科特勒谈营销：主动协助顾客降低成本

协助顾客降低其他成本

企业协助顾客获得较低成本的方式，还有其他两种：一是说明虽然该公司的价格较高，但就长期而言，顾客付出的总成本将较低；一是指导顾客如何降低某些其他的成本。下面让我们分别加以解释。

证明虽然价格较高，顾客的总成本却较低

在定价较高，但向顾客证明实际成本反而较低的做法上，凯特皮勒公司可说是个中高手。某建设公司打算购买一辆大型的牵引机，并试图在凯特皮勒和小松（Komatsu）两家公司之间作取舍。小松的报价是45000美元，而凯特皮勒说它必须收取5万美元。但凯特皮勒的业务人员会提供证明，以显示该建设公司向凯特皮勒采购牵引机比较划得来。凯特皮勒的业务人员列举凯特皮勒较优异的成本节约项目以及这些成本节约对顾客的价值何在：

凯特皮勒设备的故障率较低　　　　　　　 　　　　　　　　$3000

凯特皮勒修复设备的速度较快　　　　　　　　　　　　　　$2000

凯特皮勒设备的寿命比竞争者的多两年　　　　　　　　　　$4000

若欲出售时，凯特皮勒设备在二手市场的回收价格较高　　　$2000

顾客购买凯特皮勒设备可省下的金额　　　　　　　　　　　$11000

凯特皮勒的业务人员借由以上事例，证明凯特皮勒牵引机比小松牵引机的价值多出11000美元，价格却只高5000美元而已。

在印度，虽然奥的斯电梯（Otis Elevator）的价格比竞争者的来得高，但它在电梯业拥有80%的市场占有率。原因在于：在接到要求服务的电话后，奥的斯电梯的服务人员可在一个小时内赶到，客户可因此避免电梯发生故障、维修缓慢与使用者被惹恼所带来的更为高昂的成本。

有些收费较高的公司，会向顾客作出“共同面对困难，共同分摊风险”的承诺。某顾问公司确信可为它的客户每年省下100万美元，因此向客户作出“假如无效，便不收顾问费”的承诺。另外一则案例是，某医疗设备制造商承诺在3年之内不调整售价。在此情况下，假如这段期间内其成本降低，该公司便可多赚一笔；但若成本上升，它便可能会亏损。

然而，即使顾客被说服可享有较低的长期成本，有些采购单位仍会向价格较低的厂商购买，因为它们受到维持较低采购成本的压力。甚至，该部门并不负担后续故障与出问题的成本。

主动协助顾客降低其他成本

虽然有些公司收取的价格较高，但会告诉顾客如何降低其他成本。林肯电机（Lincoln Electric）是一家焊接设备与补给品的制造商，它的例子足以说明这一做法。假设通用汽车需要购买新的焊接设备与补给品，林肯电机给通用汽车的报价是40万美元。但通用汽车向提供相同的焊接设备与补给品的另一厂商洽询，对方的报价只有35万美元。假设通用汽车仍倾向于与林肯电机做生意，但要求林肯电机比照竞争者的报价。林肯电机可能会回答：不行。理由是它的设备、补给品与服务，都比竞争者来得优异。如果通用汽车不同意此说法，林肯电机可作出以下的承诺：林肯电机保证可协助通用汽车节省这5万美元的价差，并提供通用汽车5万美元的条件式退款（conditional rebate），若是它无法协助通用汽车节省这5万美元成本的话。由于无论怎样通用汽车都不吃亏，最后它还是和林肯电机签署了这项40万美元的合约。

现在，林肯电机派出一组能干的工厂专家团队，进驻通用汽车的工厂，以检查其焊接的方式与组织工作流程的方式。基本上来看，这些专家指出的方式，足以为通用汽车节省远超过5万美元。当这些专家指出潜在的节约成本起码有5万美元时，通用汽车与林肯电机双方都感到满意。林肯电机甚至会证明它还可进一步地节省成本，以让通用汽车留下“林肯电机真是一个好伙伴”的印象。但林肯电机也可能会试图保留一些节省成本的建议，假如它预计未来还会和通用汽车有一番艰苦谈判的话。

企业如何协助顾客节省金钱？科宁公司（Corning）向它的业务工程师提供了许多节约成本的办法。事实上，科宁公司也向其他致力于节省顾客费用的公司推销其培训课程。科宁的思路是通盘考虑顾客的产品购买与使用周期，从顾客日常的订购、仓储、处理、行政管理的流程中，找出节省成本的方法。以下将考察可节约成本的各个方面：(www.xing528.com)

协助顾客降低订购成本：经常下订单的顾客，通常会面对许多书面作业。供应商可向顾客提供一套网上订购软件系统，使顾客能更加轻松地实现订购。麦克森公司（M cKesson Corporation）是一家年营业额数百万美元的药品批发商，它提供软、硬设备给为数众多的顾客，以使订购过程更为顺利，并有助于降低顾客的成本。该公司的“单一链接程序”（Om2 nilink Program）可自动执行预编（preedit）与后编（postedit）的功能，检查在剂量信息、计价、充填限制、品牌推荐等方面是否有错误，以确保保险公司与政府机关会收到合适的报价。

相似的情况也发生在旅行业，旅行社从美国航空公司的SABRE订位系统获益匪浅。若没有SABRE订位系统，旅行社就必须打电话给各航空公司，才能得知票务信息。SABRE系统让旅行社节省了时间与成本。美国航空的董事长罗伯特·克兰德尔（Robert L.Crandell）有一次提及，假如必须作出选择，他宁愿出售美国航空，也不愿把SABRE系统卖掉，因为SABRE系统具有更高的获利性。

协助顾客降低仓储成本：在较早的年代里，供应商都试图装运大量的产品给经销商顾客，使其保持高库存。采取这一做法的原因有二：第一个原因是可确保不会发生存货不足的情况；另一个原因则是，可将经销商顾客置于偏好该供应商品牌的巨大压力下（译注：由于经销商大批进货，虽然可能会无法全部售出，但可享受到比平常更低的进货价格）。然而今日的经销商顾客，也面临着降低所有成本的巨大压力，其中包括居高不下的仓储成本。在此提供三种解决之道：

1.及时供应（just2in2time supply）：供应商可对顾客采取少量多次的运送模式。日本7-11便利商店由于缺乏储藏空间，库存数目非常少。7-11各家分店都会以即时（real time）的方式，将实际销售出去的物品项目传回总公司；而后7-11的仓库会根据各分店每小时所出售物品的历史记录，预计未来数小时的需求，每天运送三次补给品给各分店。

莱维·施特劳斯公司（Levi Strauss）采用及时库存补充系统来供应它生产的牛仔裤。莱维·施特劳斯公司每晚从西尔斯百货和其他大型零售商处接收莱维牛仔裤各尺寸与式样的销售数量信息，并于当晚便向其牛仔布的供应商妙利坚公司寄出电子订单，注明各分厂次日所需的牛仔布数量。妙利坚公司将其所需的牛仔布装上卡车，数小时之后便可到达莱维·施特劳斯公司的各个分厂，卸货后直接将牛仔布运送到生产机器上，以裁剪并缝制成牛仔裤。同时，妙利坚公司也会通知杜邦公司需要多少制造牛仔布的布料。这一整条供应链使产品保持流动状态。此一过程的目标在于“流动”（flow），而非“储存”（stock），以期降低库存成本。

通用电器也运用及时库存的方式来销售大型电器。它的经销商只展示电器样品，应顾客要求才下单订购，将电子订单寄至通用电器的工厂；而后工厂再依据所需的数量生产，将成品寄给代理商或顾客。通过这种方式，不但库存成本降低，代理商也感到十分满意。

2.寄卖（consignment）：供应商可采用寄卖的方式，降低中间商的库存成本。惟有当寄卖物品销售出去时，中间商才有必要付费给供应商。

3.外包库存管理（outsourcing inventory management）：供应商的另一种做法，便是替客户管理库存系统。巴克斯特医疗用品公司（Baxter Healthcare）发现，许多医院的库存控制亟待改进——库存不是太多就是太少。巴克斯特医疗用品公司接手替马萨诸塞州总医院（Massachusetts General Hospital）管理其库存系统，将其库存水平降低了80%，结果节省了20%的成本。该医院由于以较低的成本购得适当数量的补给品而获益匪浅；巴克斯特医疗用品公司则借由担任把关者的角色而获利，因为其他医疗用品供应厂商都必须通过巴克斯特医疗用品公司，才能进行销售。

协助顾客降低处理成本：企业可通过向顾客展示如何节省处理成本的方式，来证明其较高价格的合理之处。我们在前面已看到，林肯电机如何协助其焊接设备的买主以更有效率的方式来使用它的设备。以下便是供应商协助顾客降低处理成本的几种方式：

◎协助顾客提高收益。

◎协助顾客降低浪费或重做的成本。

◎协助顾客减少直接或间接的劳力。

◎协助顾客减少意外的发生。

◎协助顾客降低电力成本。

举例而言，企业可供应取代某些直接人力的机械，或是生产6Σ（sigma）的高品质产品，让顾客省下检测的成本。供应商应对客户所处的产业有深入的了解，以便找出能降低客户处理成本的多种机会。

协助顾客降低行政成本：客户通常会面对许多令人气馁的行政成本。举例而言，客户可能看不懂供应商所交付的发票，供应商应让客户能很方便地打电话给其账单部门请求说明；或是客户可能会对交货延误感到沮丧，供应商应让客户能很容易地追踪运送日期。宝洁公司与通用电器都已设立大型的电话服务中心，每周7天、每天24小时开放，以便顾客能随时表达不满、提供建议或提出咨询。能让顾客随时联络得到的供应商，更有提高顾客忠诚度的机会。