科特勒谈营销：维系顾客，提高忠诚度

终身维系顾客

现在，我们已了解维系并培养顾客的重要性。今日聪明的企业已不再自视为在推销产品，而是自视为在创造具获利性的顾客。它们不仅想创造顾客，还想终身拥有他们。

最近一些书籍对企业这方面的兴趣提出证明，例如《市场拥有权：成为市场老大的艺术与科学》（Market Ownership：The A rt and Science of Becoming#1）与《终身顾客》（Cus2 tomers for Life）等等。但这并不代表顾客希望被拥有。事实上，顾客希望能保留自由选择权。然而，营销人员却希望能拥有顾客，希望顾客“忠诚”。

不但如此，营销人员还希望能够增加他的产品在顾客生意上的占有率：不但成为某特定产品的独家供应商，并供应更多种买主打算购买的物品。这也就是所谓的追求“顾客占有率”（share of customer）。举例而言，银行希望能增加顾客“荷包”的占有率；超级市场希望能增加顾客“肚皮”的占有率。今日，哈雷机车公司（Harley2Davidson）贩售的不只是机车而已，还包括皮夹克、太阳眼镜、刮胡乳霜、哈雷啤酒、哈雷香烟等，甚至还在纽约市经营一家哈雷饭店。我们可以这么说，哈雷希望能创造并拥有一种“顾客生活方式”（customer life style）。

这也就是“关联营销”（affinity marketing）的目标。企业会将某一群体设为目标，例如牙医与美容师，并试图向他们出售符合他们需求的一系列产品或服务。这一群体中的成员，都有共同的困扰、需求与生活方式；企业可据此向他们推销保险、旅游计划、金融服务等。

要将新顾客培养成购买量更大与更为忠诚的顾客，其中牵涉到顾客所历经的几个阶段。主要的顾客发展阶段（cus2tomer development stages）如下：

首度惠顾顾客→续购顾客→客户→大力提倡者→会员→伙伴→部分持有人

以下我们逐一审视各个阶段，并思考能把顾客推至下一阶段的做法。

首度惠顾顾客

首度惠顾顾客——无论是购买网球拍、汽车、法律服务还是投宿旅馆——都会对此笔交易与供应者形成一种感受。在交易发生前，顾客已基于他人的告知、卖方的承诺、过去相似交易的一般经验，而产生某种期待。在交易发生后，顾客会体验到五种满意度中的一种：

极为满意满意没感觉不满意非常不满意

新顾客是否会再度购买，与他初次购买的满意度有很大的关联性。假如非常不满意、不满意或没感觉，这名顾客可能就此一去不回。若是感到满意，顾客可能会再度惠顾；假如非常满意，顾客再度上门的几率便非常高。然而，企业却常常分辨不出哪些是满意的顾客，哪些又是非常满意的顾客。当其他的供应商提供相等或更高的满意度时，原来感到满意的顾客也会轻易溜走。但极为满意的顾客，较不可能去寻找自认能提供相同满意度的其他供应商。根据施乐公司的报告，完全满意的顾客在18个月后再度购买施乐产品的机会，是满意顾客的6倍之多。

想要吸引顾客再度上门的企业，必须定期对顾客满意度进行调查。最好的情况是：顾客满意度指标（Customer Satis2 faction Index，CSI）显示，大部分的顾客都感到满意或是高度满意。不幸的是，这种情况很少发生。对顾客满意度的研究显示，顾客对交易感到不满的比例，竟然高达大约25%！更糟的是，这些感到不满的顾客，其中有95%不会提出抱怨，也许是因为不知如何或是该向谁提出抱怨，或是认为不必白费力气去提出抱怨。

如果顾客满意度指标显示感到不满的顾客人数众多，那么该企业便应该探究个中缘由。有一种可能是该公司的业务人员过于得寸进尺，试图说服顾客购买不符合他需求的产品或服务。另一种可能是该公司夸大了产品或服务的表现，结果消费者大感失望而产生不满。不论是上述何种情况，顾客也许都不会再度上门。

企业必须估计流失顾客的成本。举例而言，某一交通公司估计，由于服务欠佳，它每年大约失去5%的顾客。以下便是该公司对失去顾客的成本的计算：

该公司原本有64000名客户。

由于服务欠佳而流失5%的客户数为3200名（0105×64000）。

平均每一流失的客户消费4万美元。

因此该公司由于服务欠佳，造成一年损失12800万美元（3200×40000）的营业额。以该公司的获利率10%计算，它的净损失为1280万美元（0110×128000000）。S

该公司若能花钱改善服务的质量，将可大幅提升获利能力。即使花费1280万美元于建议或计划上，以确保日后再也不会因欠佳的服务而造成任何损失，仍属值得。事实上，花费比此再高数倍的金额仍划得来，因为因此而保留下来的顾客，每年所带来的顾客收益将持续数年之久。

感到不满的顾客所造成的损害，不只是企业损失这些顾客的终身消费金额而已。企业千万不可低估愤怒的顾客所产生的力量。“技术性协助研究计划”（TARP）的研究发现，一位深为不满的顾客会向其他的11名人士诉说其失望感，而这11人又会再告诉其他人；最后听过此公司不良事迹的潜在顾客人数，会呈指数型的增加。所以该公司损失的不只是感到不满的顾客的终身收益，还有许多因此决定不向该公司采购的潜在顾客。

当然，感到失望的顾客未必会流失。有警戒心的公司会建立起某些机制，使得感到不满的顾客能轻易地与公司取得联系。小型饭店已不再贴出“只在上午9点至10点之间接受投诉”的告示。宝洁、惠而浦与通用电器都提供免付费电话，消费者可利用此电话对公司提出投诉、咨询或建议。必胜客比萨（Pizza Hut）在所有的外送比萨盒上印制有免付费电话的号码，当有顾客投诉时，顾客服务部门便会寄发一份语音邮件给店经理，而店经理必须在48小时内拨电话给这名顾客，并解决这项投诉。这些公司利用以下的程序，恢复它们在顾客心中的商誉：

11设立一条每周7天，每天24小时的免付费热线（电话、传真或电子邮件），以接受顾客的投诉并采取行动。

21尽快与投诉的顾客取得联系。公司的回应速度越慢，顾客的不满程度越高，并会导致负面的口碑。

31承担令顾客感到失望的责任，不要把失误归咎于顾客。

41安排能体会顾客心情的服务人员。

51迅速地解决投诉，使顾客感到满意。有些投诉的顾客并非想获得补偿，而是更想得到公司重视投诉的表示。

有讽刺意味的是，提出投诉但得到满意解决的顾客，比从未感到失望的顾客，常常更具有忠诚度。如果他们的投诉能得到解决，大约有34%曾经强烈投诉的顾客会再度惠顾，而投诉较轻的顾客再度光临的百分比更会上升至52%。假如投诉能迅速获得解决，再度惠顾的顾客比率将介于52%（强烈投诉）与95%（轻微投诉）之间。

从失望顾客的心目中赢回商誉的方式有许多种。公司可提供用于下次购买的折价券或是一份小礼物给顾客，以弥补自身的过失。西雅图一家名为“保证满意简餐公司”（Satis2 faction Guaranteed Eateries，Inc.）的连锁餐厅老板蒂莫西·菲恩斯塔尔（Timothy Firnstahl），制定了如下工作原则：如果顾客等待上菜的时间超过10分钟但不满20分钟，奉送免费的饮料；如果顾客等待的时间超过20分钟，这顿饭完全免费；如果顾客选好座位坐下后面包未在5分钟之内送上，免费提供蛤蜊浓汤。

续购顾客

首度惠顾顾客所带来的获利性各有不同。有些顾客会大手笔地采购，并且有财力与兴趣购买更多的东西；有些人的采购金额并不大，而且以后可能也不会再度采购。因此，营销人员必须把重心放在首度惠顾的顾客上，并致力于将他们转变为续购顾客。(www.xing528.com)

企业发现，依照“续购深度”（depth2of2repeat）来对顾客进行分类是一种颇为有用的方式。汽车公司应分辨出向同一家经销商购买一辆车、两辆车、三辆车或更多辆汽车的顾客。像天涯海角等目录邮购公司，以惠顾时间、频率、金额（recency，frequency，monetary value，也就是众所周知的RFM公式）对顾客进行分类。最佳的客户是那些最近曾购买、经常购买且购买金额很大的顾客。

企业已发现，向某公司购物的历史越久的顾客，对该公司而言，便越具有获利性。老主顾较具获利性的因素有四：

11假如高度满意的话，留下来的顾客会随着时间增加而购买更多的物品。一旦顾客与卖方建立起购买关系，他们便会持续地向同一卖方采购，部分原因是由于顾客懒得另寻其他供应商。假如需求增长，顾客便会买得更多。卖方所介入的过程有二：

（1）交叉推销：卖方在产品线中增加可吸引同一批顾客的其他项目，并以这些新的项目引起顾客的注意。电脑推销人员会向顾客展示打印机、调制解调器、软件与其他支持电脑的产品项目。某银行也许会挑起一位在该行新开立定期存款账户的顾客之兴趣，请他也同时考虑该行所提供的贷款与信托服务。

（2）进阶推销：只要顾客有设备报废或有重新供应的需求，卖方可协助顾客了解尽早更换或升级的好处。依据顾客购买汽车或电脑时所留下的记录，公司能够了解何时可向这些顾客促销更新、表现更好的同类产品。进阶推销不应太早开始进行：刚买了一部新车的顾客，在几年内将不会考虑换车。但另一方面，假如卖方耽搁得太久，他可能会发现这名顾客已另购其他汽车了。

21留下来的顾客的服务成本，会随着时间的增加而递减。续购顾客的交易行为会变成例行公事。许多事情不必签署一大堆文件，双方也能互相了解。信赖感一旦建立，可为双方省下大量的时间与成本。

31高度满意的顾客，经常会把卖方推荐给其他的潜在顾客。

41在面对卖方合理的价格调涨时，长期顾客较不具价格敏感性。

由于以上这些因素，顾客保留率（customer retention rate）高的公司具有较佳的获利性。弗雷德·赖克霍德（Fred Reichheld）曾搜集了一些顾客保留程度较高的公司的资料，并考证出它们具有较高的获利性。图711便是一个例子，它显示某些保险公司的顾客保留率与获利率之间的关系。很明显地，顾客保留率较高的公司，具有较高的获利性。事实上，赖克霍德的结论是：企业若能提高顾客保留率5个百分点，获利率便可提高35%—95%；其中的差距，视特定产业的经济状态而定。

资料来源：Frederick Reichheld,The Loyalty Effect(Boston:Harvard Busi2 ness School Press,1996),p.13.Based on Bain estimates,U.S. Operations.

图　711　保险经纪业顾客保留率和获利性的关系

由于较长期的顾客对公司而言较具获利性，公司也乐于另眼相待。在确定“最具价值的顾客”（Most Valuable Cus2 tomers，MVCs）之后，公司也许会寄上生日贺卡、小礼物、特别的运动或艺术活动邀请函，或作出其他体贴入微的表示。

客户

我们以“顾客”（customers）一词来代表向公司购买物品者。然而，专业的公司——会计事务所、法律事务所、建筑事务所——都使用“客户”（client），而非“顾客”一词。它们之间有何差异？第一，专业性事务所的成员，更了解他的客户。第二，他们付出更多的时间，以协助并满足客户。第三，他们与客户之间的关系更有持续性，并因此对客户更加熟悉，更能为客户设想。

由于资料库营销的力量，一个拥有许多顾客的企业，目前已可开始视“顾客”为“客户”，并以“客户”的方式对待。今日若有一名顾客打电话给诸如比恩型录公司（L.L.Bean，一家服饰目录邮购公司）或是联合汽车保险公司（USAA Insurance，一家专门针对军人家庭的保险公司）等公司，电话营销人员马上可从电脑屏幕上看到这名顾客的资料，这些都拜来电显示（caller2ID）之赐。比恩型录公司的电话营销人员可能会说：“琼斯太太，你喜欢上个月所买的夹克吗？”USAA的电话营销人员也许会问：“史密斯中尉，修车厂修理您的汽车车门时的态度令您满意吗？”

这些公司都将顾客视为客户，并且流露出并非是仅想推销下一笔生意的关心态度。

大力提倡者

客户愈欣赏该公司，愈可能对它加以赞美，无论在主动或受邀发表意见时皆然。“满意的客户便是最佳的广告。”依据帕克—汉尼芬公司（Parker2Hannifin）首席执行官杜安·柯林斯（Duane Collins）的说法：“满意的顾客会变成你的信徒。”许多公司把目标放在创造出狂热者（fan），而非顾客。狂热者短期性地热烈追求某项事物，这正可描述出哈雷机车的车主对哈雷公司与该公司产品的感觉。人们对朋友与相识者意见的信赖，远超过他们在媒体上所看到的广告或是代言人对产品的大肆宣传。真正的问题在于，企业是否能采取额外的措施，以刺激正面口碑的产生。

向感到满意的顾客询问其朋友的姓名，或是询问他们是否愿意担任该公司的推荐人，都是显而易见的选择。牙医可能会在办公室贴上一句标语：“假如您对我的服务感到满意的话，我很乐意让您的朋友也感到满意。”某家推销名为“无限泳池”（Endless Pools）的成品泳池系统的公司，曾安排新的潜在顾客前往参观对该公司极为满意之顾客的泳池。企业也试图赢取舆论领导者的心，由他们推荐该公司产品。里吉斯·麦克纳曾谨慎地考证利用舆论制造者对新科技产品传播正面信息的步骤。

会员

为了进一步地使客户更具有忠诚度，厂商也许会推出享受特殊优惠权利的会员方案。此创意便在于假如会员享有足够的特殊利益，他们便不愿意转换品牌，以免失去原来享有的权利。

会员方案的级别与种类相当繁多。有些是面对所有人士，有些则是受邀者才能加入；而它们的优惠与成本也大不相同。我们会在第八章中对一些会员方案提出讨论。

伙伴

有些公司更进一步地将顾客视为伙伴，请顾客对新产品的设计提供协助，对该公司的服务提出改善的建议，或邀请顾客担任顾客小组（customer panel）成员，我们可从这些做法明了其用意所在。

伙伴关系在企业间比在大众消费市场上更常见。建筑设备的全球市场领导者凯特皮勒公司（Caterpillar），不只将代理商视为顾客与中间商，更将它们视为伙伴。凯特皮勒公司会主动征询代理商对其新的设备机型、营销战略与定价政策的意见。无独有偶，为克莱斯勒汽车设计整套坐垫系统的约翰逊控制公司（Johnson Control），便是属于某一汽车公司的独家供应商。它将顾客——克莱斯勒汽车视为伙伴。事实上，克莱斯勒鼓励它所有的重要系统供应商将克莱斯勒视为伙伴。

妙利坚公司（M illiken&Company）是生产地毯、椅套、毛巾等纤维制品的领导厂商，它将顾客视为伙伴，并鼓励它们成为“利润共享的伙伴”（Partners for Profit，PFP）。凡是同意与妙利坚签署一份为期5年的合约，向它购买毛巾的工业洗衣店（译注：指相对于以一般个人、家庭为顾客的洗衣店），都可得到数项优惠：专属的运送路线软件、保存洗衣记录的软件、报道工业洗衣界发展情况的通讯，并免费为洗衣公司的销售人员提供业务培训。其实，妙利坚销售的并不是毛巾，而是“洗衣的获利力”。它的目标在于使得其顾客——也就是洗衣店能够增加利润；而且在这过程当中，也使本身增加利润。对妙利坚而言，“本公司的成功有赖于我们顾客的成功”。

部分持有人

或许最高的待遇，便是让顾客成为股东，也就是公司的部分持有人。事实上，在某些企业中，顾客便是其法律上的持有人。举例而言，有一种相互保险（mutual insurance）公司便是由顾客持有（相互保险公司未必对投保顾客特别殷勤，但原则上如此）。消费合作社的顾客，同时也就是该合作社的持有人。在由批发商出资成立的合作社中，零售商也持有该合作社的股份。零售商通过合作社采购物品，所收到的股利便是基于当初的采购金额而定。在消费合作社中，消费者对合作社的政策拥有发言权，并以消费的程度来决定股利所得的多寡。

我并不是建议所有的企业都应该致力于把顾客变成伙伴、持有人或共同持有人。这些用语常常只是聪明的企业向顾客表现出来的一种态度，而非着重于顾客在法律上的地位。