以低价制胜-科特勒谈营销

以较低的价格取胜

迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中曾述及，“价格领导”（price leadership）是三种制胜的竞争战略之一。日本便是经由实施价格领导而在数种市场上获得胜利。美国的得州仪器（Texas Instrument，TI）也是凭借“经验曲线定价法”（experi2 ence curve pricing），使它生产的晶片与其他配件能以低于竞争者的价格出售，先取得数量领先的地位，接着就可以降低规模成本（scale cost）与经验曲线成本，使得州仪器能进一步降低售价。同时，它的竞争者由于销售量下降，累积生产量减少，经营成本偏高，被迫对被认为是“日用品”的产品制定较高的价格。这一理论十分有效，虽然它并非完全没有风险。

经由积极性定价取胜的企业

在产业中享有低成本地位的厂商，通常能将积极性定价（aggressive pricing）执行得最好。能够带来低成本的因素有许多，包括规模、经验、地价不高的地点、优异的成本控制，或是与供应商和经销商有较强的议价能力。我们在此审视提供给顾客最低价，从而赢得相当大的市场占有率的四家厂商。

西南航空：因有感于高价机票吓跑许多偶尔作短程旅行的乘客，西南航空的创办人率先推出多组同区域城市间的廉价机票。票价之所以低廉是由于下列几种措施节约了成本：西南航空并不通过旅行社来销售机票，因此减少了10%的佣金成本；西南航空不提供机上餐饮，因此起飞与着陆的时间都比其他需装载食物上机的航空公司短；也由于不提供餐饮，机组成员的人数也可减少；西南航空并不事先派位，以免降低登机速度（译注：乘客若需对号入座，会因上机后寻找座位而耽误时间）。这项战略为乘客提供“享受较少，价格大幅降低”的服务。与令人怀疑的机上餐饮的品质相比，乘客更偏爱降低票价的做法。西南航空聘用并训练出热诚的机组人员，他们以对乘客态度友善而著称。甚至有些死心塌地的西南航空乘客说，西南航空事实上提供的是“超值的服务”，而非“享受较少，价格大幅降低”的服务。

康柏电脑：康柏电脑向来是个人电脑市场上最积极于降低售价的厂商，这使它赢得市场占有率第一的地位。康柏电脑并不会因为价格低廉而牺牲服务品质。事实上，它在新功能的引进上，也居于领导地位。康柏电脑接受薄利多销的营运方式，并且运用“经验曲线定价法”。然而，最近它必须面对标榜更低价的电脑直销厂商的挑战，例如戴尔电脑与盖特威电脑，因为这些电脑直销商不必支付服务费用给中间商。由于戴尔生产电脑是以一次一部的接单生产方式进行，它不但可附上适合个别需求的软件，更可降低12%的成本；而康柏电脑则必须预测需求，并将电脑运送给零售商，它必须担负较大的库存与电脑落伍的风险。康柏电脑目前正在实验一些可与电脑直销厂商一较高下的新方式，包括自行经营部分直接营销的业务。康柏电脑可能必须决定是否要保留成本较高的中间商通路，或是全部投入直接营销的领域。

沃尔玛商场：今日的沃尔玛商场是世界上最大的零售商。萨姆·沃尔顿（Sam Walton）基于多项原则而建立起他的零售帝国，其中重要的原则包括“满意保证”（Satisfaction Guaranteed）与“每天的价格都是如此低廉”（Everyday Low Prices）。沃尔玛拥有业界最低的成本，比竞争对手凯马特商场（Kmart）还低，也比西尔斯百货和其他超大型零售商要低得多。它的低成本是以下因素带来的：相当厉害的与供应商讨价还价的能力；店面设于房地产价格较低的区域；由于许多城镇竞相争取沃尔玛在该地设店，它便能选择提供最多补贴的城镇；杰出的信息系统使沃尔玛能保持更有效率的库存水平。沃尔玛利用成本较低的优势地位，宣称它的价格保证比其他的零售商低廉，因而许多人要采购时，总是会先到沃尔玛看看。与早期折扣店总是显得单调粗糙的建筑与摆设不同的是，沃尔玛提供极佳的购物走道，两旁陈列许多全国知名品牌的产品，门口有态度和善的迎宾人员，而且不会询问顾客要求退货的理由。(www.xing528.com)

玩具反斗城与其他大型专卖店：大型专卖店是标榜在某一类别内拥有最多的产品选择而且价格最便宜的商店。玩具反斗城是大型专卖店的滥觞者之一，占有今日全美玩具销售额的40%左右。家长都知道在玩具反斗城内可找到最多种类的玩具，价格也最低。玩具反斗城的实力之强，使得玩具制造商在设计与推出玩具前，都会先和它商议。玩具反斗城常常会在某些设计的改变、大力推广的计划与其他条件上，采取强硬的态度，以作为允许新玩具上架的条件。其他采取相同做法的大型专卖店，还有办公用品大卖场（OfficeMax）、家用货仓（Home Depot）与运动商场（Sportsmart）等。

对愿意放弃某些服务的顾客提供低价

当顾客坚持享有较低价格时，厂商可采取的一个战略就是要求他们放弃包含于价格中的某些服务，例如免费运送、免费安装或免费培训。厂商可将删除服务所节省的潜在开支予以量化。其中的关键在于厂商的降价金额必须小于实际节省的成本。因此，假如企业通常花100美元在提供运送上，它可以提供降价80美元但不负责运送的交易选择。如此一来，该企业可借由不附带其他服务的模式，增加20美元的获利。

低价战略的缺点

成本低的公司在低价战略的制定上，通常居于最有利的地位——虽然它们也可选择制定较高的价格，并将此部分的收益投入产品与服务的改良。但真正的问题是，在全球竞争的时代，低成本的厂商能维持多久低成本的地位。厂商原本在美国境内从事生产，后来为了追求较低的成本，便把生产线转移至台湾。随着台湾的成本日益增高，厂商又把生产线移至马来西亚。而后，中国大陆和印度的制造成本变得更低廉，中欧也衍生出新的低成本竞争者。而另一个打算建立该产业的国家，也许会对新兴产业予以补贴，补贴的金额可使得其国内产品的售价低于国外厂商的售价（译注：因新兴产业在导入期所花费的成本较高，一般国内厂商自然会将此成本反映在售价上）。显而易见地，长期维持最低成本的地位并非易事，这使得长期采取低价制胜的战略并不太可靠。