的事情。有不同的看法，不要在公开场合辩论，不要把矛盾展示给下属。

第三，发现小人钻空子，坚决开除。领导之间的矛盾，不要让下属来评论，来解决。

如果双方沟通有困难时，就主动寻找第三方力量，尤其双方都信得过的好朋友来解铃，但不要露出太明显的痕迹。如果发现组织中的小人来利用领导之间的矛盾分歧达到个人的目的或损害组织利益，那就毫不犹豫地坚决开除，不论他是什么人。

第四，就事论事。当双方矛盾上升到两个阵营的矛盾，外力也不能解决时应停止争论，停止人事波动，就问题来解决问题，不要就人来讨论。

第五，换种环境换心境。双方应出去郊游，散心，不要纠缠在矛盾之中，毕竟双方同是莫逆之交、毕竟是血缘关系和姻亲关系，是世界最紧密的关系，大家撇开工作问题和事业上的矛盾，出去多讨论人生话题，休闲话题，把利益看淡一些。

第六，丑话说在前面。最初创业时就把该说的话说到，该立的字据一定要立到。把最基本的责权利说个明白透彻，尤其股权、利益分配更要说清楚，包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等等。

第七，及时协调立据。任何事情都不可能在最初计划周全，事情随时都有可能变化，合作运营过程中，遇到新问题新矛盾一定先说清楚立下字句再行动，千万不要先干再说，因为事情发生后人们都是朝着有利于自己的一方考虑。先干再说，看似快了，其实埋下祸患的种子，将来就不是速度快慢的问题，而是风起云涌、企业组织颠覆性的运动的根源。

第八，不要太计较小事。难得糊涂对创业合作的各方都是保养自己心灵的鸡汤和企业组织运转的润滑剂，这与前面讲的丑话在前和及时立据看似矛盾，其实不矛盾，前者讲的是在没有形成事实的情况下的做法，后者是说事实已经形成了就不要太计较了。计较了也于事无补。事情过后，人们经常会发现双方的计较毫无实际意义。

第九，不要轻易地考验对方。创业者团队合作起来不是一件容易的事情，不考验还会出事，更何况有意考验对方，对方肯定经不住考验，因为当你考验对方时，对方不知道，只能是顺着你设定的情景运行，结果肯定是和你设想的一致——没有经得起考验。如果对方知道你在考验他，那你也肯定考验不出来，因为他在心理上和行为上都设了防。不但是瞎子点灯白费蜡，还会伤了和气，心理上出现了裂痕。既然是合作，就不要动辄考验对方，考验是以不信任为前提的。

第十，一直向前看。创业合作过程中，遇到问题矛盾应向莳看，向前看利益是一致的，因为成功会给大家带来更丰厚的收获；盯住眼前的事情不放，只能是越盯矛盾越多，越盯矛盾越复杂，最后裹步不前；回头看，回忆起合作中的不愉快，会使你伤心，丧失前进的斗志和动力。只有向前看，成功的希望激励着合作的各方摈弃前嫌，勇往直前，抵达成功的彼岸。

过河如何拆桥

——吐故纳新的逻辑和方法

自 以来，“过河拆桥”一直是个标准的贬义词，拆桥者也历来遭人唾骂，比如：火烧庆功楼的朱元璋。但本文所说的“过河拆桥”却是一个与“卸磨杀驴”完全不同的褒义词。其实“过河拆桥”之所以声名狼藉，只是因为历史上许多拆桥者没有把桥拆好，玷污了这个好词。因此，在创业成功后老板首先应考虑的，就是如何拆桥，以及如何提高拆桥的能力。

“过河拆桥”一词是企业创业过程中老臣们私下里常念叨的： “哼，刚过河，老板就要拆桥啦……”一语间，流露出了老臣们诸多无奈。是的，一想到未来的危局，他们心里的悲凉和留恋是可想而知的。老臣们对企业是有功劳的，同时老臣们对企业又是有感情的。然而，老臣们在自叹命苦和愤愤不平时，可曾想过老板过河拆桥的真正原因？其实，老板们拆桥也属无奈之举，因为真正的根源常常还在“老臣”本人。也因此，“过河拆桥”又是必然之举，乃至是必要之举。

◎为何过河必须拆桥

为什么过河必须拆桥？一句话：为了企业的发展。只有拆了桥，企业才能继续前行。留着桥不拆，企业就有可能踟蹰，就有可能走回头路。而残酷的市场竞争哪容得企业原地踏步乃至回头呢？

及时拆桥的动力。市场上同类同质企业不计其数，这些不计其数的企‘业每天都在不断地争夺市场份额。因此，一个企业在市场的大海中犹如逆水行舟，不进则退，在创业成功后唯一的出路就是继续前进。

一般说，企业创业成功主要靠经营能力，而要继续发展，除了经营能力，还需要强化管理能力。况且经营本身也需要加强管理，否则企业肯定是一团乱麻。缺乏管理的企业如同人体缺钙，会得软骨病，是不可能茁壮成长的。

而无论是持续提高经营能力还是持续增强管理能力，都需要增加新人。即使企业不发展，原来的队伍若不作更新，企业可能连现状都维持不了。毕竟懒惰是人的天性，如果没有新人，老臣们的工作状态肯定一天怠于一天，这在生物学上叫种群退化。所以，企业创业成功后拆掉老臣、增加新人是必然的。

不及时拆的结果。企业创业成功后，如果不及时拆桥，让这些老功臣在位时间过长，将会对企业的发展形成极大的阻碍。须知，人在位时间越久，越不愿意让位，甚至越想升高位。毕竟已在万人之上，仅在一人之下啊！诱惑可谓巨大。等问题冰冻三尺，双方矛盾激化时，就会反目成仇。这时老板就不得不下狠心“杀”掉这些不想卸磨的“驴”，甚至会一边“杀”一边恶狠狠地说：“本来不想太绝情，可你做得实在太过分了！”

错过拆桥最佳时机，就会产生如下负面作用：第一是这些被“杀”掉的“驴”，心怀仇恨离开了企业，日后有可能与企业为敌；第二是赌气跑到竞争对手那里去，反戈一击；第三是他们自立门户，企业平添了一个竞争对手，甚至这些新企业专门与老东家对着干；第四是闹得太僵的话，免不了还有过激的行动。而且，不拆还有可能会导致老员工之间矛盾重重、或者互相攀比，甚至企业内部山头林立、自相残杀。此外，该拆不拆还有可能导致老板自己被老臣们逼官，而被推翻下台！

要知道这些创业团队里的人都是自己最亲、最近、最贴心的人！不然，也不会一起创业的。可最后落个反亲成仇的结局，怨谁呢？只能怨老板自己，在渡过创业阶段后不及时拆桥。

桥拆不好又会怎样？吐故纳新的道理，煮青蛙的警示，许多企业老板都明白，因此在创业成功后都开始有意无意地拆桥。但有些老板就是不知道怎么拆，拆不好桥的结果是导致新老员工矛盾重重，不仅加大了企业的运营成本，造成企业内耗，而且还会加速企业的死亡。

我们在拆桥之前，必须首先意识到：新人的加盟对企业和老板是必需的，但对原来的老臣则是一种冲击。那些客套的欢迎词都是人们社会属性的反映，而人在遇到外界刺激时，其实首先是自然属性的条件反射，其次才是社会属性。因此，老人骨子里不欢迎新人，新老人之间的摩擦和磨合，都是必然的，而这就是风险。

新老员工的摩擦主要体现如下几方面：一是因权力的细分和再分导致新老员工心理上相互抵触、工作上矛盾横生；二是因工作方法各异导致老人倚老卖老，而新人仗新说新；三是因资历不同导致矛盾丛生，因为老人拿权威说话，新人拿制度说事；四是因思维方式不同导致创业人员思考问题主要靠形象思维，而新人解决问题主要靠逻辑思维。

招聘新人本来是为了引入活力，然而稍不小心新人就会成为老员工的对立面。此时老板若不能妥善解决，不是气走新人，就是得罪老人，企业别说发展，生存都是问题。所以，如果拆不好桥，轻则老板落下骂名，重则整个企业倾覆。可见，拆桥的本领如何，也是衡量一个企业掌舵人能力的重要指标。 ◎过河后如何拆桥 首先要细分老员工。参与创业的老员工面对企业发展有多种心态，能力也参差不齐。因此，针对不同的心态、能力以及特点，要采用不同的拆桥法。

作为企业的掌舵人，在最初创业完成时，就应该通盘考虑：哪些老臣还能够进入企业下一步的发展，哪些不能。对那些不能进一步促进企业发展的创业功臣，就应当尽快安排其离开企业，这就是说要尽快拆桥。而对于那些能进入企业下一阶段发展的老臣，也有一个重新武装的问题。

对有才有志者，应另辟天地。对于那些有想法，且有能力独立支撑一片蓝天的老臣，就应开设分公司，或单独成立股份公司，让他们在这些新公司担任要职，继续再创立新的事业。

其实，最初的创业团队中虽然只能由一人掌舵，但团队中想掌舵的人却不只老板一人。即使当时创业队伍中就老板独自一人能够掌舵，或想掌舵，但随着时间的推移，这些创业者的能力也都锻炼了出来，拍板的欲望也熏陶出来了，也多少想尝尝当老板的滋味。

此时，作为老板，应及时了解创业团队中每个人的心理活动，应尽量满足这些人的愿望，而不应压制，压制有可能出大问题。而开创的新事业与现有的事业应是互补关系，而不能是竞争关系。因为若是竞争关系，大家都相互了解底细，容易闹矛盾，在设立新的公司时应充分考虑这一点。所以，企业掌舵者如果有条件做到这一点，就应主动为这些能者铺好进路，最起码给这些人相对独立的工作，满足这些人想当帅的心理需求。当然，对只有欲望而无能力者，给他一片天反而是害他。

对有才无志者，应“洗脑”后再用。创业团队里并不是所有的人都有“异志”，很多人积累了丰富的创业经验，有一定的能力，却不想独立门户。也许感觉自己不是那块料，也许想和战友们一同前进。

对这些人，企业应安排他们学习充电，参加各种培训，尤其有针对性地安排关于企业发展创新方面的培训，目的是让这些员工开阔视野，改变思维习惯，改变思想状态，主动配合新人。思想意识不转变，让这些老臣为企业发展再做贡献将是件难事，而且还有可能对企业发展起阻碍作用。试想，即使他非常有能力，但思想不转变，看着新人别扭，对新推出的规章制度和经营方式感觉不舒服，又怎么能与企业俱进呢？

对尚有潜力者，应继续培养。有些老员工，特别是一同参与创业的普通员工，其能力不能适应企业新的发展阶段，但这些人愿意跟随组织一同发展，且愿意学习新的东西，有培养潜力，那么就应主动积极地对这些人进行能力培训，使这些人的能力能够适应企业新阶段的需要。在提高能力的同时，也要进行思想转变培训，使这些元老从思想上首先转变成一个新人。不然的话，即使有了能力，他同样不能与企业一同前进。

对这类员工，企业不能让其一走了之。因为．员工自己是不愿离开曾经奋斗过的团队的，所以对于一个愿意跟着团队前进的人，企业不应主动抛弃他。

对不思进取者，绝不能手软。老员工中可能会有一些没有培养前途、主观上不愿进取的人，这时企业应当妥善安排他走人。对于一同参与创业的元老，可给予适当的分红股份或期股；对于那些最初参与创业的普通员工，应给予一定经济补偿或人文关怀，比如，主动帮助他们联系合适的新工作新岗位。

但无论如何，企业不能让这些老员工继续留在他不能胜任的岗位上。这不简单是新人不好管老人的问题，而是影响其他人工作情绪的问题。一般企业对那些有能力的老人不发愁，因为这些人不愁吃饭，而恰恰是没有能力的元老无处可去，所以有些企业对这些老员工往往不忍心“下手”。但这些员工一旦滞留下来，将影响其他员工的工作情绪，甚至有可能因不平而走人，出现劣存优走的恶性循环。因此，聪明的企业宁可让这些人带薪休息，也不能让他们成天在工作岗位上晃悠。切记，差者不走，优者必然走。　◎老板如何拆自己　老板拆人难，拆己更难。其他人不拆，影响是局部的，是缓慢的，而老板不拆自己，影响可是全面的，是立竿见影的。作为老板，只有不断拆自己，才能持续与企业同步前进。

首先，老板要认识到自己的局限，自己也有可能和其他人一样影响到企业组织的发展。所以，自己这块木板也要准备随时被拆掉，重新装修自己，铺进企业将要迈过的新桥上去。

老板要不断积极地去学习，补充新知识，增强新能力。作为老板，企业每过一座桥，自己都要率先把自己拆下来，经过武装后再铺到新的桥上去。

如果老板几经努力，仍不能适应企业的发展需要怎么办？这时老板有两种做法。积极的做法是：自己勇敢地否定自己，不要把自己强行往新桥上铺。自己要摆正自己的位置，你尽管是创业者，是掌舵人，但要明白你是属于企业的，而企业是不完全属于你自己的，你只是其中的一个重要角色。为了企业的发展，你的责任之一就是寻找到能够代替你的人，而你只是转化了角色而已。如果你适合做名管理者，就做管理者；适合做一名领导者就做一名领导者；如果不能管理和领导新的企业，那就做个纯粹的股东。但不论老板做什么，切记一条：千万不要做一名普通员工到一线去干活儿，但可以到一线了解信息。如果老板到一线去干活儿，那麻烦可就大了。

如果自己心胸不够，不能做出拆自己的抉择，而自己又不能管理和领导新的企业，那还有一种做法：索性不要发展企业，使企业始终保持较小的规模，而自己就纯粹做一名工兵老板，不用管理和领导，自己事必躬亲，把企业作为养家糊口的小作坊，靠自己的勤劳过日子，而不把企业当事业来做。严格地说，这样的企业就已不能称其为企业了。

◎拆桥意识是第一位的

企业发展是有阶段性的，不同阶段需要不同能力模型的员工，而员工很难说有全才的，或者说是很难全部适应企业发展的每个阶段。因此，老板应不断地拆桥，把旧桥的木板拆掉，构建新桥，从而跃过一道道江河关隘。企业的发展是靠人才推动的，而对企业来说，何谓人才？最能适应企业发展需要的就是人才。因此说，过河拆桥是必需的。如果过了河却没有拆桥意识，或不知道怎么拆桥，最终都只能是不得不“卸磨杀驴”，给企业带来更大的运营风险。所以，企业掌舵人首先要有过河拆桥的意识。其次，必须学会积极地拆桥。总之，晚拆不如早拆，而且只许拆好，不能拆坏。

老板是怎样炼成的

一老板角色进化的修炼

有很多民营企业从小做大了，但却有更多的民营企业长期停滞不前。其中有一个重要的原因，就是企业老板一直没有完成角色转换。这就像自然界的物种，不进化，就难免退化，即便是万年不易的“活化石”，也无一例外地过着苟延残喘的日子。

◎进化中的四种角色

老板在传统意义上就是企业的所有者，这给人感觉企业的一切好像都是老板的，老板就代表了企业的一切。其实换个角度看，老板只是企业组织中众多需要相互配合的角色中的一个，只不过这个角色在不同的时期起的作用不同罢了。

自然界的动物从无脊椎动物进化到脊椎动物，从变温进化为恒温，历经了好几个阶段的演变。同样，随着企业的发展，老板其人其职虽然是不变的，但老板在企业经营中所扮演的角色，却是一定要转变的。如果进行细分，在整个企业的产生发展壮大过程中，老板在企业中所扮演的角色应完成四次转变。这同脊椎动物是从鱼类进化到两栖类，再到爬行类，最后到哺乳类一样。

第一阶段　工兵角色

企业在创业过程中，白手起家，企业的宗旨、理念、方针、政策、制度、团队的构建等这些方向性、原则性的东西都需要老板亲自设定，而且事无巨细，老板都要亲自过问且甚至亲自动手。也就是说，在创业阶段，老板担任着企业几乎全部的角色，既是一名普通的一线员工，又是一名四处协调的管理人员，同时又是一名一言九鼎的领导人员，当然还是“金金”计较的企业股东。如果老板不干活，企业“齿轮”就停了。所以，这时候想当甩手掌柜根本不可能。

第二阶段　监管角色

企业在人员基本到位、基本框架搭起来之后，一切经营业务都进入了正常的运转轨道。这时，老板也就没必要大小事情都亲自出马了，此时期老板的主要工作就是监管员工是否按规章制度办事，经营中是否有新的问题出现，一旦出现问题立即组织人马解决。这时期的老板尽管可以做甩手掌柜不干具体的活儿，但必须盯在一线，也就是必须亲自管理企业。毕竟此时期的企业文化还没有完全构建起来，制度还有许多不完善的地方，企业的员工队伍也还不稳定，不能形成自觉遵守业务流程的工作习惯。老板本人如不亲自监管，将会影响到企业的正常运转。

第三阶段　领导角色

老板扮演领导者角色是指老板要达到无为而治。企业运转发展到一定程度，不但经营工作纳入了正常的轨道，就连管理工作也都日渐常规化、程序化，此时老板就应该逐步退出管理的角色，而把日常的监管工作交由各监管部门进行。不然，一是自己根本监管不过来，二是替监管部门干活儿，反而会挫伤监管人员的积极性。那么老板此时是不是闲下来了呢？非也，此时的老板因为公司的发展壮大，有更多的决策工作及外部协调工作等着去做，同时致力于企业文化建设和员工积极性的发挥，考虑的是企业的宏观发展方向。只有如此，老板才能把企业做上一个层次，跃上一个台阶。

第四阶段　股东角色

当企业发展到一定规模，成为一个公众性企业时，老板可以退出领导者的角色。因为企业的运营完全市场化和社会化，并已经形成了完整的决策机制和执行机制，有了成熟的企业文化和特色的品牌和声誉，企业的经营决策、日常管理已有了高水准的职业经理入团队来负责，老板只管定期收红就是了。

如若老板不能随企业的发展完成以上角色的转变，企业要想逐步发展壮大只能是异想天开。也许，全才型的老板自认为有能力同时扮演好所有的角色，但随着企业规模的不断做大，老板不仅自己累死累活，而且累员工，最终累得企业根本跑不起来，只能是维持在作坊和夫妻店的水平。

◎角色转变知易行难

虽然说老板在企业发展壮大过程中必须完成角色转变，然而现实中许多企业老板总是完不成转变。其原因是多方面的。

其一，老板没有角色转换意识。这种老板总认为企业是自己的，企业的一切都是自己的，自己赚了活命钱就是了，属于那种胸无大志的老板。

其二，老板不放心“外人”。老板既然认为企业是自己的，其他人都是打工的，是“外人”，而对“外人”怎么能放心呢？于是总是自己亲自做，或紧盯着别人来做，防贼似地防着所有的员工，总认为有人要阴谋篡位，恨不能连睡觉都睁着一只眼睛。这样的心理，自然是任何场合都得自己在场，不在场也得找个亲信盯着，不盯着心里就不踏实。俗话讲：“心有多大，事业有多大。"这样小心眼儿的老板，自然干不成大事。

其三，老板很难改变旧有习惯。老板在创业初期也许不适应什么都得自己动手做的现实，但随着创业过程中的拳打脚踢，也逐渐形成了“自力更生，丰衣足食”的创业习惯。然而这些习惯一旦深入骨髓，要想改变它，则是很难的，而且是非常痛苦的。当老板好不容易完成了由工兵角色向管理角色转变后，好不容易去掉了事必躬亲的习惯，进入了管理者的角色后，却又养成了处处盯人的习惯。很多老板觉得不这样做就会大权旁落，乃至于空虚无聊。当然，从领导者的角色转变为什么都不操心的一个纯粹股东的角色，就像刚退休的老干部一样，一开始是很难过的。

其四，强化管理比强化经营难得多。可以说企业在创业初期主要是靠经营制胜，大家是靠缘分和亲情来共同奋斗，有没有管理或管理很弱都关系不大。在没有固定游戏规则的前提下，大家在创业过程中八仙过海、各显神通，练就了经营方面的一把好手，而如何管理反而考虑得很少。而大家一旦习惯了这样宽松的经营运作，再用规范的管理来约束大家，其反对力量可想而知。尽管有些组织成员也认识到需要加强管理，但一旦约束到自己，就会感到不舒服。况且，大家可能适应了老板本人的监管，而一旦转入由职能部门的人来监管，心理也会不舒服，“整天不挣钱，老子养活着你，你的事还不少。你算老几！你也配！”于是纷纷到老板那里告状。而老板有时也会想，投入了如此大的人力财力物力，不但不见积极的成效，反而招致了许多反对之声，这样下去会影响到经营，于是不敢支持管理人员。

其五，老板总认为自己行。几乎创业成功的老板都有一个共同的特点，就是自信，甚至有点自负。于是，每看到他人办事不利索，解决问题不力，就干脆自己来，替员工干活儿。这里，老板有一个错误的心理预期：期望所有的员工都像自己一样干活儿和能干，而这是不现实的。如果所有的员工都像老板一样干活儿和能干，那他就不是员工而是老板了。

◎角色可跳跃而不可回头

工兵角色几乎是每个老板在创业过程中均遇到的。但在创业完成后，若老板管理能力不强，又遇到了相互了解相互信得过的优秀经理人，自己也完全可以不管，而只管担负领导者的角色即可。同样，当企业走过第二阶段后，在条件具备的情况下，老板也完全可以让经理人来担任领导角色，自己只管做股东就是了。

但倒过来绝对不行。这跟自然界可以存在突变，但却不可能让肺再变回鳔一样。企业创业完成，老板转换为管理者角色后，千万不能再做工兵了，只能向前做一名称职的管理者。同样，当企业发展到需要老板从管理者角色转换为领导者角色时，千万不要再充当管理者。这时，老板如果对现状感到不满意，需要做的就是耐心培训、指导员工。当然，老板有能力有水平，能够做一个称职的领导，也不一定非要退居到纯股东的角色，但这不仅要求老板要有能力做好领导，更需要老板有旺盛的精力、良好的心理承受力和卓越的思维意识。