科特勒谈营销：营销计划的要素

营销计划应包含哪些要素？

营销计划应该简明扼要。有些首席执行官甚至希望看到只有一页的计划！首席执行官想要了解的，不外乎目标、战略、执行该计划所需的成本。因此这份计划不必是一份长达200页的文件——其中充斥数字、文字、图表与没有人会仔细看且在印刷前便会被推翻的广告语。

每份营销计划起码应包含下列部分：

◎状况分析。

◎营销目的与目标。

◎营销战略。

◎营销活动计划。

◎营销控制。

我们将以品牌和产品计划为例，分别地说明这些部分，虽然事实上它们也都适用于市场细分计划与地理性计划。

状况分析

状况分析包含四大要素：

◎目前状况的描述。

◎SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁分析）。

◎企业面临的主要问题。。

◎对未来的主要假设。

目前状况的描述：企划的过程，始自对该产品目前状况的客观评估。它可以过去5年的产品销售、市场占有率、价格、成本、获利等统计图表以及主要竞争对手的绩效表示。同时，营销环境中主要的驱动力也会列入评估的范围。

SWOT分析：经理人员会准备两份表格：描述该公司与产品主要优势与劣势的优劣势表（SW list），描述主要机会与威胁的机会威胁表（OT list）。优劣势表描述的是企业内部的因素；机会威胁表描述的则是企业外部的因素。表911便是一种优劣势表。

经理人应从机会威胁表着手。公司面临的具有吸引力的机会有哪些？如果经理人连一个机会也列不出来，势必将有人质疑为何他要推出这种产品。“已臻成熟的产品不具商机”的说法并不成立，这些只是缺乏想像力的经理人的托辞。一个公司的首席执行官会希望每份计划至少包含五种实质性的机会，而且这些机会都有很高的回报率与成功几率。

表　911　执行优劣势分析的检查表

续表

资料来源：Philip Kotler，Marketing Managment，9th ed.（Upper Saddle River，N.J.：Prentice2Hall，1997），p.83.

同理，这份计划也应详细地说明五种该公司所面临的显著威胁。看不到前方障碍的企业，将逐步走向真正的困境。企业遭遇威胁时最糟糕的情况是，在当初的计划中未能预见到这一状况。经理人所列出的五种威胁，可证明他是否有为意外事件准备好适当应对方案的先见之明。

首先应检查机会威胁表的理由，在于它提供了经理人必须注意公司与产品的哪些优势和劣势的线索。举例而言，假如竞争厂商已设立了销售产品的网页，而该公司却尚未建立自己的网页，这就不只是一项劣势，而是需要加快反应的速度了。每家企业都必须基于潜在的机会与威胁，来决定哪些优势需要进一步加强，而哪些劣势又必须采取补救的措施。

企业面临的主要问题：在这一部分中，经理人简要地描述该企业的主要问题。大部分首席执行官都希望经理人能够诚实地列出企业所面临的问题与选择。毕竟，首席执行官的工作，便在于提供必需的帮助。表912是某企业目前面临的问题。

表　912　某公司面临的问题

续表

设定目的与目标

至此，经理人已从分析的阶段步入制定决策的阶段。在了解了目前与预测的状况之后，企业应瞄准什么？在企划案的这一部分中，经理人必须提出两种要素：目的与目标。

目的：经理人必须设定欲达成的广泛目的。这些目的可能是：

◎增加毛利。

◎增加市场份额。

◎增加顾客满意度。

选择的目的必须可行，且彼此具有相容性。否则，这些目的对战略的形成，将无法提供太大的帮助。(www.xing528.com)

目标：假如设定目的的用意是提供引导和控制，那么它们便必须依照可衡量的目标修订。目标包含对“幅度”（magni2 tude）与“达成的目标日期”（target date of achievement）的叙述。因此，“增加市场占有率”的目的，可以转化为“在本会计年度结束之前，把市场占有率从20%提升至25%”的目标。

经理人必须留意高级管理阶层所制定的目标。举例而言，某公司可能希望股东权益报酬率（return on equity）能从10%增加至12%。经过进一步的计算之后，此目标意味着产品的销售量必须增加10%，而且获利必须至少增加6%。

战略的选择

在这一阶段，经理人应推敲出可达成公司目标的战略。这个战略通过六条思路来描述：

◎目标市场。

◎核心定位。

◎价格定位。

◎全价值主张。

◎通路战略。

◎沟通战略。

目标市场：经理人未必都能谨慎地定义目标市场，我们仍然发现有些经理人宣称他们的目标市场是“所有人士”。也许可口可乐可以这么说，但即使是可口可乐也不会把婴儿视为它的目标市场，而且它也认识到，有些群体不论是目前或未来都不会喝可口可乐。再看另外一个例子，西尔斯百货以往把每个人都视为目标市场，因为每个人总是偶尔会到西尔斯百货逛逛。但上班族家庭与专业人士家庭对西尔斯百货的造访率，存在相当大的差距。

在标示目标市场时，经理人应在程度上区分出主要目标市场、次要目标市场、更次要目标市场的差异。主要目标市场包含已准备妥当且有购买能力与意愿的买主。企业主要的挑战，便在于认清并接触主要目标市场。次要目标市场意指可能有购买能力，但尚未准备就绪，且购买意愿亦不足的人士。更次要的目标市场指目前尚不具购买能力的人士，但他们购买的可能性也许会增加，因此也值得注意。

有时，某企业的目标市场极为明确，甚至清楚到可列出单个潜在客户与顾客的名字。葛罗曼工程公司（Grohmann Engineering）是一家德国企业，专门生产电器产品装配设备。它列出了30家打算与之建立长期顾客关系的公司名单。通过不懈的努力，葛罗曼工程公司终于从中赢得许多订单。

营销计划中应交代目标市场的特色。以消费品来看，营销计划中应包含对人口统计特征（年龄、性别、收入、教育、地点）与相关的心理统计特征（态度、兴趣、意见）的描述。如果再能标示出目标市场常接触的媒体、情有独钟的商店以及消费习惯，对营销战略的拟订将十分有帮助。最后，这份营销计划还应提及目标市场集中居住的地区。

如果公司的目标市场是企业客户，目标市场的描述除了应标示出行业、企业规模、产品应用以及该公司打算让此产品与客户接触的地点，还可进一步以企业购买动机（例如价格、品质、服务）、集中式或分散式采购及其他特征分类。

核心定位：企业提供的产品或服务，应以核心创意或利益为中心。沃尔沃汽车以安全性为产品的中心；IBM宣称提供最好的服务；其他公司也可以最佳品质、最佳表现、最可信赖、最耐用、最安全、最迅速、最划算、最便宜、最尊贵、最好的设计或最流行、使用最简单等作为核心利益。

虽然一般而言，品牌以一种核心利益作为定位的基础，但仍有些品牌会宣称其核心定位由两种或三种利益组成。

价格定位：厂商的战略中，也包含制定与其核心利益相关的价格。企业应从以下的“价格表现比”（price/performance）定位中择一采用：“品质更好，价格更高”，“品质更好，价格相同”，“品质相同，价格更低”，“品质较逊，价格大幅降低”，“品质更好，价格更低”。

全价值主张：营销计划中应陈述该企业的全价值主张。它必须对顾客“为何我应该购买贵公司的产品”的问题，作出具说服力的回答。因此，它应描述核心利益与所有其他的特色和利益，以及为何此定价可提供给顾客较优异的整体价值。消费者所感受到的是更高的满意度，企业客户所感受到的则是更高的获利性。

通路战略：这部分所描述的是公司为了触及目标市场所采用的通路战略。在思考未来数年的方向时，某银行的首席执行官可能需要决定是继续设立分行，并增加自动提款机的数目，还是增加通过电话或电脑进行的直接家庭金融服务。

沟通战略：经理人在这部分制定该产品的沟通战略。更明确地说，也就是应分配多少预算给广告、促销、公关、销售人员、直效营销？以上这些工具的战略性目标分别是什么？举例而言，某个广告活动的目的，是建立企业形象还是促进特定产品的销售？接下来，这一广告活动应偏重于理性还是感性的诉求？

经理人应审核营销计划，并确保所选择的目标市场、核心定位、价格定位、价值主张、通路战略、沟通战略之间协调一致。

活动计划

至此，经理人必须把目标与战略转化为在日程表上具体的行动。所有的计划都必须回归于工作项目之中。也就是说，为该公司的广告活动、促销活动、商展、新产品的推出设定日期。它也意味着分派工作并监督成效，以及向所有重要的成员传达这一行动计划，以便他们能知晓预期的结果与时间。

控制

营销计划必须包含检查行动是否达成目标的机制。典型的营销计划包含每月或每一季的基准点，以衡量绩效的表现。当目标未达成时，经理人应采取补救措施，改变某些行动、战略、目标市场、次级目标。举例而言，在未达到获利目标时，经理人常常会取消最后一季的广告计划。此举可能是因为他们认定广告无法在短期内奏效，而且这样也可节省费用，增加当期盈余。当然就长期来看，这种方式可能会导致营销力量无法完全发挥。但这却是业界常见的做法。

判断营销计划是否稳健

企业如何判别某一特定的营销计划是否值得投入资金，或是它必须先经过修改？高级管理者必须审核并批准各部门、各事业体、各产品线、各品牌呈递上来的许多企划案。他们如何评估这些比自己更了解每项事务的部属提交的企划案？他们又是如何决定应批准哪些企划案？

简化这项工作的方式之一，便是确保所有的营销计划都使用相同的企划架构，以便进行交叉比较。企业应设计一套全公司通用的企划电脑软件。经理人将按固定的格式对营销计划中的各种要素进行描述。

除此之外，高级经理也可运用表914中所列出的问题。当无法回答表914中的一系列问题时，该份营销计划应被退回并要求修改。逐渐地，会有越来越多的营销计划符合标准，不再需要作大的修改。

表　914　高级经理应该对企划案提出的问题